Vous pouvez formuler une stratégie très solide – bien pensée et bien écrite. Cependant, si vous ne parvenez pas à la mettre en œuvre avec succès, votre bonne stratégie restera noire sur blanc avec des rendements. C'est la raison pour laquelle les spécialistes en gestion accordent une importance égale à la formulation et à la mise en œuvre de la stratégie.
Formulation de la stratégie et la mise en œuvre de la stratégie sont les deux faces d’une même médaille. Et les responsables organisationnels créent, détiennent et entretiennent cette pièce en examinant attentivement les deux faces. Afin d'éviter la dérive organisationnelle et les résultats médiocres, les dirigeants des organisations d'aujourd'hui doivent façonner de manière proactive les activités de leur organisation.
Élaborer une feuille de route claire pour avantage compétitif, les organisations commerciales doivent développer une stratégie solide, mais doivent également la mettre en œuvre avec succès. Ils doivent être avisés dans l’exécution de la stratégie. Une stratégie n’est considérée comme une stratégie gagnante que lorsqu’elle est bien exécutée.
Cependant, la mise en œuvre d’une stratégie est très compliquée et prend du temps. Comme l’expliquent Thompson et Strickland : « Selon l’ampleur du consensus, de la motivation et des changements organisationnels impliqués, le processus de mise en œuvre peut prendre plusieurs mois, voire plusieurs années. »
Les cadres supérieurs doivent assumer la responsabilité principale de la formulation et de la mise en œuvre de la stratégie.
Toutefois, le conseil d'administration d'une entreprise doit exercer un contrôle vigilant sur la mise en œuvre d'une stratégie visant à s'assurer que le processus de gestion stratégique est réalisée par les gestionnaires et bénéficierait aux parties prenantes, en particulier aux actionnaires/propriétaires.
Ils doivent agir en tant que critiques solidaires et évaluer de manière proactive le calibre des compétences de mise en œuvre de la stratégie des cadres supérieurs (formulation de la stratégie).
Il va sans dire qu’une mise en œuvre compétente et une élaboration stratégique supérieure rendent une organisation distincte des autres organisations.
La performance organisationnelle est affectée à la fois par l’élaboration d’une stratégie et par une stratégie compétente mise en œuvre, et une organisation commerciale peut fortement s’attendre à devenir un acteur de premier plan dans l’industrie si ses dirigeants peuvent mettre en œuvre avec compétence ses stratégies bien conçues.
Puisque la mise en œuvre d’une stratégie est une activité orientée vers l’action, elle tourne autour de la gestion des personnes et processus d'affaires.
La réussite de la mise en œuvre de la stratégie dépend des éléments suivants :
- résoudre plusieurs problèmes,
- créer une structure organisationnelle solide,
- gérer le changement organisationnel,
- développer des compétences de base,
- créer des capacités précieuses,
- diriger les gens efficacement,
- développer des compétences en gestion des personnes,
- intégrer les efforts de travail de nombreuses équipes d’employés,
- élaborer des mesures pour surmonter l'inertie enracinée et l'attitude traditionnelle consistant à s'en tenir aux pratiques actuelles,
- surmonter les poches de désaccord,
- assurer la coopération de tous ceux qui comptent dans la mise en œuvre de la stratégie,
- motiver les gens,
- parvenir à une amélioration continue des processus d’affaires,
- allouer des ressources adéquates aux différentes équipes de travail,
- établir des politiques et une culture d’entreprise favorables à la stratégie, et
- installer des systèmes de support.
10 tâches de mise en œuvre de la stratégie
Bien que la mise en œuvre de la stratégie nécessite une approche personnalisée, les gestionnaires doivent effectuer certaines tâches générales pour mettre en œuvre la stratégie avec succès. Sur la base de la prescription de huit tâches fournie par Thomson et Strickland, nous décrivons les principales tâches de mise en œuvre de la stratégie.
