Puede formular una estrategia muy sólida: bien pensada y bien escrita. Sin embargo, si no logra implementarla con éxito, su sólida estrategia permanecerá en blanco y negro con rendimientos. Esta es la razón por la que los especialistas en gestión conceden la misma importancia tanto a la formulación como a la implementación de la estrategia.
Formulación de estrategias y la implementación de estrategias son dos caras de una moneda. Y los gerentes organizacionales crean, mantienen y mantienen esta moneda observando cuidadosamente ambas caras. En un esfuerzo por evitar la deriva organizacional y los resultados mediocres, los gerentes de las organizaciones actuales deben dar forma proactiva al negocio de su organización.
Para construir una hoja de ruta clara para ventaja competitiva, las organizaciones empresariales necesitan desarrollar una estrategia sólida, pero también deben implementarla con éxito. Deben ser expertos en la ejecución de estrategias. Una estrategia se considera ganadora sólo cuando está bien ejecutada.
Sin embargo, la implementación de la estrategia es muy complicada y requiere mucho tiempo. Como lo expresaron Thompson y Strickland: “Dependiendo de cuánto consenso, motivación y cambio organizacional implique, el proceso de implementación puede llevar de varios meses a varios años”.
Los altos directivos deben asumir la responsabilidad principal tanto de formular como de implementar la estrategia.
Sin embargo, el consejo de administración de una empresa debe ejercer una supervisión atenta sobre la implementación de una estrategia para garantizar que el el proceso de gestión estratégica es llevada a cabo por los gerentes que beneficiaría a las partes interesadas, especialmente a los accionistas/propietarios.
Deben actuar como críticos solidarios y evaluar proactivamente el calibre de las habilidades de implementación de estrategias de los gerentes de alto nivel (formulación de estrategias).
No hace falta decir que una implementación competente y una formulación superior de estrategias hacen que una organización sea distintivamente diferente de otras organizaciones.
El desempeño organizacional se ve afectado tanto por la formulación de estrategias como por una estrategia competente. implementación, y una organización empresarial puede esperar convertirse en un actor líder en la industria si sus gerentes pueden implementar de manera competente sus estrategias bien concebidas.
Dado que la implementación de la estrategia es una actividad orientada a la acción, gira en torno a la gestión de personas y Procesos de negocios.
La implementación exitosa de la estrategia depende de lo siguiente;
- resolviendo varios problemas,
- crear una estructura organizativa sólida,
- gestionar el cambio organizacional,
- desarrollar competencias básicas,
- creando capacidades valiosas,
- liderar a las personas de manera efectiva,
- desarrollar habilidades de gestión de personas,
- integrando los esfuerzos laborales de muchos equipos de empleados,
- elaborar medidas para superar la inercia arraigada y la actitud tradicional de mantener las prácticas actuales,
- superar focos de desacuerdo,
- asegurar la cooperación de todos aquellos que importan en la implementación de la estrategia,
- motivar a la gente,
- logrando la mejora continua en los procesos de negocio,
- asignar recursos adecuados a los diversos equipos de trabajo,
- establecer políticas que apoyen la estrategia y una cultura corporativa, y
- instalación de sistemas de soporte.
10 tareas de implementación de estrategias
Aunque la implementación de la estrategia requiere un enfoque personalizado, los gerentes deben realizar algunas tareas generales para implementar la estrategia con éxito. Basándonos en la prescripción de ocho tareas proporcionada por Thomson y Strickland, describimos las principales tareas de implementación de la estrategia.
Sin embargo, a partir de las lecciones aprendidas de la experiencia con la implementación de estrategias en diferentes organizaciones, sugerimos nueve tareas para una implementación competente de la estrategia.
En este sentido, los directivos deben adaptar sus actividades a situaciones específicas de la empresa. La consideración específica de la empresa es inevitable debido a la existencia de un clima organizacional único y la disponibilidad de recursos en cada empresa.
Los gerentes deben reconocer que no hay dos organizaciones exactamente similares; cada organización tiene su filosofía, estilos de gestión, cultura, políticas, procedimientos de trabajo, estrategias y tabúes únicos (prohibiciones/restricciones).
Las diferencias entre las organizaciones en estos temas requieren acciones adaptadas para satisfacer las necesidades específicas de cada organización.
