يمكنك صياغة استراتيجية سليمة للغاية - مدروسة جيدًا ومكتوبة بشكل جيد. ومع ذلك، إذا فشلت في تنفيذها بنجاح، فستظل إستراتيجيتك السليمة بالأبيض والأسود مع تحقيق عوائد. وهذا هو السبب الذي يجعل المتخصصين في الإدارة يعطون أهمية متساوية لكل من صياغة الإستراتيجية وتنفيذها.
صياغة الإستراتيجية وتنفيذ الإستراتيجية وجهان لعملة واحدة. ويقوم مديرو المؤسسات بإنشاء هذه العملة والاحتفاظ بها والحفاظ عليها من خلال نظرة متأنية على كلا الجانبين. في محاولة لتجنب الانحراف التنظيمي والنتائج الباهتة، يجب على مديري المؤسسات اليوم تشكيل أعمال مؤسساتهم بشكل استباقي.
لبناء خريطة طريق واضحة ل ميزة تنافسيةتحتاج منظمات الأعمال إلى تطوير إستراتيجية سليمة ولكن يجب عليها أيضًا تنفيذ الإستراتيجية بنجاح. يجب أن يكونوا أذكياء في تنفيذ الإستراتيجية. لا تُعرف الإستراتيجية بأنها إستراتيجية رابحة إلا عندما يتم تنفيذها بشكل جيد.
ومع ذلك، فإن تنفيذ الإستراتيجية معقد للغاية ويستغرق وقتًا طويلاً. وكما قال طومسون وستريكلاند: "اعتماداً على مقدار بناء الإجماع، والتحفيز، والتغيير التنظيمي، فإن عملية التنفيذ يمكن أن تستغرق عدة أشهر إلى عدة سنوات".
يتعين على كبار المديرين أن يتحملوا المسؤولية الرئيسية عن صياغة الإستراتيجية وتنفيذها.
ومع ذلك، يجب على مجلس إدارة الشركة ممارسة رقابة يقظة على تنفيذ استراتيجية لضمان أن عملية الإدارة الاستراتيجية يتم تنفيذها من قبل المديرين مما من شأنه أن يفيد أصحاب المصلحة، وخاصة المساهمين / المالكين.
وينبغي عليهم أن يكونوا بمثابة نقاد داعمين وأن يقيموا بشكل استباقي مستوى مهارات تنفيذ الإستراتيجية لدى المديرين رفيعي المستوى (صياغة الإستراتيجية).
وغني عن القول أن التنفيذ الكفء ووضع الإستراتيجية المتفوقة يجعل المنظمة مختلفة بشكل مميز عن المنظمات الأخرى.
يتأثر الأداء التنظيمي بكل من عملية صنع الإستراتيجية والاستراتيجية المختصة التنفيذ، ويمكن لمؤسسة الأعمال أن تتوقع بشدة أن تصبح رائدة في الصناعة إذا تمكن مديروها من تنفيذ استراتيجياتها المدروسة بكفاءة.
وبما أن تنفيذ الإستراتيجية هو نشاط عملي المنحى، فإنه يدور حول إدارة الناس و العمليات التجارية.
يعتمد التنفيذ الناجح للاستراتيجية على ما يلي:
- حل العديد من القضايا،
- إنشاء هيكل تنظيمي سليم،
- إدارة التغيير التنظيمي،
- تطوير الكفاءات الأساسية،
- خلق قدرات قيمة،
- قيادة الناس بفعالية،
- بناء مهارات إدارة الأفراد،
- تكامل جهود العمل للعديد من فرق الموظفين،
- وضع تدابير للتغلب على الجمود المتأصل والموقف التقليدي تجاه البقاء مع الممارسات الحالية،
- التغلب على جيوب الخلاف،
- ضمان تعاون جميع الأشخاص المعنيين في تنفيذ الإستراتيجية،
- تحفيز الناس,
- تحقيق التحسين المستمر في العمليات التجارية،
- تخصيص الموارد الكافية لفرق العمل المختلفة،
- وضع سياسات داعمة للاستراتيجية وثقافة الشركات
- تركيب أنظمة الدعم.