Cependant, à partir des leçons tirées de l'expérience de mise en œuvre de la stratégie dans différentes organisations, nous proposons neuf tâches pour une mise en œuvre compétente de la stratégie.
À cet égard, les dirigeants doivent adapter leurs activités aux situations spécifiques de l'entreprise. Une prise en compte spécifique à l'entreprise est inévitable en raison de l'existence d'un climat organisationnel unique et de la disponibilité des ressources dans chaque entreprise.
Les managers doivent reconnaître qu’il n’existe pas deux organisations exactement semblables ; chaque organisation a sa philosophie, styles de gestion, culture, politiques, procédures de travail, stratégies et tabous uniques (interdictions/restrictions).
Les différences entre les organisations sur ces questions nécessitent des actions adaptées pour répondre aux besoins spécifiques de chaque organisation.
Exercer un leadership stratégique
Le leadership stratégique est une source potentielle d’avantage concurrentiel et, par conséquent, hautement essentiel pour une mise en œuvre réussie de la stratégie. Le leadership stratégique est interprété comme la capacité d'anticiper, d'envisager, de maintenir la flexibilité et de donner aux autres les moyens de créer un changement stratégique. le cas échéant.
Il s'agit de gérer l'ensemble de l'organisation et de faire face aux changements environnementaux à l'intérieur et à l'extérieur de l'industrie.
Les leaders stratégiques qui réussissent dans les organisations influencent de manière efficace et rentable le comportement et les pensées des employés. Ils sont capables de créer du capital intellectuel.
Les dirigeants stratégiques doivent exercer leurs responsabilités décisionnelles substantielles par eux-mêmes.
Bien que la principale responsabilité du leadership stratégique incombe au PDG, d'autres responsables stratégiques ; les dirigeants comprennent les membres du conseil d’administration, équipe de direction supérieure, et souvent des directeurs généraux de division.
Sans un leadership stratégique efficace de ces personnes au sein de l’organisation, il est impensable de formuler et de mettre en œuvre stratégies compétitives. Le/doit fournir le leadership nécessaire pour l’exécution de la stratégie.
Les leaders gagnants accomplissent plusieurs tâches liées à la mise en œuvre efficace d’une stratégie :
- Ils se tiennent bien informés de tout ce qui se passe dans l'organisation.
- Ils suivent et examinent de près les progrès réalisés dans le processus de mise en œuvre de la stratégie.
- Ils tirent les leçons des succès et des obstacles.
- Ils développent un vaste réseau de contacts et de sources d'information, tant formels qu'informels.
- De nombreux dirigeants pratiquent le MBWA (Management by Walking Around) en se rendant régulièrement sur le terrain et en discutant avec des personnes à différents niveaux.
- Ils maintiennent leur organisation réactive aux conditions changeantes en encourageant les gens à être créatifs et innovants.
- Ils anticipent les changements dans les exigences du marché et développent de manière proactive de nouvelles capacités.
- Ils encouragent le respect des normes éthiques et restent attachés à une conduite morale.
- Ils dirigent le processus d’ajustements correctifs – en décidant quand et quoi faire.
Bâtir une organisation capable
Une très haute priorité est accordée à la construction d’une organisation capable de mettre en œuvre la stratégie.
Il est justifié d’accorder la priorité absolue à cette question car la réussite de la mise en œuvre d’une stratégie dépend dans une large mesure d’une organisation solide.
Et une organisation devient solide lorsque ses employés sont compétents, que sa structure de gestion correspond à ses exigences et qu’elle possède des capacités compétitives élevées. Il s’agit d’actions de renforcement organisationnel liées à la mise en œuvre efficace d’une stratégie.
- Composante 1 : Développer un personnel compétent.
- Composante 2 : Capacités organisationnelles compétitives.
- Composante 3 : Structure organisationnelle dynamique.
