Você pode formular uma estratégia muito sólida – bem pensada e bem escrita. No entanto, se você não conseguir implementá-la com sucesso, sua estratégia sólida permanecerá em preto e branco com rendimentos. Esta é a razão pela qual os especialistas em gestão atribuem igual importância tanto à formulação como à implementação da estratégia.
Formulação de estratégia e a implementação da estratégia são duas faces da mesma moeda. E os gestores organizacionais criam, detêm e mantêm esta moeda com um olhar cuidadoso para ambos os lados. Num esforço para evitar desvios organizacionais e resultados medíocres, os gestores das organizações actuais devem moldar proactivamente os negócios da sua organização.
Para construir um roteiro claro para vantagem competitiva, as organizações empresariais precisam de desenvolver uma estratégia sólida, mas também devem implementar a estratégia com sucesso. Eles precisam ser experientes na execução da estratégia. Uma estratégia só passa a ser conhecida como estratégia vencedora quando é bem executada.
No entanto, a implementação da estratégia é muito complicada e demorada. Como afirmaram Thompson e Strickland: “Dependendo da quantidade de construção de consenso, motivação e mudança organizacional envolvida, o processo de implementação pode levar de vários meses a vários anos”.
Os gestores de topo têm de assumir a responsabilidade principal pela formulação e implementação da estratégia.
No entanto, o conselho de administração de uma empresa deve exercer uma supervisão vigilante sobre a implementação de uma estratégia para garantir que o processo de gestão estratégica é realizada pelos gestores que beneficiaria as partes interessadas, especialmente os acionistas/proprietários.
Devem agir como críticos de apoio e avaliar proativamente o calibre das competências de implementação da estratégia dos gestores de alto nível (formulação de estratégia).
Escusado será dizer que a implementação competente e a elaboração de estratégias superiores tornam uma organização distintamente diferente de outras organizações.
O desempenho organizacional é afetado tanto pela elaboração de estratégias quanto pela estratégia competente implementação, e uma organização empresarial pode ter grandes expectativas de se tornar uma empresa líder no setor se seus gerentes puderem implementar com proficiência suas estratégias bem concebidas.
Dado que a implementação da estratégia é uma actividade orientada para a acção, é gira em torno da gestão de pessoas e processos de negócios.
A implementação bem-sucedida da estratégia depende do seguinte;
- resolver vários problemas,
- criando uma estrutura organizacional sólida,
- gerenciar mudanças organizacionais,
- desenvolver competências essenciais,
- criando capacidades valiosas,
- liderar pessoas de forma eficaz,
- desenvolver habilidades de gestão de pessoas,
- integrando os esforços de trabalho de muitas equipes de funcionários,
- elaborar medidas para superar a inércia arraigada e a atitude tradicional de permanecer com as práticas atuais,
- superando focos de desacordo,
- garantir a cooperação de todos aqueles que são importantes na implementação da estratégia,
- motivar as pessoas,
- alcançar a melhoria contínua nos processos de negócios,
- alocar recursos adequados para diversas equipes de trabalho,
- estabelecer políticas de apoio à estratégia e cultura corporativa, e
- instalação de sistemas de suporte.
10 tarefas de implementação de estratégia
Embora a implementação da estratégia exija uma abordagem personalizada, os gestores devem realizar algumas tarefas gerais para implementar a estratégia com sucesso. Com base na prescrição de oito tarefas fornecida por Thomson e Strickland, descrevemos as principais tarefas de implementação de estratégia.
Contudo, a partir das lições aprendidas com a experiência com a implementação da estratégia em diferentes organizações, sugerimos nove tarefas para uma implementação competente da estratégia.
Neste contexto, os gestores precisam de orientar as suas actividades para responder a situações específicas da empresa. A consideração específica da empresa é inevitável devido à existência de um clima organizacional único e à disponibilidade de recursos em cada empresa.
Os gestores precisam reconhecer que não existem duas organizações exatamente semelhantes; cada organização tem sua filosofia, estilos de gestão, cultura, políticas, procedimentos de trabalho, estratégias e tabus únicos (proibições/restrições).
As diferenças entre as organizações nestas questões exigem ações adaptadas para atender às necessidades específicas de cada organização.