10 مهام تنفيذ الإستراتيجية
على الرغم من أن تنفيذ الإستراتيجية يتطلب نهجًا مخصصًا، إلا أنه يجب على المديرين أداء بعض المهام العامة لتنفيذ الإستراتيجية بنجاح. استنادًا إلى الوصفة المكونة من ثماني مهام التي قدمها طومسون وستريكلاند، قمنا بوصف المهام الرئيسية لتنفيذ الإستراتيجية.
ومع ذلك، من الدروس المستفادة من تجربة تنفيذ الإستراتيجية في المنظمات المختلفة، نقترح تسع مهام للتنفيذ الكفء للاستراتيجية.
وفي هذا الصدد، يحتاج المديرون إلى توجيه أنشطتهم لمواجهة المواقف الخاصة بالشركة. إن الاعتبارات الخاصة بالشركة أمر لا مفر منه بسبب وجود مناخ تنظيمي فريد وتوافر الموارد في كل شركة.
يحتاج المديرون إلى إدراك أنه لا يوجد منظمتان متشابهتان تمامًا؛ كل منظمة لها فلسفتها، أنماط الإدارة, ثقافةوالسياسات وإجراءات العمل والاستراتيجيات والمحظورات الفريدة (المحظورات / القيود).
تتطلب الاختلافات بين المنظمات في هذه القضايا تصميم إجراءات لتلبية الاحتياجات المحددة لكل منظمة.
ممارسة القيادة الاستراتيجية
القيادة الاستراتيجية هي مصدر محتمل للميزة التنافسية وبالتالي، فهي ضرورية للغاية لنجاح تنفيذ الإستراتيجية. تُفسر القيادة الإستراتيجية على أنها القدرة على التوقع والتصور والحفاظ على المرونة وتمكين الآخرين من إحداث تغيير استراتيجي عند الضرورة.
وهي تهتم بإدارة المنظمة بأكملها ومعالجة التغيرات البيئية داخل الصناعة وخارجها.
يؤثر القادة الاستراتيجيون الناجحون في المنظمات بشكل فعال ومربح على سلوك الموظفين وأفكارهم. إنهم قادرون على خلق رأس المال الفكري.
يتعين على القادة الاستراتيجيين أن يفعلوا ذلك أداء مسؤولياتهم الكبيرة في اتخاذ القرار بأنفسهم.
على الرغم من أن المسؤولية الرئيسية للقيادة الإستراتيجية تقع على عاتق الرئيس التنفيذي، إلا أن المسؤولية الإستراتيجية الأخرى؛ القادة يشملون أعضاء مجلس الإدارة، فريق الإدارة العليا، وفي كثير من الأحيان المديرين العامين للأقسام.
وبدون القيادة الاستراتيجية الفعالة لهؤلاء الأشخاص في المنظمة، لا يمكن تصور صياغتها وتنفيذها الاستراتيجيات التنافسية. و/ يجب توفير القيادة اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية.
يؤدي القادة الفائزون عدة مهام حول التنفيذ الفعال للاستراتيجية:
- إنهم يبقون أنفسهم على اطلاع جيد بكل ما يحدث في المنظمة.
- ويقومون بمراقبة ومراجعة التقدم المحرز في عملية تنفيذ الإستراتيجية عن كثب.
- ويتعلمون الدروس من النجاح والعقبات.
- ويطورون شبكة واسعة من الاتصالات ومصادر المعلومات، الرسمية وغير الرسمية.
- يمارس العديد من القادة MBWA (الإدارة بالتجول) من خلال الزيارات المنتظمة إلى الميدان والتحدث مع الأشخاص على مستويات مختلفة.
- إنهم يحافظون على استجابة مؤسستهم للظروف المتغيرة من خلال تشجيع الناس على الإبداع والابتكار.
- إنهم يتوقعون التغييرات في متطلبات السوق ويطورون قدرات جديدة بشكل استباقي.
- إنهم يشجعون الامتثال للمعايير الأخلاقية ويبقون ملتزمين بالسلوك الأخلاقي.