Lier le budget à la stratégie
La mise en œuvre efficace d’une stratégie nécessite une réaffectation des ressources pour garantir que les unités commerciales/divisions/départements concernés disposent de budgets suffisants pour mener à bien leur travail.
Les gestionnaires ont besoin de fonds suffisants pour mener à bien leurs activités liées au plan stratégique.
Les cadres supérieurs chargés de préparer le budget de l'entreprise doivent s'occuper des besoins budgétaires de chaque unité pour la mise en œuvre de la stratégie.
Les besoins budgétaires doivent être déterminés avec soin pour permettre une allocation judicieuse des fonds.
Ceci est très important car un financement insuffisant ralentit les progrès et crée des obstacles à la mise en œuvre d'une stratégie. De plus, un financement excessif entraîne un gaspillage de ressources.
Lorsque les managers changent de stratégie, la réallocation des ressources devient une nécessité. Si une unité particulière doit jouer un rôle stratégique plus critique en raison des changements, elle peut avoir besoin de plus de personnel, d'équipement et d'installations. Il faudra donc augmenter le budget de fonctionnement de l'unité.
Parfois, les entreprises transfèrent leurs ressources d’une unité à une autre, réduisent la taille de certaines unités et en augmentent d’autres pour correspondre aux besoins. budget avec la stratégie.
Par exemple, dans une université, il existait une pratique consistant à déplacer les fonctionnaires/employés d'une zone à l'autre pour organiser et promouvoir un nouveau produit éducatif ou agrandir les installations universitaires.
Établir des politiques et des procédures favorables à la stratégie
Les politiques organisationnelles et les procédures opérationnelles/procédures de travail doivent garantir la conformité avec la stratégie. Si des écarts existent, la mise en œuvre de la stratégie sera limitée. Les politiques de soutien à la stratégie sont essentielles, car elles fournissent des guides utiles pour la prise de décision.
De même, des procédures ou des pratiques de travail favorables à la stratégie sont inévitables, car tout écart par rapport à celles existantes peut susciter une résistance de la part des employés.
Il est important que les dirigeants de l'entreprise formulent des politiques et des procédures de manière à pouvoir soutenir une mise en œuvre efficace de la stratégie.
Chaque changement dans l'organisation nécessite une révision des politiques et des procédures si celles-ci ne sont pas conformes à la nouvelle stratégie.
Quand une entreprise se lance dans la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie concurrentielle, les cadres supérieurs doivent revoir de manière approfondie les politiques et procédures existantes de l'entreprise. Ils doivent réviser les politiques si nécessaire, de manière proactive. Les politiques incompatibles avec les exigences actuelles doivent être écartées.
Ce type d'action est essentiel car tout changement de stratégie ou initiative pour une meilleure mise en œuvre de la stratégie nécessite des changements dans les pratiques de travail et dans le comportement des salariés.
Un ensemble sélectionné de politiques et de procédures est susceptible d’orienter les actions et le comportement des employés dans une direction favorable à la mise en œuvre de la stratégie.
Les nouvelles politiques et procédures de travail contribuent à la mise en œuvre de la stratégie de plusieurs manières.
Premièrement, ils fournissent des orientations descendantes sur la manière dont certaines choses doivent être faites. Ils aident à aligner les actions et le comportement des employés sur les exigences d'une mise en œuvre efficace de la stratégie.
Ils imposent des limites aux actions indépendantes des employés. Ils canalisent les efforts des membres de l’organisation de manière à favoriser une bonne mise en œuvre de la stratégie. Ils aident en outre à surmonter la résistance au changement.
Deuxièmement (dans le cas d’une entreprise ayant des unités opérationnelles géographiquement dispersées), de nouvelles politiques et procédures facilitent le respect de la cohérence dans la manière dont les activités stratégiques sont exécutées.
L'entreprise peut fournir une qualité de produit et un service constants aux clients lorsqu'il existe une cohérence dans les pratiques opérationnelles des différentes usines, divisions, bureaux régionaux ou centres de service client.