Ejerciendo liderazgo estratégico
El liderazgo estratégico es una fuente potencial de ventaja competitiva y, por lo tanto, muy esencial para la implementación exitosa de la estrategia. El liderazgo estratégico se interpreta como la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad y empoderar a otros para crear cambios estratégicos. según sea necesario.
Se ocupa de gestionar toda la organización y abordar los cambios ambientales dentro y fuera de la industria.
Los líderes estratégicos exitosos en las organizaciones influyen de manera efectiva y rentable en el comportamiento y los pensamientos de los empleados. Son capaces de crear capital intelectual.
Los líderes estratégicos deben desempeñar sus responsabilidades sustanciales de toma de decisiones por ellos mismos.
Aunque la principal responsabilidad del liderazgo estratégico recae en el CEO, otras estratégicas; Los líderes incluyen a los miembros de la junta directiva, equipo directivo superiory, a menudo, gerentes generales de división.
Sin un liderazgo estratégico efectivo de estas personas en la organización, es impensable formular e implementar estrategias competitivas. El/debe proporcionar el liderazgo necesario para la ejecución de la estrategia.
Los líderes ganadores realizan varias tareas para implementar una estrategia efectiva:
- Se mantienen bien informados de todo lo que sucede en la organización.
- Supervisan y revisan de cerca el progreso en el proceso de implementación de la estrategia.
- Aprenden lecciones del éxito y los obstáculos.
- Desarrollan una amplia red de contactos y fuentes de información, tanto formales como informales.
- Muchos líderes practican MBWA (Management by Walking Around) mediante visitas periódicas al campo y conversaciones con personas de diferentes niveles.
- Mantienen su organización receptiva a las condiciones cambiantes al alentar a las personas a ser creativas e innovadoras.
- Anticipan cambios en los requisitos del mercado y desarrollan proactivamente nuevas capacidades.
- Fomentan el cumplimiento de normas éticas y mantienen su compromiso con la conducta moral.
- Lideran el proceso de realizar ajustes correctivos y deciden cuándo y qué hacer.
Construyendo una organización capaz
Se da una prioridad muy alta a la construcción de una organización capaz de implementar estrategias.
Se justifica dar máxima prioridad a esta cuestión porque la implementación exitosa de la estrategia depende en gran medida de una organización sólida.
Y una organización se vuelve sólida cuando sus empleados son competentes, su estructura administrativa se ajusta a sus requisitos y tiene altas capacidades competitivas. Se trata de acciones de construcción de organizaciones relacionadas con la implementación eficaz de la estrategia.
- Componente-1: Desarrollar personal competente.
- Componente-2: Capacidades organizativas competitivas.
- Componente-3: Estructura organizativa dinámica.
Vincular el presupuesto con la estrategia
La implementación efectiva de una estrategia requiere reasignar recursos para garantizar que las unidades/divisiones/departamentos de negocios relevantes tengan presupuestos suficientes para realizar su trabajo con éxito.
Los administradores necesitan fondos suficientes para llevar a cabo sus actividades relacionadas con la Plan estratégico.
Los altos directivos responsables de preparar un presupuesto en la empresa deben cuidar los requisitos presupuestarios de cada unidad para la implementación de la estrategia.
Los requisitos presupuestarios deben determinarse cuidadosamente para que la asignación de fondos sea sensata.
Esto es muy importante porque una financiación insuficiente frena el progreso y crea obstáculos en el camino hacia la implementación de una estrategia. Además, el exceso de financiación conduce al despilfarro de recursos.
Cuando los gerentes cambian una estrategia, la reasignación de recursos se convierte en una necesidad. Si una unidad en particular tiene que desempeñar un papel estratégico más crítico debido a los cambios, es posible que necesite más personal, equipo e instalaciones. Por tanto, será necesario aumentar el presupuesto operativo de la unidad.
A veces, las empresas transfieren recursos de una unidad a otra, reducen algunas unidades y aumentan otras para igualar las necesidades. presupuesto con la estrategia.
Por ejemplo, en una universidad existía la práctica de trasladar funcionarios/empleados de un área a otra para organizar y promover un nuevo producto educativo o ampliar las instalaciones académicas.