- إنهم يقودون عملية إجراء التعديلات التصحيحية - ويقررون متى وماذا يجب القيام به.
بناء منظمة قادرة
يتم إعطاء أولوية عالية جدًا لبناء منظمة قادرة على تنفيذ الإستراتيجية.
إن إعطاء الأولوية القصوى لهذه القضية له ما يبرره لأن التنفيذ الناجح للاستراتيجية يعتمد إلى حد كبير على التنظيم السليم.
وتصبح المنظمة سليمة عندما يتمتع موظفوها بالكفاءة، ويتوافق هيكلها الإداري مع متطلباتها، وتتمتع بقدرات تنافسية عالية. هذه هي إجراءات بناء المنظمة المعنية بالتنفيذ الفعال للاستراتيجية.
- المكون الأول: تطوير الموظفين الأكفاء.
- المكون الثاني: القدرات التنظيمية التنافسية.
- المكون 3: الهيكل التنظيمي الديناميكي.
ربط الميزانية بالاستراتيجية
يتطلب التنفيذ الفعال للاستراتيجية إعادة تخصيص الموارد للتأكد من أن وحدات الأعمال / الأقسام / الإدارات ذات الصلة لديها ميزانيات كافية للقيام بعملها بنجاح.
يحتاج المديرون إلى أموال كافية للقيام بأنشطتهم المتعلقة بالمنظمة خطة استراتيجية.
يجب على كبار المديرين المسؤولين عن إعداد الميزانية في الشركة الاهتمام بمتطلبات الميزانية لكل وحدة لتنفيذ الإستراتيجية.
يجب تحديد متطلبات الميزانية بعناية لتخصيص الأموال بحكمة.
وهذا أمر مهم للغاية لأن قلة التمويل تؤدي إلى إبطاء التقدم وتخلق عقبات في طريق تنفيذ الإستراتيجية. كما أن التمويل الزائد يؤدي إلى هدر الموارد.
عندما يغير المديرون استراتيجية ما، تصبح إعادة تخصيص الموارد ضرورة. إذا كان على وحدة معينة أن تلعب دورًا استراتيجيًا أكثر أهمية بسبب التغييرات، فقد تحتاج إلى المزيد من الأفراد والمعدات والمرافق. وبالتالي، ستكون هناك حاجة لزيادة الميزانية التشغيلية للوحدة.
في بعض الأحيان، تقوم الشركات بتحويل الموارد من وحدة إلى أخرى، وتقليص حجم بعض الوحدات وتكبير وحدات أخرى لتتناسب مع حجمها الميزانية مع الاستراتيجية.
على سبيل المثال، في إحدى الجامعات، كانت هناك ممارسة تتمثل في نقل المسؤولين/الموظفين من منطقة إلى أخرى لتنظيم منتج تعليمي جديد والترويج له أو توسيع المرافق الأكاديمية.
وضع السياسات والإجراءات الداعمة للاستراتيجية
يجب أن تضمن السياسات التنظيمية وإجراءات التشغيل/إجراءات العمل التوافق مع الإستراتيجية. في حالة وجود انحرافات، سيتم تقييد تنفيذ الإستراتيجية. إن السياسات الداعمة للاستراتيجية ضرورية، لأنها توفر أدلة مفيدة لصنع القرار.
وبالمثل، لا يمكن تجنب إجراءات العمل الداعمة للاستراتيجية أو ممارسات العمل لأن أي انحراف عن الإجراءات الحالية قد يخلق مقاومة من الموظفين.
ومن المهم لمديري الشركة صياغة السياسات والإجراءات بطريقة تمكنهم من تقديم الدعم لتنفيذ الإستراتيجية الفعالة.
يتطلب كل تغيير في المنظمة مراجعة السياسات والإجراءات إذا لم تكن متوافقة مع الإستراتيجية الجديدة.
عندما تشرع الشركة في تنفيذ استراتيجية تنافسية جديدةيجب على كبار المديرين إجراء مراجعة شاملة للسياسات والإجراءات الحالية للشركة. وعليهم مراجعة السياسات إذا كانت هناك حاجة بشكل استباقي. وينبغي التخلص من السياسات التي لا تتوافق مع المتطلبات الحالية.