Troisièmement, les nouvelles politiques et procédures favorisent la création d’un climat de travail qui facilite la mise en œuvre efficace de la stratégie.
Cependant, la création d’un climat de travail propice, essentiel à la mise en œuvre de la stratégie, nécessite des politiques et des procédures bien conçues.
Instaurer les meilleures pratiques
Les meilleures pratiques font référence à la manière innovante dont les activités ou les processus commerciaux sont exécutés par des entreprises considérées comme les « meilleures du secteur » ou « les meilleures au monde ».
En d’autres termes, les meilleures pratiques sont les activités commerciales de concurrents ou d’autres organisations qui ont atteint avec succès leurs objectifs commerciaux.
Une entreprise peut avoir de bonnes pratiques, par exemple pour dépasser les attentes des clients ou pour motiver les employés. Une société de location de voitures, telle que Cab One Limited de New York, peut être fière de ses meilleures pratiques en matière d'utilisation sophistiquée des technologies de l'information.
Il aurait pu développer sa technologie de telle manière que le « chef de gare » puisse voir l'emplacement de n'importe quel taxi à New York sur un écran d'ordinateur et identifier la vitesse et la direction de chaque taxi ainsi que les routes.
Une entreprise peut identifier les meilleures pratiques d’autres entreprises grâce à l’analyse comparative.
L'analyse comparative consiste à rechercher les meilleures pratiques d'autres entreprises. Il permet de déterminer dans quelle mesure une entreprise exécute des activités et des processus particuliers par rapport aux meilleures entreprises du secteur (parfois les meilleures au monde). Il est important d’évaluer les meilleures pratiques puis de les adopter pour une mise en œuvre réussie de la stratégie.
Les meilleures pratiques fournissent des objectifs de performance utiles permettant à une entreprise de se comparer aux autres entreprises les plus performantes. De tels objectifs de performance aident également une entreprise à envisager de les atteindre.
Il y a cependant une mise en garde.
La copie exacte des meilleures pratiques n'est pas souhaitable et n'est pas réalisable dans la plupart des cas. L'adaptation aux situations de l'entreprise est essentielle.
Les meilleures pratiques d'autres entreprises doivent être modifiées pour les rendre adaptables. Au fil du temps après adaptation, ces pratiques adaptées peuvent être progressivement améliorées.
L’avantage unique d’adopter les meilleures pratiques d’autres entreprises est qu’elles contribuent au développement de compétences distinctives. Ces compétences, à leur tour, « contribuent à une efficacité, une qualité, une innovation et une réactivité client supérieures ».
Cependant, le succès de l’instauration des meilleures pratiques dépend principalement de l’état d’esprit des employés de première ligne, qui doivent accepter de travailler en tant qu’agents de changement. Ils doivent être prêts à abandonner les anciennes façons de faire et, en même temps, à adopter un état d’esprit fondé sur les meilleures pratiques.
De nombreuses grandes organisations, en particulier celles qui sont en concurrence à l'échelle mondiale, s'impliquent dans l'analyse comparative des meilleures pratiques.
Par exemple! Xerox – le fabricant géant de photocopieurs – a institué une politique d'analyse comparative dans les années 1980 et 1990 pour identifier les moyens d'améliorer son efficacité opérationnelle.
Il a comparé une entreprise pour les procédures de distribution H, une autre pour les opérations informatiques centrales, une troisième pour le marketing et une autre entreprise pour TQM.
Instaurer des mécanismes d’amélioration continue
Les mécanismes d'amélioration continue des opérations et des processus commerciaux (y compris les produits et services) sont nombreux.
Parmi eux, trois sont largement utilisés par les géants des entreprises. Ceux-ci sont;
- Réingénierie des processus (simplement appelé réingénierie),
- Gestion de la qualité totale (TQM), et
- Six Sigma.