Exercendo Liderança Estratégica
A liderança estratégica é uma fonte potencial de vantagem competitiva e, portanto, altamente essencial para uma implementação bem sucedida da estratégia. A liderança estratégica é interpretada como a capacidade de antecipar, visualizar, manter a flexibilidade e capacitar outros para criar mudanças estratégicas. como necessário.
Preocupa-se em gerenciar toda a organização e abordar as mudanças ambientais dentro e fora da indústria.
Líderes estratégicos bem-sucedidos nas organizações influenciam de forma eficaz e lucrativa o comportamento e os pensamentos dos funcionários. Eles são capazes de criar capital intelectual.
Os líderes estratégicos devem desempenhar suas responsabilidades substanciais de tomada de decisão por si próprios.
Embora a principal responsabilidade da liderança estratégica seja do CEO, outras áreas estratégicas; líderes incluem os membros do conselho, equipe de alta administraçãoe, muitas vezes, gerentes gerais de divisão.
Sem uma liderança estratégica eficaz destas pessoas na organização, é impensável formular e implementar estratégias competitivas. O/deve fornecer o liderança necessária para execução da estratégia.
Os líderes vencedores realizam diversas tarefas sobre a implementação eficaz da estratégia:
- Eles se mantêm bem informados sobre tudo o que acontece na organização.
- Acompanham de perto e analisam o progresso no processo de implementação da estratégia.
- Eles aprendem lições com o sucesso e os obstáculos.
- Desenvolvem uma ampla rede de contactos e fontes de informação, tanto formais como informais.
- Muitos líderes praticam o MBWA (Management by Walking Around) através de visitas regulares ao campo e conversando com pessoas de diferentes níveis.
- Eles mantêm a sua organização receptiva às mudanças nas condições, incentivando as pessoas a serem criativas e inovadoras.
- Eles antecipam mudanças nas exigências do mercado e desenvolvem proativamente novas capacidades.
- Eles incentivam o cumprimento dos padrões éticos e permanecem comprometidos com a conduta moral.
- Eles lideram o processo de fazer ajustes corretivos – decidindo quando e o que fazer.
Construindo uma Organização Capaz
É dada uma prioridade muito elevada à construção de uma organização capaz na implementação da estratégia.
Dar prioridade máxima a esta questão justifica-se porque a implementação bem sucedida da estratégia depende muito de uma organização sólida.
E uma organização torna-se sólida quando os seus colaboradores são competentes, a sua estrutura de gestão corresponde às suas necessidades e possui elevadas capacidades competitivas. Estas são ações de construção organizacional preocupadas com a implementação eficaz da estratégia.
- Componente 1: Desenvolvimento de pessoal competente.
- Componente 2: Capacidades organizacionais competitivas.
- Componente 3: Estrutura organizacional dinâmica.
Vinculando o orçamento à estratégia
A implementação eficaz da estratégia requer a realocação de recursos para garantir que as unidades/divisões/departamentos de negócios relevantes tenham orçamentos suficientes para realizar o seu trabalho com sucesso.
Os gestores precisam de fundos suficientes para realizar as suas atividades relacionadas com o plano estratégico.
Os gestores seniores responsáveis pela elaboração do orçamento na empresa devem cuidar das necessidades orçamentárias de cada unidade para implementação da estratégia.
Os requisitos orçamentais devem ser determinados cuidadosamente para que a alocação de fundos seja criteriosa.
Isto é muito importante porque a escassez de financiamento atrasa o progresso e cria obstáculos à implementação de uma estratégia. Além disso, o excesso de financiamento leva ao desperdício de recursos.
Quando os gestores mudam uma estratégia, a realocação de recursos torna-se uma necessidade. Se uma determinada unidade tiver de desempenhar um papel estratégico mais crítico devido às mudanças, poderá necessitar de mais pessoal, equipamento e instalações. Assim, haverá necessidade de aumentar o orçamento operacional da unidade.
Às vezes, as empresas transferem recursos de uma unidade para outra, reduzem algumas unidades e aumentam outras para corresponder às necessidades. orçamento com a estratégia.
Por exemplo, numa universidade, havia a prática de transferir funcionários/funcionários de uma área para outra para organizar e promover um novo produto educativo ou expandir as instalações académicas.