يعد هذا النوع من الإجراءات ضروريًا لأن كل تغيير في الإستراتيجية أو المبادرة من أجل تنفيذ أفضل للاستراتيجية يتطلب تغييرات في ممارسات العمل وفي سلوك الموظفين.
من المرجح أن تقوم مجموعة مختارة من السياسات والإجراءات بتوجيه تصرفات وسلوك الموظفين في اتجاه مناسب لتنفيذ الإستراتيجية.
تساعد السياسات وإجراءات العمل الجديدة في تنفيذ الإستراتيجية بعدة طرق.
أولاً، يقدمون إرشادات من أعلى إلى أسفل حول كيفية القيام بأشياء معينة. فهي تساعد على مواءمة تصرفات الموظفين وسلوكهم مع متطلبات التنفيذ الفعال للاستراتيجية.
يضعون حدودًا على التصرفات المستقلة للموظفين. إنهم يوجهون جهود الأشخاص في المنظمة بطريقة تؤدي إلى تنفيذ الإستراتيجية الجيدة. كما أنها تساعد في التغلب على مقاومة التغيير.
ثانيا (في حالة وجود شركة لديها وحدات تشغيل متناثرة جغرافيا)، تسهل السياسات والإجراءات الجديدة فرض الاتساق في كيفية تنفيذ الأنشطة ذات الأهمية الاستراتيجية.
يمكن للشركة تقديم جودة منتج وخدمة متسقة للعملاء عندما يكون هناك اتساق في ممارسات التشغيل لمختلف المصانع أو الأقسام أو المكاتب الإقليمية أو مراكز خدمة العملاء.
ثالثا، تعمل السياسات والإجراءات الجديدة على تعزيز خلق مناخ عمل يسهل التنفيذ الفعال للاستراتيجية.
ومع ذلك، فإن خلق مناخ عمل ملائم ضروري لتنفيذ الإستراتيجية يتطلب سياسات وإجراءات مدروسة جيدًا.
إرساء أفضل الممارسات
تشير أفضل الممارسات إلى الطريقة المبتكرة التي يتم بها تنفيذ الأنشطة أو العمليات التجارية من قبل الشركات التي تعتبر "الأفضل في الصناعة" أو "الأفضل في العالم".
وبعبارة أخرى، فإن أفضل الممارسات هي تلك الأنشطة التجارية للمنافسين أو بعض المنظمات الأخرى التي حققت أهداف العمل بنجاح.
قد يكون لدى الشركة أفضل الممارسات، على سبيل المثال، في تجاوز توقعات العملاء أو في تحفيز الموظفين. يمكن لشركة تأجير السيارات، مثل شركة Cab One Limited في نيويورك، أن تفخر بأفضل ممارساتها في الاستخدام المتطور لتكنولوجيا المعلومات.
ربما تكون قد طورت تقنيتها بطريقة تمكن "مدير المحطة" من رؤية موقع أي سيارة أجرة في مدينة نيويورك على شاشة الكمبيوتر وتحديد سرعة كل سيارة أجرة واتجاهها بالإضافة إلى الطرق.
يمكن للشركة تحديد أفضل ممارسات الشركات الأخرى من خلال المقارنة المعيارية.
إن المقارنة المعيارية هي البحث عن أفضل ممارسات الشركات الأخرى. فهو يكتشف مدى جودة أداء الشركة لأنشطة وعمليات معينة مقابل أفضل الشركات في الصناعة (أحيانًا الأفضل في العالم). يعد قياس أفضل الممارسات ومن ثم اعتمادها أمرًا مهمًا لتنفيذ الإستراتيجية بنجاح.
توفر أفضل الممارسات أهداف أداء مفيدة للشركة لمقارنة نفسها مع الشركات الأخرى ذات الأداء الأفضل. تساعد أهداف الأداء هذه أيضًا الشركة على التفكير في تحقيقها.
ومع ذلك هناك مذكره قانونيه.