Ces techniques d’amélioration continue nécessitent d’être élaborées. Nous en fournissons une brève explication pour une large compréhension des lecteurs.
Installation des systèmes de support
La mise en œuvre réussie d’une stratégie implique la mise en place de plusieurs systèmes de soutien pour poursuivre les opérations commerciales.
Des systèmes de support bien établis renforcent les capacités de l’entreprise et facilitent en même temps une meilleure mise en œuvre de la stratégie. À l’ère de l’hyperconcurrence (façonnée par la mondialisation et la révolution de l’information), les entreprises doivent installer des systèmes d’information de pointe et d’autres systèmes/capacités opérationnelles pertinents.
Si cela n’est pas fait judicieusement, ils ne parviendront pas à rivaliser avec leurs rivaux avec aucune stratégie. Les systèmes de support de pointe offrent un avantage concurrentiel sur les concurrents.
Les entreprises qui réussissent ont pour habitude d'installer les systèmes de support requis pour une meilleure exécution de leurs stratégies commerciales.
Par exemple, les systèmes de support Internet d'une entreprise comprennent des sites Web attrayants, une capacité de serveur fiable, un système de paiement par carte de crédit, des systèmes matériels et logiciels pour gérer le traitement des commandes/la facturation/les comptes clients/l'inventaire, etc., des systèmes d'entreposage, et bien d'autres encore.
Concevoir des systèmes de récompense favorables à la stratégie
Les systèmes de récompense et de motivation au sein de l’entreprise doivent être tels qu’ils favorisent une meilleure mise en œuvre de la stratégie.
Les systèmes d'incitation qui soutiennent la stratégie contribuent considérablement à obtenir l'engagement des employés pour la mise en œuvre de la stratégie. Les systèmes de récompense doivent être liés aux performances liées à la stratégie.
Les employés les plus performants (c'est-à-dire les employés ayant de bonnes performances) doivent être récompensés de manière adéquate pour renforcer leur engagement. Les récompenses peuvent être accordées sous la forme d'incitations financières ou non financières. Les managers qui réussissent peuvent utiliser efficacement les incitations/récompenses de motivation comme outil de mise en œuvre de la stratégie.
Pour appliquer efficacement les systèmes de récompense, les dirigeants doivent d’abord mettre l’accent sur davantage d’incitations financières (telles que des salaires plus élevés, des primes, des retraites, des fonds de prévoyance, des gratifications et des stock-options).
Toutefois, les incitations non financières ne sont pas moins importantes.
Les incitations positives non financières comprennent une meilleure sécurité d'emploi, la reconnaissance publique des employés, la félicitation des employés pour leurs bonnes performances, de bons mots à propos d'un employé dans le bulletin d'information de l'entreprise, des missions stimulantes, des opportunités de croissance, une promotion rapide, l'autonomisation des employés/l'autonomie de prise de décision, etc.
Le système de récompense doit être conçu en tenant compte attentivement de plusieurs facteurs :
- Le gain monétaire devrait représenter un pourcentage majeur de la rémunération globale.
- Tous les managers et travailleurs devraient bénéficier d’incitations.
- Le système de récompense doit être administré avec soin et équité.
- Les incitations doivent être liées à des objectifs de performance, qui ont été énoncés dans le plan stratégique.
- Les résultats de chaque employé doivent déterminer les objectifs de performance de chaque employé sur lesquels il peut personnellement influencer dans son domaine d'activités (et non en dehors du domaine d'influence).
- Les récompenses doivent être versées rapidement après la détermination d'une bonne performance.
- Les récompenses monétaires devraient être complétées par l'utilisation générale de récompenses non monétaires.
- Il convient d’éviter de contourner le système pour récompenser les non-performants. (Il peut être sage de ne pas punir l'échec si l'échec provient de circonstances indépendantes de la volonté de l'employé).
Construire une culture d’entreprise favorable à la stratégie
La mise en œuvre d'une stratégie devient plus facile lorsque la culture d'entreprise est compatible avec la stratégie. S’il y a un décalage entre les deux, des obstacles se créent.
