يسهل التحليل البيئي قياس الوضع الحالي للمنظمة ويساعد على التنبؤ بالمستقبل.
وبما أن التحليل البيئي يكشف عن المعلومات ذات الصلة ذات التوجه المستقبلي، فإنه يمكّن القادة التنظيميين من تنفيذ برامج العمل الإستراتيجية المناسبة لضمان نمو المنظمة وربحيتها وبقائها.
للاستفادة من التحليل البيئي، من الضروري ترجمة المعلومات إلى شكل قابل للاستخدام لتحديد الأهداف وصياغة استراتيجية لتحقيقها.
لتحليل البيئة، أول ما يجب فعله هو تحديد وتحديد القوى البيئية ذات الصلة بالمنظمة والصناعة المعنية والمنطقة الجغرافية التي تخدمها المنظمة.
على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تخدم لندن فقط، فإن منطقتها الجغرافية ستكون مدينة لندن فقط.
ومع ذلك، إذا كانت منطقة عملياتها تغطي أوروبا بأكملها، فإن المنطقة الجغرافية التي سيتم وضعها في نطاق التحليل ستكون الدولة بأكملها.
مرة أخرى، قد لا تكون جميع العوامل الخارجية أو الداخلية مرتبطة بالضرورة بالتحليل المستهدف. في هذه الحالة، يجب تحديد العوامل والقوى ذات الصلة أولاً حتى لا يحدث هدر بسبب جمع المعلومات غير الضرورية.
ثانياً، يجب على الاستراتيجيين التأكد من توفر المعلومات المتعلقة بالقوات المحددة مسبقاً.
يتعلق الأمر بمسح البيئة والتنبؤ بما قد يحدث في المستقبل - سواء كان مناسبًا أو غير مناسب.
المرحلة الأخيرة هي تفسير المعلومات التي تم جمعها من البيئة.
يعد استيعاب البيانات وتوليفها أمرًا بالغ الأهمية، حيث يعتمد النجاح في صياغة استراتيجية مناسبة على مدى دقة تفسير البيانات/المعلومات لاستخدامها في تخطيط استراتيجي.
بينما يسعى المديرون إلى إجراء تحليل للبيئة، فإنهم بحاجة إلى:
- أولاً، تحديد عوامل البيئة المراد تحليلها ليتم متابعتها تسلسلياً عن طريق مسح البيئة،
- التنبؤ بالمستقبل،
- تفسير البيانات/المعلومات و
- وأخيرًا، قم بصياغة استراتيجية بناءً على الأهداف المحددة بالفعل، مع الأخذ في الاعتبار الحقائق التي تصورها المعلومات.
تحليل البيئة الداخلية
يعد تحليل البيئة الداخلية للمنظمة جزءًا أساسيًا من تحليل الموقف. إن وضع المنظمة، سواء كانت تجارية أو أي نوع آخر من المنظمات، هو وذلك من خلال العوامل البيئية الداخلية والخارجية.
عند إجراء تحليل لكل من أنواع البيئات الداخلية والخارجية، يمكن للمديرين أن يكون لديهم فكرة واضحة عن الوضع العام للمنظمة.
خارجي العوامل البيئية يقيم خارج المنظمة ويصور الوضع الخارجي. العوامل البيئية الداخلية تكمن داخل المنظمة وتصور الوضع الداخلي.
يساعد التحليل البيئي الداخلي (يفضل البعض تسميته ببساطة "التحليل الداخلي") المديرين على تحديد نقاط القوة والضعف الداخلية فيما يتعلق بالعوامل البيئية الداخلية المختلفة.
يتم إجراء تحليل لكل عامل في مجالات مختلفة من المنظمة.
المجالات الرئيسية التي يغطيها عادة التحليل الداخلي
يتم التحليل الداخلي لمختلف القضايا الداخلية للشركة. اعتمادا على طبيعة الشركة، يجب تغطية القضايا الرئيسية التالية في التحليل؛
- المركز المالي
- مواقف المنتجات والخدمات
- جودة الخدمة القاحلة للمنتج
- القدرة على التسويق
- بحث والقدرة على التطوير
- الهيكل التنظيمي
- الموارد البشرية
- شروط المرافق والتجهيزات
- الأهداف والاستراتيجيات الماضية والحالية
- و أكثر من ذلك بكثير
يتم تحديد هذه المجالات من خلال عناصر البيئة الداخلية التي ناقشناها سابقًا.