إن النسخ الدقيق لأفضل الممارسات ليس أمرًا مرغوبًا فيه، كما أنه غير ممكن في معظم الحالات. التكيف مع مواقف الشركة أمر ضروري.
يجب تعديل أفضل ممارسات الشركات الأخرى لجعلها قابلة للتكيف. ومع مرور الوقت بعد التكيف، يمكن تحسين هذه الممارسات المكيفة تدريجيًا.
الميزة الفريدة لتبني أفضل ممارسات الشركات الأخرى هي أنها تساعد في تطوير كفاءات مميزة. وتساهم هذه الكفاءات بدورها في تحقيق الكفاءة الفائقة والجودة والابتكار والاستجابة للعملاء.
ومع ذلك، فإن النجاح في إرساء أفضل الممارسات يعتمد في الغالب على عقلية موظفي الخطوط الأمامية الذين يجب أن يوافقوا على العمل كعوامل للتغيير. ويجب أن يكونوا مستعدين للتخلي عن الطرق القديمة لفعل الأشياء، وفي الوقت نفسه، يجب أن يكونوا على استعداد للتحول إلى عقلية أفضل الممارسات.
العديد من المنظمات الكبيرة، وخاصة تلك التي تتنافس على مستوى العالم، تشارك في قياس أفضل الممارسات.
على سبيل المثال! وضعت شركة زيروكس - الشركة العملاقة المصنعة لآلات التصوير - سياسة مرجعية في الثمانينيات والتسعينيات لتحديد طرق تحسين كفاءتها التشغيلية.
وقد قامت بقياس شركة واحدة لإجراءات التوزيع H، وأخرى لعمليات الكمبيوتر المركزية، وثالثة للتسويق، وشركة مختلفة لإدارة الجودة الشاملة.
وضع آليات للتحسين المستمر
آليات التحسين المستمر للعمليات والعمليات التجارية (بما في ذلك المنتجات والخدمات) كثيرة.
ثلاثة منها تستخدم على نطاق واسع من قبل الشركات العملاقة. هؤلاء هم؛
- عملية إعادة هندسة الأعمال (وتسمى ببساطة إعادة الهندسة)،
- إدارة الجودة الكلية (إدارة الجودة الشاملة)، و
- ستة سيجما.
تقنيات التحسين المستمر هذه تحتاج إلى توضيح. ونحن نقدم شرحا موجزا لهم لفهم واسع للقراء.
تركيب أنظمة الدعم
يستلزم التنفيذ الناجح للاستراتيجية إنشاء العديد من أنظمة الدعم لمواصلة العمليات التجارية.
تعمل أنظمة الدعم الراسخة على تعزيز قدرات الشركة، وفي الوقت نفسه، تسهيل التنفيذ الأفضل للاستراتيجية. في عصر المنافسة المفرطة (التي شكلتها العولمة وثورة المعلومات)، تحتاج الشركات إلى تثبيت أنظمة معلومات متطورة وغيرها من الأنظمة/قدرات التشغيل ذات الصلة.
وما لم يتم ذلك بحكمة، فسوف يفشلون في التنافس ضد منافسيهم بأي استراتيجية. توفر أنظمة الدعم الحديثة ميزة تنافسية على المنافسين.
لدى الشركات الناجحة ممارسة لتثبيت أنظمة الدعم المطلوبة من أجل تنفيذ أفضل لأعمالها استراتيجيات الأعمال.
على سبيل المثال، تشتمل أنظمة الدعم المتعلقة بالإنترنت الخاصة بالشركة على مواقع ويب جذابة، وقدرة خادم موثوقة، ونظام دفع ببطاقة الائتمان، وأجهزة وأنظمة برمجيات للتعامل مع معالجة الطلبات/الفواتير/الحسابات المدينة/المخزون، وما إلى ذلك، وأنظمة التخزين، وغيرها الكثير.
تصميم أنظمة المكافآت الداعمة للاستراتيجية
يجب أن تكون أنظمة المكافأة والتحفيز في الشركة بحيث تعزز تنفيذ الإستراتيجية بشكل أفضل.