Establecimiento de políticas y procedimientos que apoyen la estrategia
Las políticas organizacionales y los procedimientos operativos/procedimientos de trabajo deben garantizar la conformidad con la estrategia. Si existen desviaciones, la implementación de la estrategia se verá limitada. Las políticas que apoyan la estrategia son esenciales, ya que proporcionan guías útiles para la toma de decisiones.
De manera similar, los procedimientos o prácticas laborales que apoyan la estrategia son inevitables, ya que cualquier desviación de los existentes puede generar resistencia por parte de los empleados.
Es tan importante que los gerentes de la empresa formulen políticas y procedimientos de tal manera que puedan brindar apoyo para la implementación efectiva de la estrategia.
Cada cambio en la organización exige una revisión de políticas y procedimientos si estos no son congruentes con la nueva estrategia.
Cuando una empresa se embarca en implementar una nueva estrategia competitiva, los altos directivos deben revisar exhaustivamente las políticas y procedimientos existentes de la empresa. Tienen que revisar las políticas si es necesario de forma proactiva. Deben descartarse las políticas que sean incompatibles con las exigencias actuales.
Este tipo de acción es esencial porque cada cambio de estrategia o iniciativa para una mejor implementación de la estrategia requiere cambios en las prácticas laborales y en el comportamiento de los empleados.
Es probable que un conjunto selecto de políticas y procedimientos oriente las acciones y el comportamiento de los empleados en una dirección favorable a la implementación de la estrategia.
Las nuevas políticas y procedimientos de trabajo ayudan en la implementación de la estrategia de varias maneras.
Primero, brindan orientación de arriba hacia abajo sobre cómo se deben hacer ciertas cosas. Ayudan a alinear las acciones y el comportamiento de los empleados con los requisitos de una implementación efectiva de la estrategia.
Ponen límites a las acciones independientes de los empleados. Canalizan los esfuerzos de las personas de la organización de una manera que conduzca a una buena implementación de la estrategia. Además, ayudan a superar la resistencia al cambio.
En segundo lugar (en el caso de una empresa que tiene unidades operativas geográficamente dispersas), las nuevas políticas y procedimientos facilitan la aplicación de coherencia en la forma en que se realizan las actividades estratégicas críticas.
La empresa puede ofrecer calidad de producto y servicio constante a los clientes cuando existen coherencias en las prácticas operativas de diferentes plantas, divisiones, oficinas regionales o centros de servicio al cliente.
En tercer lugar, las nuevas políticas y procedimientos promueven la creación de un clima de trabajo que facilita la implementación efectiva de la estrategia.
Sin embargo, la creación de un clima de trabajo propicio, esencial para la implementación de la estrategia, requiere políticas y procedimientos bien concebidos.
Instituir mejores prácticas
Las mejores prácticas se refieren a la manera innovadora en que las actividades o procesos de negocio son realizados por empresas consideradas "mejores de la industria" o "mejores del mundo".
Para decirlo de otra manera, las mejores prácticas son aquellas actividades comerciales de los competidores o de otras organizaciones que han logrado con éxito sus objetivos comerciales.
Una empresa puede tener mejores prácticas, por ejemplo, para superar las expectativas del cliente o para motivar a los empleados. Una empresa de alquiler de coches, como Cab One Limited de Nueva York, puede estar orgullosa de sus mejores prácticas en el uso sofisticado de la tecnología de la información.
Podría haber desarrollado su tecnología de tal manera que el "gerente de la estación" pueda ver la ubicación de cualquier taxi en la ciudad de Nueva York en una pantalla de computadora e identificar la velocidad y dirección de cada taxi, así como las carreteras.
Una empresa puede identificar las mejores prácticas de otras empresas mediante el benchmarking.
El benchmarking es buscar las mejores prácticas de otras empresas. Descubre qué tan bien una empresa realiza determinadas actividades y procesos en comparación con las mejores empresas de la industria (a veces las mejores del mundo). Comparar las mejores prácticas y luego adoptarlas es importante para una implementación exitosa de la estrategia.
Las mejores prácticas proporcionan objetivos de desempeño útiles para que una empresa se compare con otras de mejor desempeño. Estos objetivos de desempeño también ayudan a una empresa a considerar alcanzarlos.