Les managers doivent changer la culture lorsqu'un la culture d'entreprise ne correspond pas à la nouvelle stratégie. Mais il est plus facile à dire qu'à faire. Les managers sont confrontés à un véritable défi lorsqu’ils transforment la culture intégrée existante en une culture de soutien à la stratégie.
Les gestionnaires ont deux options :
- Changer les facettes ou les aspects de la culture qui ne correspondent pas aux exigences de la stratégie, ou
- Modifiez la stratégie pour l'aligner sur la culture existante si cette culture ne constitue pas un obstacle à la mise en œuvre de la stratégie.
D’où vient la culture d’entreprise ?
La culture d'entreprise trouve son origine dans les forces sociologiques de l'organisation. De nombreux éléments de la culture d’entreprise proviennent du ou des fondateurs de l’entreprise et d’autres dirigeants forts. La culture d'entreprise comprend les valeurs, les croyances, les normes, les pratiques de travail, les styles de gestion suivis et l'environnement de travail global de l'entreprise.
Tous les employés les partagent généralement. Tel que défini par Hills et Jones, La culture organisationnelle est l'ensemble spécifique de valeurs et de normes qui sont partagés par les personnes et les groupes d’une organisation et qui contrôlent la manière dont ils interagissent les uns avec les autres et avec les parties prenantes extérieures à l’organisation.
Les valeurs (c'est-à-dire les croyances et les idées) et les normes régissent la manière dont les employés peuvent se comporter au sein de l'organisation.
Une entreprise peut avoir une culture et des sous-cultures dominantes. Lorsque la plupart des employés partagent les valeurs fondamentales de l'organisation, la culture est dominante.
C’est la vision macro de la culture. Lorsqu'un département, une unité ou un bureau d'entreprise particulier a son système de valeurs, une sous-culture se développe dans ce domaine.
Cependant, dans la sous-culture, les valeurs fondamentales sont conservées, mais certaines valeurs supplémentaires propres à ce domaine sont mélangées. Encore une fois, la culture peut être forte ou faible.
Dans un culture forte, les valeurs fondamentales sont largement partagées. Dans une culture faible, les valeurs fondamentales ne sont pas intensément partagées, ce qui a moins d’impact sur le comportement des employés.
Les recherches indiquent que la culture d’entreprise favorable à la stratégie motive les employés à mettre en œuvre une stratégie avec tout leur cœur et leur âme.
Ils sont motivés parce qu'ils trouvent un environnement dans lequel ils se sentent enthousiastes à l'idée d'exercer leurs fonctions : une culture favorable à la stratégie fournit également un système de règles informelles et de pression des pairs pour accomplir le travail.
Les responsables de la mise en œuvre de la stratégie doivent garder à l'esprit que les conflits entre stratégie et culture peuvent entraîner des périls en affaiblissant l'engagement des employés. Ainsi, pour réussir stratégiquement, il faut changer la culture plutôt que de modifier la stratégie.
Dans un contexte turbulent environnement de travail, le succès stratégique nécessite une culture capable de soutenir les efforts de l'entreprise dans la mise en œuvre d'une stratégie.
Cela signifie qu’une culture adaptative est une nécessité pour une mise en œuvre efficace de la stratégie. Il est de la responsabilité première du PDG et des hauts dirigeants de garantir un milieu culturel adaptatif afin que les employés trouvent une bonne adéquation entre la stratégie et la culture.
Concevoir des systèmes de contrôle stratégiques
Une tâche importante des managers est de concevoir contrôle stratégique systèmes pour mettre en œuvre avec succès une stratégie. Les systèmes de contrôle stratégique fournissent aux gestionnaires les outils nécessaires pour réguler et gouverner leurs activités.