تساعد أنظمة الحوافز الداعمة للاستراتيجية بشكل كبير في اكتساب التزام الموظفين بتنفيذ الإستراتيجية. يجب ربط أنظمة المكافآت بالأداء المرتبط بالاستراتيجية.
وينبغي مكافأة أصحاب الأداء العالي (أي الموظفين ذوي الأداء الجيد) بشكل مناسب لتعزيز التزامهم. ويمكن تقديم المكافآت في شكل حوافز مالية أو غير مالية. يمكن للمديرين الناجحين استخدام الحوافز/المكافآت التحفيزية بشكل فعال كأداة لتنفيذ الإستراتيجية.
لتطبيق أنظمة المكافآت بشكل فعال، يحتاج المديرون أولا إلى التأكيد على المزيد من الحوافز المالية (مثل الرواتب الأعلى، والمكافآت، والمعاشات التقاعدية، وتسهيلات صناديق الادخار، والمكافآت، وخيارات الأسهم).
ومع ذلك، فإن الحوافز غير المالية لا تقل أهمية.
تشمل الحوافز الإيجابية غير المالية تحسين الأمان الوظيفي، والاعتراف بالموظفين علنًا، والإشادة بالموظفين على الأداء الجيد، والكلمات الطيبة عن الموظف في النشرة الإخبارية للشركة، والمهام الصعبة، وفرص النمو، والترقية السريعة، وتمكين الموظفين / استقلالية اتخاذ القرار، وما إلى ذلك.
ينبغي تصميم نظام المكافآت مع دراسة متأنية لعدة عوامل؛
- يجب أن يكون المكافأة النقدية نسبة مئوية كبيرة من حزمة التعويضات.
- يجب أن يحصل جميع المديرين والعمال على حوافز.
- ينبغي إدارة نظام المكافآت بعناية ونزاهة.
- وينبغي ربط الحوافز بأهداف الأداء، التي تم توضيحها في خطة استراتيجية.
- يجب أن تحدد نتائج كل موظف أهداف الأداء لكل موظف والتي يمكنه التأثير عليها شخصيًا في مجال أنشطته (وليس خارج مجال التأثير).
- ينبغي دفع المكافآت على الفور بعد تحديد الأداء الجيد.
- ينبغي استكمال المكافآت النقدية باستخدام هبرال للمكافآت غير النقدية.
- وينبغي تجنب الالتفاف على النظام لمكافأة غير المؤدين. (قد يكون من الحكمة عدم معاقبة الفشل إذا كان الفشل ناجماً عن ظروف خارجة عن إرادة الموظف).
بناء ثقافة مؤسسية داعمة للاستراتيجية
يصبح تنفيذ الإستراتيجية أسهل عندما تتوافق ثقافة الشركة مع الإستراتيجية. إذا كان هناك عدم تطابق بين الاثنين، يتم إنشاء العقبات.
يحتاج المديرون إلى تغيير الثقافة عندما أ ثقافة الشركات لا تتناسب مع الاستراتيجية الجديدة. لكن القول أسهل من الفعل. يواجه المديرون تحديًا حقيقيًا أثناء تحويل الثقافة الداخلية الموجودة إلى ثقافة داعمة للاستراتيجية.
لدى المديرين خياران:
- تغيير تلك الجوانب أو الجوانب الثقافية التي لا تتناسب مع متطلبات الإستراتيجية، أو
- قم بتعديل الإستراتيجية لتتوافق مع الثقافة الحالية إذا لم تكن تلك الثقافة عائقًا أمام تنفيذ الإستراتيجية.
من أين تأتي ثقافة الشركات؟
تنبع ثقافة الشركات من القوى الاجتماعية في المنظمة. تنشأ العديد من مكونات ثقافة الشركة مع مؤسسي (مؤسسي) الشركة وغيرهم من القادة الأقوياء. تتكون ثقافة الشركة من القيم والمعتقدات والأعراف وممارسات العمل وأساليب الإدارة المتبعة وبيئة عمل الشركة بشكل عام.