في التحليل العملي، إما يمكنك اجمع بيانات بناءً على كل عنصر (وهو ما قد يبدو غير عملي)، أو يمكنك تحديد مناطق محددة في كل عنصر. وبعد ذلك يمكنك متابعة تحليل كل مجال لتحديد نقاط القوة والضعف المحددة.
يجب تحليل كل مجال من مجالات الشركة له تأثير كبير على بقاء الشركة على المدى الطويل لتحديد نقاط القوة والضعف في كل مجال.
إجراء التحليل الداخلي: من يفعل ذلك؟
قد لا يكون إسناد مسؤولية إجراء التحليل البيئي الداخلي متشابهًا في جميع المنظمات. تظهر الأدلة أن الممارسات تختلف من منظمة إلى أخرى.
عادةً ما تكون الممارسات التالية سائدة في المنظمات المختلفة:
مشاركة إدارة التخطيط
تقوم بعض المنظمات بإشراك قسم التخطيط في تحليل البيئة الداخلية.
ومن المتوقع أن يكون الموظفون في قسم التخطيط ماهرين في هذا التحليل. يقومون بجمع المعلومات ثم تحليل الأوضاع الداخلية.
الاستعانة بالاستشاريين الخارجيين
تستخدم بعض المنظمات مستشارين مستقلين لإجراء التحليل الداخلي. يتمتع المستشارون الخبراء بالخبرة في تنفيذ مثل هذه الأنشطة.
ويمكنهم أيضًا تقديم وجهة نظر محايدة عن المواقف، والتي قد لا يقدمها الموظفون الداخليون في قسم التخطيط أو الأشخاص الآخرون.
تشكيل الفريق
تشكل بعض المنظمات فريقًا من المديرين الجيدين ذوي الخبرة ذات الصلة.
عادةً ما يقوم هذا الفريق بإجراء التحليل بالتعاون مع موظفي التخطيط الذين يقدمون المساعدة الفنية.
الفلسفة الأساسية وراء استخدام نهج الفريق هي أن المديرين التنفيذيين سيكونون أكثر قدرة على فهم الآثار المترتبة على التحليل، وسيكونون في وضع أفضل لتوجيه أعمالهم. تخطيط استراتيجي قرارات.
تحديد نقاط القوة والضعف الداخلية
إن تحليل عناصر البيئة الداخلية للمنظمة يوفر بيانات كافية لإعداد قائمة بنقاط القوة (نقاط القوة) ونقاط الضعف (نقاط الضعف).
قبل الشروع في التحليل الداخلي، عليك أن تفعل ذلك فهم واضح لمعنى القوة والضعف في سياق المنظمات.
قوة
القوة هي ما تفعله المنظمة بشكل جيد. إن أي شيء تستطيع المنظمة القيام به بشكل ممتاز أو فعال أو بكفاءة يعد بمثابة قوة، وهي كفاءة مميزة للمنظمة تمكنها من تحقيق ميزة خاصة في السوق.
يمكن تسمية أي مورد أو مهارة أو ميزة أخرى مقارنة بالمنافسين بنقطة قوة. أي شيء يمكن أن يكون قوة إذا كان يمنح المنظمة قدرة تنافسية معززة.
يمكن أن تأخذ القوة شكل المهارة/الخبرة، والأصول المادية القيمة، والأصول البشرية القيمة، والأصول غير الملموسة القيمة، والتحالفات المثمرة، وما إلى ذلك.
تعد المرافق المادية الكافية مثل الأراضي والمباني أو الآلات، والموارد المالية الكافية، والأشخاص المدربين والمؤهلين للتسويق، وأنظمة المعلومات المُدارة بشكل جيد، والقيادة العليا، والصورة الجيدة للمنظمة، من بعض نقاط القوة الداخلية.
ضعف
يتم تمييز الضعف من تحليل العوامل البيئية الداخلية.
يشير الضعف إلى ضعف المنظمة فيما يتعلق بواحد أو أكثر من العوامل الداخلية مثل الموارد المادية، الموارد البشريةإلخ. لذلك يمكننا أن نقول أنه إذا كانت المنظمة تفتقر إلى شيء ما أو تفعل شيئًا سيئًا. إنه ضعف.