Sin embargo, hay una advertencia.
La copia exacta de las mejores prácticas no es deseable y tampoco es factible en la mayoría de los casos. La adaptación a las situaciones de la empresa es fundamental.
Es necesario modificar las mejores prácticas de otras empresas para hacerlas adaptables. A medida que pasa el tiempo después de la adaptación, estas prácticas adaptadas pueden mejorarse gradualmente.
La ventaja única de adoptar las mejores prácticas de otras empresas es que ayudan a desarrollar competencias distintivas. Estas competencias, a su vez, “contribuyen a una eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente superiores”.
Sin embargo, el éxito en la implementación de mejores prácticas depende principalmente de la mentalidad de los empleados de primera línea que deben aceptar trabajar como agentes de cambio. Deben estar dispuestos a abandonar las viejas formas de hacer las cosas y, al mismo tiempo, deben estar dispuestos a adoptar una mentalidad de mejores prácticas.
Muchas organizaciones grandes, especialmente aquellas que compiten globalmente, se involucran en la evaluación comparativa de las mejores prácticas.
¡Por ejemplo! Xerox –el gigante fabricante de fotocopiadoras– instituyó una política de evaluación comparativa en los años 1980 y 1990 para identificar formas de mejorar su eficiencia operativa.
Se comparó a una empresa con los procedimientos de distribución H, otra con las operaciones de la computadora central, la tercera con el marketing y una empresa diferente con la TQM.
Instituir mecanismos para la mejora continua
Los mecanismos para la mejora continua de las operaciones y procesos comerciales (incluidos los productos y servicios) son muchos.
De ellos, tres son ampliamente utilizados por gigantes corporativos. Estos son;
- Reingeniería de procesos de negocio (simplemente llamado reingeniería),
- Gestión de calidad total (GCT), y
- Seis Sigma.
Estas técnicas de mejora continua necesitan elaboración. Proporcionamos una breve explicación de ellos para una amplia comprensión de los lectores.
Instalación de sistemas de soporte
La implementación exitosa de la estrategia implica el establecimiento de varios sistemas de apoyo para llevar a cabo las operaciones comerciales.
Los sistemas de apoyo bien establecidos fortalecen las capacidades de la empresa y, al mismo tiempo, facilitan una mejor implementación de la estrategia. En la era de la hipercompetencia (modelada por la globalización y la revolución de la información), las empresas necesitan instalar sistemas de información de vanguardia y otros sistemas/capacidades operativas relevantes.
A menos que esto se haga sabiamente, no podrán competir contra sus rivales con ninguna estrategia. Los sistemas de soporte de última generación brindan una ventaja competitiva sobre los competidores.
Las empresas exitosas tienen la práctica de instalar los sistemas de soporte necesarios para una mejor ejecución de sus estrategias de negocios.
Por ejemplo, los sistemas de soporte relacionados con Internet de una empresa incluyen sitios web atractivos, capacidad de servidor confiable, un sistema de pago con tarjeta de crédito, sistemas de hardware y software para manejar el procesamiento de pedidos/facturación/cuentas por cobrar/inventario, etc., sistemas de almacenamiento y muchos más.
Diseño de sistemas de recompensa que apoyen la estrategia
Los sistemas de recompensa y motivación de la empresa deben ser tales que promuevan una mejor implementación de la estrategia.
Los sistemas de incentivos que apoyan la estrategia ayudan sustancialmente a lograr el compromiso de los empleados para la implementación de la estrategia. Los sistemas de recompensa deben estar vinculados con el desempeño relacionado con la estrategia.
Las personas de alto desempeño (es decir, los empleados con buen desempeño) deben ser recompensadas adecuadamente para aumentar su compromiso. Las recompensas pueden otorgarse en forma de incentivos financieros o no financieros. Los gerentes exitosos pueden utilizar eficazmente incentivos/recompensas motivacionales como herramienta para la implementación de estrategias.
Para aplicar eficazmente los sistemas de recompensa, los administradores deben primero hacer hincapié en más incentivos financieros (como salarios más altos, bonificaciones, pensiones, servicios de fondos de previsión, gratificaciones y opciones sobre acciones).
Sin embargo, los incentivos no financieros no son menos importantes.