Estabelecendo Políticas e Procedimentos de Apoio à Estratégia
As políticas organizacionais e os procedimentos operacionais/procedimentos de trabalho devem garantir a conformidade com a estratégia. Se existirem desvios, a implementação da estratégia será limitada. As políticas de apoio à estratégia são essenciais, pois fornecem guias úteis para a tomada de decisões.
Da mesma forma, procedimentos ou práticas de trabalho que apoiam a estratégia são inevitáveis, uma vez que qualquer desvio dos existentes pode criar resistência por parte dos funcionários.
É muito importante que os gestores da empresa formulem políticas e procedimentos de forma que possam fornecer apoio para uma implementação eficaz da estratégia.
Cada mudança na organização exige uma revisão nas políticas e procedimentos, se estes não estiverem em congruência com a nova estratégia.
Quando uma empresa embarca na implementação de uma nova estratégia competitiva, os gestores seniores devem rever exaustivamente as políticas e procedimentos existentes da empresa. Eles têm que revisar as políticas se houver necessidade de forma proativa. As políticas que são incompatíveis com os actuais requisitos devem ser descartadas.
Este tipo de ação é essencial porque cada mudança de estratégia ou iniciativa para uma melhor implementação da estratégia exige mudanças nas práticas de trabalho e no comportamento dos colaboradores.
É provável que um conjunto seleccionado de políticas e procedimentos oriente as acções e o comportamento dos colaboradores numa direcção favorável à implementação da estratégia.
Novas políticas e procedimentos de trabalho ajudam na implementação da estratégia de diversas maneiras.
Primeiro, eles fornecem orientação de cima para baixo sobre como certas coisas precisam ser feitas. Eles ajudam a alinhar as ações e o comportamento dos funcionários com os requisitos de uma implementação eficaz da estratégia.
Eles impõem limites às ações independentes dos funcionários. Eles canalizam os esforços das pessoas na organização de uma forma que conduza a uma boa implementação da estratégia. Eles ainda ajudam a superar a resistência à mudança.
Em segundo lugar (no caso de uma empresa com unidades operacionais geograficamente dispersas), novas políticas e procedimentos facilitam a aplicação da consistência na forma como as atividades estratégicas críticas são executadas.
A empresa pode oferecer produtos e serviços de qualidade consistente aos clientes quando há consistência nas práticas operacionais de diferentes fábricas, divisões, escritórios regionais ou centros de atendimento ao cliente.
Em terceiro lugar, novas políticas e procedimentos promovem a criação de um clima de trabalho que facilita a implementação eficaz da estratégia.
Contudo, a criação de um clima de trabalho propício, essencial para a implementação da estratégia, requer políticas e procedimentos bem concebidos.
Instituindo Melhores Práticas
As melhores práticas referem-se à forma inovadora como as atividades ou processos de negócios são executados por empresas consideradas “melhores do setor” ou “melhores do mundo”.
Em outras palavras, as melhores práticas são aquelas atividades comerciais de concorrentes ou de algumas outras organizações que atingiram com sucesso as metas de negócios.
Uma empresa pode ter melhores práticas, por exemplo, em superar as expectativas dos clientes ou em motivar funcionários. Uma empresa de aluguer de automóveis, como a Cab One Limited de Nova Iorque, pode orgulhar-se das suas melhores práticas na utilização sofisticada da tecnologia da informação.
Poderia ter desenvolvido a sua tecnologia de tal forma que o “gestor da estação” pudesse ver a localização de qualquer táxi na cidade de Nova Iorque num ecrã de computador e identificar a velocidade e direcção de cada táxi, bem como as estradas.
Uma empresa pode identificar as melhores práticas de outras empresas através de benchmarking.
Benchmarking é buscar as melhores práticas de outras empresas. Ele descobre quão bem uma empresa executa atividades e processos específicos em relação às melhores empresas do setor (às vezes as melhores do mundo). Comparar as melhores práticas e depois adotá-las é importante para uma implementação bem-sucedida da estratégia.
As melhores práticas fornecem metas de desempenho úteis para uma empresa se comparar com outras de melhor desempenho. Essas metas de desempenho também ajudam a empresa a considerar alcançá-las.
No entanto, há uma advertência.