حتى لو كان الشرط يضع المنظمة في وضع غير مؤات، فإنه يسمى أيضا ضعف. والضعف يدل على نقص أو تقييد أو قيد.
وأي ضعف يؤثر سلباً على أداء المنظمة.
يمكن أن تتعلق نقاط الضعف الداخلية للمنظمة بما يلي:
- وأوجه القصور في المهارات ذات الأهمية التنافسية؛
- الافتقار إلى الأصول المادية أو التنظيمية أو غير الملموسة ذات الأهمية التنافسية، أو
- ضعف/فقد القدرات التنافسية في المجالات الرئيسية.
وتشمل أمثلة نقاط الضعف الداخلية عدم كفاية الموارد المادية والمالية، والمديرين التنفيذيين غير المدربين، والعلاقات المتوترة بين العمال والإدارة، وضعف القيادة على القمة، واستخدام التكنولوجيا القديمة التي تعيق الإنتاج، وما إلى ذلك.
ويظهر إطار للتحليل البيئي الداخلي.
يشير هذا الإطار إلى العديد من المشكلات التي يجب معالجتها أثناء إجراء التحليل الداخلي. هذه اعتبارات مهمة لتحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة.
إطار عينة للتحليل الداخلي
| وجود كفاءة تنافسية متميزة | واضح رؤية ومهمة مفصلية |
| وجود الموارد المالية الكافية | قيادة ضعيفة |
| امتلاك مهارات تنافسية ممتازة لتحقيق الميزة التنافسية في السوق | الآلات المستخدمة في عملية الإنتاج هي النخبة جزئيًا أو كليًا |
| السمعة الطيبة للشركة | الأشخاص الإداريون هم أشخاص يتمتعون بالاحترافية |
| الوصول إلى اقتصاديات الحجم | - نقص الكفاءات بين الموظفين |
| المنظمة لديها التكنولوجيا الخاصة بها | سجل حافل في تنفيذ الاستراتيجية |
| وجود مزايا التكلفة في واحد أو أكثر من عناصر سلسلة القيمة للمنظمة | أنشطة البحث والتطوير متخلفة كثيرا عن المنافسين، ولا يوجد برنامج للبحث والتطوير في المنظمة. |
| المزرعة قوية في ابتكار المنتجات | صورة السوق الضعيفة |
| القيادة الديناميكية والإدارة | خطوط الإنتاج ضيقة جدًا بحيث لا يمكنها المنافسة بفعالية في السوق |
| تمكنت المزرعة من الحصول على حصة سوقية كبيرة | مهارة التسويق ضعيفة |
| التنفيذ الفعال والكفؤ للاستراتيجيات التنظيمية | عدم كفاية رأس المال العامل |
تحليل البيئة الخارجية
تحليل البيئة العامة وتحديد الفرص والتهديدات
بعد الانتهاء من تحليل العوامل في البيئة العامة وجمع المعلومات ذات الصلة، يمكن للمديرين الآن تحديد الفرص المتاحة في البيئة العامة والتهديدات المحتملة التي قد تواجهها المنظمة في المستقبل.
وبالتالي فإن مخرجات التحليل البيئي العام هي قائمة بالفرص والتهديدات العامة.
ومع ذلك، قبل الشروع في تحديد الفرص والتهديدات، يجب على المديرين تطوير فهم واضح لمعنى هذين المصطلحين.
فرصة
الفرصة هي حالة مواتية في البيئة الخارجية للمنظمة. قد تغتنم المنظمة فرصة لتحسين نموها وربحيتها.
تنشأ الفرصة عندما تتمكن الشركة من الاستفادة من الظروف في بيئتها الخارجية لصياغة و تنفيذ الاستراتيجيات التي تمكنها من تحقيق أرباح أعلى.
توفر الفرص سبلًا مهمة للنمو المربح وتشير إلى إمكانية تحقيق ميزة تنافسية.
وتشمل أمثلة الفرص فتح أسواق جديدة في بلدان أخرى، وتحرير السياسة الحكومية، وخفض الضرائب على المواد الخام المستوردة، وزيادة التخفيضات الضريبية على دخل الشركة، والدعم الحكومي، وزيادة الطلب على المنتجات بين العملاء، وما إلى ذلك.