Los incentivos positivos no financieros incluyen una mayor seguridad laboral, reconocimiento público de los empleados, elogios por su buen desempeño, buenas palabras sobre un empleado en el boletín de la empresa, tareas desafiantes, oportunidades de crecimiento, ascensos rápidos, empoderamiento de los empleados/autonomía en la toma de decisiones, etc.
El sistema de recompensas debe diseñarse considerando cuidadosamente varios factores;
- La recompensa monetaria debería ser un porcentaje importante del paquete de compensación.
- Todos los directivos y trabajadores deberían recibir incentivos.
- El sistema de recompensas debe administrarse con cuidado y justicia.
- Los incentivos deben estar vinculados a los objetivos de desempeño, que se han detallado en el Plan estratégico.
- Los resultados de cada empleado deben determinar los objetivos de desempeño de cada empleado en los que él/ella puede influir personalmente en su ámbito de actividades (no fuera del ámbito de influencia).
- Las recompensas deben pagarse con prontitud después de determinar el buen desempeño.
- Las recompensas monetarias deberían complementarse con el uso liberal de recompensas no monetarias.
- Se debe evitar eludir el sistema para recompensar a los que no se desempeñan. (Puede ser prudente no castigar el fracaso si el fracaso se origina en circunstancias fuera del control del empleado).
Construyendo una cultura corporativa que apoye la estrategia
La implementación de la estrategia se vuelve más fácil cuando la cultura de una empresa es compatible con la estrategia. Si hay un desajuste entre ambos, se crean obstáculos.
Los gerentes necesitan cambiar la cultura cuando La cultura corporativa no se adapta a la nueva estrategia.. Pero es más facil decir que hacer. Los gerentes enfrentan un verdadero desafío al transformar la cultura incorporada existente en una cultura que apoye la estrategia.
Los gerentes tienen dos opciones:
- Cambiar aquellas facetas o aspectos de la cultura que no encajan con los requisitos de la estrategia, o
- Modifique la estrategia para alinearla con la cultura existente si esa cultura no es un obstáculo para la implementación de la estrategia.
¿De dónde viene la cultura corporativa?
La cultura corporativa se origina en las fuerzas sociológicas de la organización. Muchos componentes de la cultura corporativa se originan en los fundadores de la empresa y otros líderes fuertes. La cultura corporativa se compone de valores, creencias, normas, prácticas laborales, estilos de gestión seguidos y el entorno laboral general de la empresa.
Todos los empleados suelen compartirlos. Según lo definido por Hills y Jones, La cultura organizacional es el conjunto específico de valores y normas. que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí y con las partes interesadas fuera de la organización”.
Los valores (es decir, creencias e ideas) y las normas gobiernan cómo los empleados pueden comportarse dentro de la organización.
Una empresa puede tener una cultura y subculturas dominantes. Cuando la mayoría de los empleados comparten los valores fundamentales de la organización, la cultura es dominante.
Es la visión macro de la cultura. Cuando un departamento, unidad u oficina de una empresa en particular tiene su sistema de valores, entonces se desarrolla una subcultura en esa área.
Sin embargo, en la 'subcultura', se conservan los valores fundamentales, pero se combinan algunos valores adicionales exclusivos de esa área. Una vez más, la cultura puede ser fuerte o débil.
en un cultura fuerte, los valores fundamentales son ampliamente compartidos. En una cultura débil, los valores fundamentales no se comparten intensamente, lo que tiene menos impacto en el comportamiento de los empleados.
Las investigaciones indican que la cultura corporativa que apoya la estrategia motiva a los empleados a implementar una estrategia con el corazón y el alma.
Están motivados porque encuentran un entorno en el que se sienten entusiasmados al realizar sus tareas: una cultura que apoya la estrategia también proporciona un sistema de reglas informales y presión de grupo para realizar el trabajo.
Quienes implementan la estrategia deben tener en cuenta que los conflictos entre estrategia y cultura pueden resultar peligrosos al debilitar el compromiso de los empleados. Por lo tanto, para el éxito estratégico es necesario cambiar la cultura en lugar de hacer cambios en la estrategia.
en un turbulento ambiente de negocios, el éxito estratégico requiere una cultura que pueda respaldar los esfuerzos de la empresa para implementar una estrategia.