عادة ما يتشارك جميع الموظفين هذه الأمور. كما حددها هيلز وجونز، الثقافة التنظيمية هي مجموعة محددة من القيم والأعراف التي يتقاسمها الأشخاص والمجموعات في المؤسسة والتي تتحكم في طريقة تفاعلهم مع بعضهم البعض ومع أصحاب المصلحة خارج المنظمة.
تحكم القيم (أي المعتقدات والأفكار) والأعراف كيفية تصرف الموظفين داخل المنظمة.
قد يكون لدى الشركة ثقافة وثقافات فرعية مهيمنة. عندما يتشارك معظم الموظفين القيم الأساسية للمنظمة، تكون الثقافة هي المهيمنة.
إنها النظرة الكلية للثقافة. عندما يكون لدى قسم أو وحدة أو مكتب شركة معينة نظام قيم خاص بها، فإن الثقافة الفرعية تتطور في هذا المجال.
ومع ذلك، في الثقافة الفرعية، يتم الاحتفاظ بالقيم الأساسية، ولكن يتم مزج بعض القيم الإضافية الفريدة لتلك المنطقة. ومرة أخرى، يمكن أن تكون الثقافة قوية أو ضعيفة.
في ثقافة قوية، يتم تقاسم القيم الأساسية على نطاق واسع. في الثقافة الضعيفة، لا يتم مشاركة القيم الأساسية بشكل مكثف، مما يكون له تأثير أقل على سلوك الموظف.
تشير الأبحاث إلى أن ثقافة الشركات الداعمة للاستراتيجية تحفز الموظفين على تنفيذ الإستراتيجية بقلوبهم وأرواحهم.
إنهم متحمسون لأنهم يجدون بيئة يشعرون فيها بالحماس لأداء واجباتهم: توفر الثقافة الداعمة للاستراتيجية أيضًا نظامًا من القواعد غير الرسمية وضغط الأقران للقيام بالوظائف.
يجب على منفذي الإستراتيجية أن يضعوا في اعتبارهم أن الصراعات بين الإستراتيجية والثقافة يمكن أن تؤدي إلى مخاطر من خلال إضعاف التزام الموظفين. وبالتالي، لتحقيق النجاح الاستراتيجي، يجب تغيير الثقافة بدلاً من إجراء تغييرات في الاستراتيجية.
في مضطرب بيئة العمليتطلب النجاح الاستراتيجي ثقافة يمكنها دعم جهود الشركة في تنفيذ الإستراتيجية.
وهذا يعني أن الثقافة التكيفية ضرورية لتنفيذ الإستراتيجية الفعالة. تقع على عاتق الرئيس التنفيذي/كبار القادة المسؤولية الأساسية عن ضمان وجود بيئة ثقافية قابلة للتكيف بحيث يجد الموظفون توافقًا قويًا بين الإستراتيجية والثقافة.
تصميم أنظمة التحكم الإستراتيجية
مهمة مهمة للمديرين هي التصميم السيطرة الاستراتيجية أنظمة التنفيذ الناجح للاستراتيجية. توفر أنظمة التحكم الإستراتيجية للمديرين الأدوات اللازمة لتنظيم وإدارة أنشطتهم.
في التحكم الاستراتيجي، يقوم المديرون أولاً بتحديد الإستراتيجية والهيكل التنظيمي ثم إنشاء التحكم أنظمة التقييم والمراقبة تقدم الأنشطة الموجهة نحو تنفيذ الاستراتيجيات.
وأخيرا، يتخذون إجراءات تصحيحية من خلال إجراء تعديلات في الاستراتيجية إذا تم الكشف عن الاختلافات. يمكن أن تكون الضوابط الإستراتيجية استباقية وتفاعلية.
عندما تكون أنظمة التحكم استباقية، فإنها تساعد في إبقاء المنظمة على المسار الصحيح، وتوقع الأحداث المستقبلية، والاستجابة للفرص والتهديدات. عندما تكون الضوابط الإستراتيجية رد فعل، فإنها تكتشف الانحرافات بعد وقوع الأحداث ثم تتخذ الإجراءات التصحيحية.