تهديد
التهديد هو حالة/حدث غير مناسب في البيئة الخارجية. قد يتسبب التهديد في معاناة في نمو المنظمة أو ربحيتها. ينشأ التهديد عندما تكون الظروف في البيئة الخارجية تهدد ربحية الأعمال.
قد تؤدي بعض العوامل في البيئة الخارجية للشركة إلى تهديد ربحيتها.
تشمل أمثلة التهديدات التقدم المتكرر في التكنولوجيا، ودخول المنافسين الأجانب إلى السوق المحلية، وتهريب المنتجات عبر الحدود، والمنتجات المستوردة الرخيصة، والحرب الأهلية في البلاد، والأوضاع السياسية غير المستقرة، والتغييرات المتكررة في اللوائح الحكومية، والقانون والنظام غير المنضبطين. مواقف.
كيف تستجيب المنظمات للبيئة الخارجية؟
البيئية العوامل التي تؤثر على الشركات بطرق عدة. وقد تكون التأثيرات إيجابية أو سلبية. بعض القوى في البيئة قد تؤخر نمو منظمة الأعمال.
وبالمثل، قد تعطي بعض القوى دفعة مفاجئة لنمو المنظمة.
ولذلك، من الضروري لمديري الإستراتيجية أن يفهموا أهمية التأثيرات البيئية على عمليات أعمالهم.
وبناء على هذا الفهم، يمكنهم ابتكار طرق للاستجابة للقوى البيئية.
يمكن لمنظمة الأعمال أن تستخدم عدة طرق للاستجابة لبيئتها. نناقش هنا بعض التدابير المشتركة.
الضغط
يمكن للشركات توظيف جماعات ضغط قوية للمساومة مع الجهات التنظيمية لتغيير أي قانون أو الامتناع عن سن قوانين جديدة قد تؤثر سلبًا على الأنشطة التجارية.
التأثير على العملاء
يمكن للمنظمات التأثير على عملائها بطرق مختلفة. قد يبتكر المديرون استخدامات جديدة للمنتج. يمكنهم إنشاء مجموعة جديدة من المنتجات. وقد يقومون بإنشاء مجموعة جديدة من العملاء للمنتجات أو توجيه جهودهم نحو إبعاد العملاء عن المنافسين.
تطوير الشراكة الاستراتيجية مع الموردين
إحدى طرق التأثير المباشر على البيئة هي إقامة علاقة طويلة الأمد مع الموردين. يمكن للمنظمات القيام بذلك عن طريق توقيع عقود طويلة الأجل بأسعار ثابتة.
وهذا من شأنه أن يكون بمثابة التحوط ضد التضخم. يمكن للمنظمات أيضًا حماية نفسها من الأزمات المتعلقة بالعرض من خلال إنشاء روابط خلفية (إنتاج موادها).
على سبيل المثال، قد تبدأ شركة المياه المعدنية في إنتاج الزجاجات بنفسها، أو قد تصبح شركة المشروبات الغازية/تجهيز الفاكهة هي المورد للعلب.
على سبيل المثال، نجحت تويوتا وهوندا في استخدام العلاقات الاستراتيجية مع الموردين.
وبالمثل، ترتبط شركتا Dell وEMC بشكل استراتيجي ببعضهما البعض. تعد شركة Dell هي الموزع لمنتجات التخزين الخاصة بشركة EMC. تعمل الشركتان معًا في التصميم الفني للأنظمة وبيعها لعملاء Dell.
اجتياز الحدود
قد تنخرط الشركة في توسيع الحدود للتعرف على ما تفعله المنظمات الأخرى. يُطلق على الشخص اسم مفتاح الربط الحدودي الذي يجمع المعلومات من خارج المنظمة أثناء عمله في الميدان. مندوبو المبيعات ووكلاء الشراء ومديرو العلاقات هم الأكثر ملاءمة كمفكات للحدود.
الاستجابة الاستراتيجية
قد تقوم الشركة بتغيير استراتيجيتها للتعامل مع التغيرات البيئية.