Eso significa que una cultura adaptativa es una necesidad para una implementación efectiva de la estrategia. Es responsabilidad principal del CEO/los principales líderes garantizar un entorno cultural adaptable para que los empleados encuentren un fuerte ajuste entre estrategia y cultura.
Diseño de sistemas de control estratégico
Una tarea importante de los gerentes es diseñar control estratégico sistemas para implementar exitosamente una estrategia. Los sistemas de control estratégico proporcionan a los gerentes las herramientas para regular y gobernar sus actividades..
En el control estratégico, los gerentes primero seleccionan la estrategia y la estructura organizacional y luego crean el control. sistemas para evaluar y monitorear el progreso de las actividades dirigidas a la implementación de estrategias.
Finalmente, adoptan acciones correctivas mediante ajustes en la estrategia si se detectan variaciones. Los controles estratégicos pueden ser tanto proactivos como reactivos.
Cuando son proactivos, los sistemas de control ayudan a mantener una organización encaminada, anticipar eventos futuros y responder a oportunidades y amenazas. Cuando son reactivos, los controles estratégicos detectan desviaciones después de que han ocurrido los eventos y luego toman acciones correctivas.
Los sistemas de control estratégico ayudan aún más a los gerentes a lograr eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta superiores hacia los clientes. Los administradores estratégicos pueden medir la eficiencia comparando los insumos totales con los productos totales (cuántas unidades de insumos se utilizan para producir una unidad de producto).
Los gerentes estratégicos crean un sistema de control para monitorear la calidad de los productos. Cuando las quejas de los clientes son inexistentes o insignificantes, y los clientes apenas devuelven el producto (como maquinaria/equipo) para su reparación, los gerentes indican la calidad de los productos.
El sistema de control estratégico también puede ayudar a animar a los empleados a pensar en la innovación a través de la Decentralization promotes autonomy, initiative, and creativity on the part of subordinates., empoderamiento de los empleados y seguimiento del desempeño de cada grupo/equipo de trabajo.
Por último, el sistema de control estratégico hace que los empleados respondan mejor a los clientes al evaluar y monitorear el comportamiento de los empleados y contacto con los clientes.
Controles estratégicos son principalmente de tres tipos:
- Control financiero.
- Control de salida.
- Control de conducta.
Para un control financiero eficaz, establecen objetivos financieros (por ejemplo, crecimiento, rentabilidad, retorno para los accionistas) y luego miden el logro real de esos objetivos.
En el caso del sistema de control de producción, los gerentes pronostican metas de desempeño para cada unidad y empleado. Miden el desempeño real de las unidades y empleados.
Por último, comparan el desempeño real con los objetivos que ya se les han fijado.
Cuando el El desempeño de los empleados o unidades está vinculado al sistema de recompensa., el control de producción en sí proporciona una estructura de incentivos para la motivación de los empleados en la organización.
Un sistema de control de conducta se refiere a un sistema integral de reglas y procedimientos. Estos están prescritos para dirigir el comportamiento/acciones de los empleados en cada nivel de la organización.
Las reglas y procedimientos estandarizan la forma de alcanzar las metas.
Dos formas de control del comportamiento son;
- presupuestos operativos y
- estandarización de insumos, actividades de conversión (programación de actividades laborales para que se realicen de la misma manera una y otra vez) y productos.
La implementación exitosa de la estrategia requiere, entre otras cosas, un sistema de control que coincida con la estrategia de la organización. Estratégico Los gerentes deben garantizar que los controles financieros y de producción se complementan con controles de comportamiento para lograr objetivos de manera eficiente.
Conclusión
Este capítulo trata de las diversas tareas de implementación de estrategias que los implementadores de estrategias deben atender. Además, deben prestar especial atención a los cambios emergentes que ocurren periódicamente en la organización.
El proceso de gestión estratégica en una organización empresarial llega a la meta (aunque prácticamente nunca termina debido a su naturaleza continua debido a los continuos desarrollos en el entorno empresarial) cuando los gerentes de estrategia emprenden una evaluación de las acciones estratégicas y realizan ajustes correctivos cuando sea necesario.
Esta cuestión final se abordará en el último capítulo, y con ese capítulo llegará al final del proceso de gestión estratégica.