A cópia exata das melhores práticas não é desejável e também não é viável na maioria dos casos. A adaptação às situações da empresa é essencial.
As melhores práticas de outras empresas precisam ser modificadas para torná-las adaptáveis. À medida que o tempo passa após a adaptação, estas práticas adaptadas podem ser gradualmente melhoradas.
A vantagem única de adotar as melhores práticas de outras empresas é que elas ajudam a desenvolver competências distintivas. Essas competências, por sua vez, “contribuem para eficiência, qualidade, inovação e capacidade de resposta ao cliente superiores”.
No entanto, o sucesso na instituição de melhores práticas depende principalmente da mentalidade dos colaboradores da linha da frente, que devem concordar em trabalhar como agentes de mudança. Eles devem estar prontos para abandonar as antigas formas de fazer as coisas e, ao mesmo tempo, devem estar dispostos a mudar para uma mentalidade de melhores práticas.
Muitas grandes organizações, especialmente aquelas que competem globalmente, envolvem-se na avaliação comparativa das melhores práticas.
Por exemplo! A Xerox – o gigante fabricante de fotocopiadoras – instituiu uma política de benchmarking nas décadas de 1980 e 1990 para identificar formas de melhorar a sua eficiência operacional.
Ele comparou uma empresa para procedimentos de distribuição H, outra para operações centrais de computadores, uma terceira para marketing e uma empresa diferente para TQM.
Instituindo Mecanismos para Melhoria Contínua
Os mecanismos para a melhoria contínua das operações e processos empresariais (incluindo produtos e serviços) são muitos.
Destes, três são amplamente utilizados por gigantes corporativos. Estes são;
- Reengenharia do processo de negócios (simplesmente chamada de reengenharia),
- Gestão de qualidade Total (TQM) e
- Seis Sigma.
Essas técnicas de melhoria contínua precisam ser elaboradas. Fornecemos uma breve explicação deles para uma ampla compreensão dos leitores.
Instalando Sistemas de Suporte
A implementação bem sucedida da estratégia implica o estabelecimento de vários sistemas de apoio para a realização de operações comerciais.
Sistemas de apoio bem estabelecidos fortalecem as capacidades da empresa e, ao mesmo tempo, facilitam uma melhor implementação da estratégia. Na era da hipercompetição (moldada pela globalização e pela revolução da informação), as empresas precisam de instalar sistemas de informação de ponta e outros sistemas/capacidades operacionais relevantes.
A menos que isto seja feito com sabedoria, eles não conseguirão competir contra os seus rivais com qualquer estratégia. Sistemas de suporte de última geração proporcionam uma vantagem competitiva sobre os concorrentes.
As empresas de sucesso têm a prática de instalar os sistemas de suporte necessários para uma melhor execução de seus Estratégias de negócios.
Por exemplo, os sistemas de suporte relacionados à Internet de uma empresa incluem sites atraentes, capacidade de servidor confiável, um sistema de pagamento com cartão de crédito, sistemas de hardware e software para lidar com processamento de pedidos/faturamento/contas a receber/estoque, etc., sistemas de armazenamento e muito mais.
Projetando sistemas de recompensa que apoiam a estratégia
Os sistemas de recompensa e motivação na empresa devem ser tais que promovam uma melhor implementação da estratégia.
Os sistemas de incentivos que apoiam a estratégia ajudam substancialmente a obter o compromisso dos funcionários para a implementação da estratégia. Os sistemas de recompensa devem estar ligados ao desempenho relacionado com a estratégia.
Os funcionários com elevado desempenho (ou seja, funcionários com bom desempenho) devem ser recompensados adequadamente para aumentar o seu compromisso. As recompensas podem ser dadas sob a forma de incentivos financeiros ou não financeiros. Os gestores bem-sucedidos podem utilizar eficazmente incentivos/recompensas motivacionais como uma ferramenta para a implementação da estratégia.
Para aplicar eficazmente os sistemas de recompensa, os gestores precisam primeiro de enfatizar mais incentivos financeiros (tais como salários mais elevados, bónus, pensões, facilidades de fundos de previdência, gratificações e opções de acções).
No entanto, os incentivos não financeiros não são menos importantes.