قد يتخذ تغيير الإستراتيجية أيًا من أشكال التغيير الطفيف في اعتماد الإستراتيجية، أو استراتيجية جديدة تمامًا، أو الحفاظ على الوضع الراهن، والذي من شأنه أن يلبي متطلبات بيئته التنافسية بشكل أفضل اعتمادًا على المواقف السائدة.
التركيبات التنظيمية
لدخول أسواق جديدة، أو الحفاظ على مكانة بارزة في السوق الحالية، أو لأسباب استراتيجية أخرى، قد تلجأ الشركة إلى الاندماج أو الاستحواذ أو الاستحواذ أو التحالف.
قد تتحد (تدمج) شركتان أو أكثر لإنشاء شركة جديدة.
يجوز لشركة ما شراء شركة أخرى للحصول على أصولها. في حالة الاستحواذ (أو الاستحواذ)، قد تستمر الشركة المستحوذة في العمل كشركة تابعة للشركة المستحوذة، أو قد تتوقف الشركة المستحوذ عليها (التي تم الاستحواذ عليها) عن الوجود وتصبح جزءًا من الشركة المستحوذة.
عندما تقوم شركتان أو أكثر بمشروع جديد، فإنه يصبح تحالف استراتيجي.
تحليل بيئة الصناعة
الصناعة هي "حاوية" المنافسة.
يجب على واضعي الإستراتيجية أن يفهموا الكثافة التنافسية في الصناعة. تؤثر الكثافة التنافسية على العمليات التجارية للشركة بشكل كبير.
وبالتالي، تحتاج الشركة إلى مراجعة الكثافة التنافسية وتناسب استراتيجيتها لبيئتها الصناعية.
لا يمكن لأي منظمة أن تتوقع وضع استراتيجية جيدة دون إجراء تحليل مفصل لبيئة الصناعة.
ولهذا السبب فمن المسلم به على نطاق واسع أن صنع الإستراتيجية الجيدة يجب أن يسبقه صناعة جيدة وتحليل تنافسي. يوفر تحليل الصناعة المعلومات الضرورية حول مواقف الصناعة.
ومن هذا التحليل، يمكن للمديرين الحصول على معلومات تتعلق بالعديد من القضايا المتعلقة بالصناعة مثل ما يلي:
- السمات الاقتصادية للصناعة مثل حجم السوق وعدد العملاء والبائعين والتكنولوجيا وطبيعة. توحيد المنتج، وإمكانات نمو السوق، واحتمال تحقيق الربح، وما إلى ذلك.
- قوة المنافسة والضغوط التنافسية.
- القوى الدافعة الرئيسية في الصناعة التي تسبب ضغوطًا من أجل التغيير.
- الوضع المالي والتنافسي للمنافسين في السوق.
- الاستراتيجيات التي ينفذها المنافسون.
- تشمل عوامل النجاح الرئيسية لهذه الصناعة تصميم صناعة الملابس.
- جاذبية الصناعة من حيث آفاق النمو ودرجة عدم اليقين في المستقبل.
باستخدام هذه البيانات، يمكن للمديرين تحقيق عدة أغراض؛
- تحديد واختيار مجال الشركة من خلال تحديد صناعتها والأسواق التي تخدمها.
- تحديد الفرص التجارية وكشفها الأسواق المتخصصة,
- توفير معيار لتقييم الشركة مقارنة بالمنافسين، وبناء عليه تطوير المهارات والقدرات اللازمة للنجاح.
- اختصار زمن استجابة الشركة لتحركات المنافسين.
- تقييد أو استباق تحركات المنافسين.
- تشجيع التطوير التنظيمي من خلال التفاعلات المتكررة بين المديرين التنفيذيين أثناء التحليل.
- مساعدة الشركة على اكتساب ميزة تنافسية من خلال تحديد المجال الذي تتمتع فيه بميزة كبيرة على منافسيها.
- تعزيز التعلم التنظيمي من خلال تعريض المديرين لأفكار وأفعال منافسيهم.
- توفير رؤى لا تقدر بثمن في الصناعة والمنافسة، والتي تساعد المديرين على تحديد الاستراتيجية المناسبة.
تحليل المنافسة في الصناعة
يمكن للمديرين في الشركة استخدام نماذج مختلفة لتحليل بيئة الصناعة.