تساعد أنظمة التحكم الإستراتيجية المديرين أيضًا على تحقيق الكفاءة الفائقة والجودة والابتكار والاستجابة للعملاء. يمكن للمديرين الاستراتيجيين قياس الكفاءة من خلال مقارنة إجمالي المدخلات مع إجمالي المخرجات (كم عدد وحدات المدخلات المستخدمة لإنتاج وحدة المخرجات).
يقوم المديرون الاستراتيجيون بإنشاء نظام تحكم لمراقبة جودة المنتجات. عندما تكون شكاوى العملاء غير موجودة أو لا تذكر، ولا يكاد العملاء يعيدون المنتج (مثل الآلات/المعدات) للإصلاح، يشير المديرون إلى جودة المنتجات.
يمكن لنظام التحكم الاستراتيجي أيضًا أن يساعد في تشجيع الموظفين على التفكير في الابتكار من خلال لامركزية السلطةوتمكين الموظفين ومراقبة أداء كل مجموعة/فريق عمل.
وأخيرًا، نظام التحكم الاستراتيجي يجعل الموظفين أكثر استجابة للعملاء من خلاله تقييم ومراقبة سلوك الموظفين والتواصل مع العملاء.
الضوابط الاستراتيجية هي أساسا من ثلاثة أنواع:
- الرقابة المالية.
- التحكم في الإخراج.
- التحكم في السلوك.
يستخدم المديرون نظام الرقابة المالية لقياس الأداء المالي للشركة.
ومن أجل السيطرة المالية الفعالة، فإنهم يضعون أهدافًا مالية (على سبيل المثال، النمو والربحية والعائد للمساهمين) ثم يقيسون الإنجاز الفعلي لتلك الأهداف.
في حالة نظام التحكم في المخرجات، يتوقع المديرون أهداف الأداء لكل وحدة وموظف. يقومون بقياس الأداء الفعلي للوحدات والموظفين.
وأخيرًا، يقومون بمقارنة الأداء الفعلي بالأهداف المحددة لهم بالفعل.
عندما يرتبط أداء الموظفين أو الوحدات بنظام المكافآتفإن التحكم في المخرجات في حد ذاته يوفر هيكل حوافز لتحفيز الموظفين في المنظمة.
يشير نظام مراقبة السلوك إلى نظام شامل من القواعد والإجراءات. تم وصفها لتوجيه سلوك / تصرفات الموظفين على كل مستوى من مستويات المنظمة.
القواعد والإجراءات توحد طريقة الوصول إلى الأهداف.
هناك شكلان للتحكم في السلوك هما:
- ميزانيات التشغيل و
- توحيد المدخلات وأنشطة التحويل (برمجة أنشطة العمل بحيث تتم بنفس الطريقة مرارًا وتكرارًا) والمخرجات.
ويتطلب التنفيذ الناجح للاستراتيجية، من بين أمور أخرى، نظام تحكم يتوافق مع استراتيجية المنظمة. استراتيجي يجب على المديرين التأكد من الضوابط المالية والمخرجات يتم استكمالها بضوابط السلوك لتحقيق الأهداف بكفاءة.
خاتمة
يتناول هذا الفصل مهام تنفيذ الإستراتيجية المختلفة التي يجب على منفذي الإستراتيجية الاهتمام بها. كما يجب عليهم أيضًا إيلاء اهتمام دقيق للتغيرات الناشئة التي تحدث بانتظام في المنظمة.
تصل عملية الإدارة الإستراتيجية في منظمة الأعمال إلى خط النهاية (على الرغم من أنها لا تنتهي أبدًا بسبب طبيعتها المستمرة بسبب التطورات المستمرة في بيئة الأعمال) عندما يقوم مديرو الإستراتيجية بتقييم الإجراءات الإستراتيجية وإجراء التعديلات التصحيحية حيثما كان ذلك ضروريًا.
سيتم تناول هذه المسألة الختامية في الفصل الأخير، وبهذا الفصل، ستصل إلى نهاية عملية الإدارة الإستراتيجية.