Os incentivos positivos não financeiros incluem melhor segurança no emprego, reconhecimento público dos funcionários, elogios aos funcionários pelo bom desempenho, boas palavras sobre um funcionário no boletim informativo da empresa, tarefas desafiadoras, oportunidades de crescimento, promoção rápida, capacitação dos funcionários/autonomia de tomada de decisão, etc.
O sistema de recompensa deve ser concebido tendo em conta vários factores;
- A recompensa monetária deve constituir uma percentagem importante do pacote de compensação.
- Todos os gestores e trabalhadores deveriam receber incentivos.
- O sistema de recompensa deve ser administrado com cuidado e justiça.
- Os incentivos devem estar vinculados a metas de desempenho, que foram definidas no plano estratégico.
- Os resultados de cada funcionário devem determinar as metas de desempenho de cada funcionário que ele/ela pode influenciar pessoalmente em sua área de atividades (não fora da área de influência).
- As recompensas devem ser pagas imediatamente após a determinação do bom desempenho.
- As recompensas monetárias devem ser complementadas com o uso geral de recompensas não monetárias.
- Deve-se evitar contornar o sistema para recompensar os inadimplentes. (Pode ser sensato não punir o fracasso se o fracasso tiver origem em circunstâncias fora do controle do funcionário).
Construindo uma Cultura Corporativa de Apoio à Estratégia
A implementação da estratégia torna-se mais fácil sempre que a cultura da empresa é compatível com a estratégia. Se houver uma incompatibilidade entre os dois, serão criados obstáculos.
Os gerentes precisam mudar a cultura quando um a cultura corporativa não se ajusta à nova estratégia. Mas é mais fácil dizer do que fazer. Os gestores enfrentam um verdadeiro desafio ao transformarem a cultura inerente existente numa cultura de apoio à estratégia.
Os gerentes têm duas opções:
- Mudar as facetas ou aspectos da cultura que não se ajustam aos requisitos da estratégia, ou
- Modificar a estratégia para alinhá-la com a cultura existente, se essa cultura não for um obstáculo à implementação da estratégia.
De onde vem a cultura corporativa?
A cultura corporativa se origina das forças sociológicas da organização. Muitos componentes da cultura corporativa se originam dos fundadores da empresa e de outros líderes fortes. A cultura corporativa consiste em valores, crenças, normas, práticas de trabalho, estilos de gestão seguidos e o ambiente geral de trabalho da empresa.
Todos os funcionários geralmente compartilham isso. Conforme definido por Hills e Jones, A cultura organizacional é o conjunto específico de valores e normas que são compartilhados por pessoas e grupos em uma organização e que controlam a maneira como interagem entre si e com as partes interessadas fora da organização”.
Valores (ou seja, crenças e ideias) e normas governam como os funcionários podem se comportar dentro da organização.
Uma empresa pode ter uma cultura e subculturas dominantes. Quando a maioria dos funcionários compartilha os valores fundamentais da organização, a cultura é dominante.
É a visão macro da cultura. Quando um determinado departamento, unidade ou escritório da empresa tem seu sistema de valores, então a subcultura se desenvolve nessa área.
No entanto, na subcultura, os valores fundamentais são mantidos, mas alguns valores adicionais exclusivos daquela área são misturados. Novamente, a cultura pode ser forte ou fraca.
Em um cultura forte, os valores fundamentais são amplamente partilhados. Numa cultura fraca, os valores fundamentais não são intensamente partilhados, o que tem menos impacto no comportamento dos funcionários.
A pesquisa indica que a cultura corporativa de apoio à estratégia motiva os funcionários a implementar uma estratégia com o coração e a alma.
Estão motivados porque encontram um ambiente onde se sentem entusiasmados com o desempenho das suas funções: uma cultura de apoio à estratégia também proporciona um sistema de regras informais e pressão dos pares para realizar trabalhos.
Os implementadores de estratégias devem ter em mente que os conflitos entre estratégia e cultura podem resultar em perigos ao enfraquecer o compromisso dos funcionários. Assim, para o sucesso estratégico, a cultura tem que ser mudada em vez de fazer mudanças na estratégia.
Em um turbulento ambiente de negócios, o sucesso estratégico requer uma cultura que possa apoiar os esforços da empresa na implementação de uma estratégia.