ومع ذلك، الأكثر استخداما على نطاق واسع نموذج تحليل المنافسة في الصناعة هو نموذج مديري القوى الخمس لمايكل بورتر يمكنهم استخدام هذا النموذج لتحليل البيئة التنافسية في الصناعة التي تعمل فيها شركتهم.
ال يوفر نموذج القوى الخمس إطارًا لتحديد الفرص والتهديدات المتعلقة بالصناعة..
للتغلب على هذا القصور في نموذج بورتر، تم استخدام نموذج القوى السبعة من قبل طومسون وستريكلاند.
من المسؤول عن إجراء التحليل الداخلي؟
قد لا تكون مهمة إسناد مسؤولية إجراء التحليل البيئي الداخلي متشابهة في جميع المنظمات. تظهر الأدلة أن الممارسات تختلف من منظمة إلى أخرى.
عادةً ما تكون الممارسات التالية سائدة في المنظمات المختلفة:
مشاركة إدارة التخطيط
تقوم بعض المنظمات بإشراك قسم التخطيط في تحليل البيئة الداخلية. ومن المتوقع أن يكون الموظفون في قسم التخطيط ماهرين في هذا التحليل. يقومون بجمع المعلومات ثم تحليل الأوضاع الداخلية.
الاستعانة بالاستشاريين الخارجيين
تستخدم بعض المنظمات مستشارين مستقلين لإجراء التحليل الداخلي. يتمتع المستشارون الخبراء بالخبرة في تنفيذ مثل هذه الأنشطة. ويمكنهم أيضًا تقديم وجهة نظر محايدة عن المواقف، والتي قد لا يقدمها الموظفون الداخليون في قسم التخطيط أو الأشخاص الآخرون.
تشكيل الفريق
تشكل بعض المنظمات فريقًا من المديرين التنفيذيين ذوي الخبرة ذات الصلة. عادةً ما يقوم هذا الفريق بإجراء التحليل بالتعاون مع موظفي التخطيط الذين يقدمون المساعدة الفنية.
الفلسفة الأساسية وراء استخدام نهج الفريق هي أن المديرين التنفيذيين سيكونون أكثر قدرة على فهم الآثار المترتبة على التحليل، وسيكونون في وضع أفضل لتوجيه قرارات التخطيط الاستراتيجي الخاصة بهم.
خاتمة
يمكن للمديرين تطوير قائمة شاملة بنقاط القوة والضعف الداخلية من البيانات الناتجة عن التحليل الداخلي.
عندما يتم دمج هذه القائمة مع قائمة الفرص والتهديدات التي يتم تمييزها من تحليل البيئة الخارجية، أ كدح يظهر الإطار.
التحليل الخارجي هو جزء مهم من عملية الإدارة الاستراتيجية.
إن تقييم الفرص والتهديدات يمكّن المديرين من اتخاذ قرارات مستنيرة بشأن تلك الجوانب التي لها تأثير على استدامة المنظمة على المدى الطويل واستمرار الربحية.
المديرين إجراء تحليل الصناعة أو التركيز على المجموعات الإستراتيجية لفهم وتحسين الوضع التنافسي للمنظمة.
يقوم المديرون أيضًا بتحليل وتفسير الآثار المترتبة على التغييرات في المجالات الاجتماعية والسياسية والقانونية والاقتصادية والتكنولوجية والدولية لتقييم ظهور الفرص والتهديدات.
وستكون مضامين التطوير أكثر وضوحا إذا تم تنظيمها في مصفوفات تصور العلاقة بين السبب والنتيجة بين متغيرات مختارة. يجب أن يكون التقييم قادرًا على الإجابة على الأسئلة التالية:
- ما هو العامل الخارجي عن حدودنا والذي يعتبر حاسمًا لبقاء المنظمة على المدى الطويل؟
- ما هي علاقة العامل بالعوامل البيئية الأخرى، وكيف يمكن للمنظمة التأثير على العامل؟
لكي تتقن التحليل يحتاج المديرون إلى تطوير المهارات مجموعة لدراسة واستيعاب وقياس تأثير العوامل المختلفة.
يجب دراسة البيئة ولكن لا تعتبر عامل تخويف. يجب على المدير أن يتذكر قبل كل شيء أن الإستراتيجية المتطورة تشكل البيئة أيضًا.