Isso significa que uma cultura adaptativa é uma necessidade para a implementação eficaz da estratégia. É responsabilidade principal do CEO/líderes de topo garantir um ambiente cultural adaptativo para que os funcionários encontrem um forte ajuste entre estratégia e cultura.
Projetando Sistemas de Controle Estratégico
Uma tarefa importante dos gestores é projetar controle estratégico sistemas para implementar com sucesso uma estratégia. Os sistemas de controle estratégico fornecem aos gestores as ferramentas para regular e governar suas atividades.
No controle estratégico, os gestores primeiro selecionam a estratégia e a estrutura organizacional e depois criam o controle. sistemas para avaliar e monitorar o andamento das atividades voltadas à implementação de estratégias.
Por fim, adotam ações corretivas por meio de ajustes na estratégia caso sejam detectadas variações. Os controles estratégicos podem ser proativos e reativos.
Quando proativos, os sistemas de controle ajudam a manter a organização no caminho certo, antecipar eventos futuros e responder a oportunidades e ameaças. Quando reativos, os controles estratégicos detectam desvios após a ocorrência dos eventos e então tomam ações corretivas.
Os sistemas de controle estratégico ajudam ainda mais os gerentes a alcançar eficiência, qualidade, inovação e capacidade de resposta superiores aos clientes. Os gestores estratégicos podem medir a eficiência comparando o total de insumos com o total de produtos (quantas unidades de insumos são usadas para produzir uma unidade de produto).
Os gestores estratégicos criam um sistema de controle para monitorar a qualidade dos produtos. Quando as reclamações dos clientes são inexistentes ou insignificantes, e os clientes dificilmente devolvem o produto (como máquinas/equipamentos) para reparo, os gestores indicam a qualidade dos produtos.
O sistema de controle estratégico também pode ajudar a incentivar os funcionários a pensarem em inovação através do descentralização da autoridade, capacitação dos colaboradores e acompanhamento do desempenho de cada grupo/equipe de trabalho.
Por último, o sistema de controle estratégico torna os funcionários mais receptivos aos clientes, avaliar e monitorar o comportamento dos funcionários e contato com clientes.
Controles estratégicos são principalmente de três tipos:
- Controle financeiro.
- Controle de saída.
- Controle de Comportamento.
Os gerentes usam um sistema de controle financeiro para medir o desempenho financeiro de uma empresa.
Para um controlo financeiro eficaz, estabelecem objectivos financeiros (por exemplo, crescimento, rentabilidade, retorno para os accionistas) e depois medem o cumprimento real desses objectivos.
No caso do sistema de controle de resultados, os gestores prevêem metas de desempenho para cada unidade e funcionário. Eles medem o desempenho real das unidades e dos funcionários.
Por último, comparam o desempenho real com os objetivos já definidos para eles.
Quando o o desempenho dos funcionários ou unidades está vinculado ao sistema de recompensa, o próprio controle de resultados fornece uma estrutura de incentivos para a motivação dos funcionários na organização.
Um sistema de controle de comportamento refere-se a um sistema abrangente de regras e procedimentos. Estes são prescritos para direcionar o comportamento/ações dos funcionários em cada nível da organização.
Regras e procedimentos padronizam a forma de atingir as metas.
Duas formas de controle de comportamento são;
- orçamentos operacionais e
- padronização de insumos, atividades de conversão (programação de atividades de trabalho para que sejam realizadas sempre da mesma maneira) e resultados.
A implementação bem-sucedida da estratégia requer, entre outros, um sistema de controle que corresponda à estratégia da organização. Estratégico os gestores devem garantir que os controles financeiros e de produção são complementados com controles de comportamento para atingir metas com eficiência.
Conclusão
Este capítulo trata das diversas tarefas de implementação de estratégia que os implementadores de estratégia precisam realizar. Além disso, devem prestar muita atenção às mudanças emergentes que ocorrem regularmente na organização.
O processo de gestão estratégica numa organização empresarial atinge a linha de chegada (embora praticamente nunca termine devido à sua natureza contínua devido à evolução contínua no ambiente de negócios) quando os gestores de estratégia realizam uma avaliação das ações estratégicas e fazem ajustes corretivos sempre que necessário.
Esta questão conclusiva será abordada no último capítulo e, com esse capítulo, você chegará ao final do processo de gestão estratégica.