En contrôle stratégique, les managers sélectionnent d'abord la stratégie et la structure organisationnelle, puis créent le contrôle. des systèmes pour évaluer et surveiller l’avancement des activités orientées vers la mise en œuvre des stratégies.
Enfin, ils adoptent des actions correctives via des ajustements de la stratégie si des variations sont détectées. Les contrôles stratégiques peuvent être à la fois proactifs et réactifs.
Lorsqu'ils sont proactifs, les systèmes de contrôle aident à maintenir une organisation sur la bonne voie, à anticiper les événements futurs et à répondre aux opportunités et aux menaces. Lorsqu'ils sont réactifs, les contrôles stratégiques détectent les écarts après que des événements se soient produits et prennent ensuite des mesures correctives.
Les systèmes de contrôle stratégique aident en outre les gestionnaires à atteindre une efficacité, une qualité, une innovation et une réactivité supérieures envers les clients. Les gestionnaires stratégiques peuvent mesurer l'efficacité en comparant le total des intrants avec le total des extrants (combien d'unités d'intrants sont utilisées pour produire une unité de extrant).
Les responsables stratégiques créent un système de contrôle pour surveiller la qualité des produits. Lorsque les plaintes des clients sont inexistantes ou négligeables et que les clients renvoient rarement le produit (comme les machines/équipements) pour réparation, les responsables indiquent la qualité des produits.
Le système de contrôle stratégique peut également contribuer à encourager les employés à réfléchir à l'innovation à travers le décentralisation de l'autorité, responsabilisation des employés et suivi des performances de chaque groupe de travail/équipe.
Enfin, le système de contrôle stratégique rend les collaborateurs plus réactifs envers les clients en évaluer et surveiller le comportement des employés et contact avec les clients.
Contrôles stratégiques sont principalement de trois types :
- Contrôle financier.
- Contrôle de sortie.
- Contrôle du comportement.
Pour un contrôle financier efficace, ils établissent des objectifs financiers (par exemple, croissance, rentabilité, rendement pour les actionnaires), puis mesurent la réalisation réelle de ces objectifs.
Dans le cas du système de contrôle des résultats, les responsables prévoient des objectifs de performance pour chaque unité et employé. Ils mesurent la performance réelle des unités et des salariés.
Enfin, ils comparent les performances réelles aux objectifs déjà fixés.
Quand le la performance des employés ou des unités est liée au système de récompense, le contrôle de la production lui-même fournit une structure incitative pour la motivation des employés dans l'organisation.
Un système de contrôle du comportement fait référence à un système complet de règles et de procédures. Ceux-ci sont prescrits pour orienter le comportement/les actions des employés à chaque niveau de l'organisation.
Les règles et procédures standardisent la manière d’atteindre les objectifs.
Deux formes de contrôle du comportement sont :
- les budgets de fonctionnement et
- normalisation des entrées, des activités de conversion (programmation des activités de travail pour qu'elles soient effectuées de la même manière encore et encore) et des sorties.
Une mise en œuvre réussie d'une stratégie nécessite, entre autres, un système de contrôle qui correspond à la stratégie de l'organisation. Stratégique les gestionnaires doivent s'assurer que les contrôles financiers et de production sont complétés par des contrôles comportementaux pour atteindre efficacement les objectifs.
Conclusion
Ce chapitre traite des diverses tâches de mise en œuvre de la stratégie dont les responsables de la mise en œuvre de la stratégie doivent s'occuper. Ils doivent également porter une attention particulière aux changements émergents qui surviennent régulièrement dans l’organisation.
Le processus de gestion stratégique dans une organisation commerciale atteint la ligne d'arrivée (bien qu'il ne se termine pratiquement jamais en raison de sa nature continue en raison de l'évolution continue de l'environnement commercial) lorsque les responsables de la stratégie entreprennent une évaluation des actions stratégiques et apportent des ajustements correctifs si nécessaire.
Cette question finale sera abordée dans le dernier chapitre, et avec ce chapitre, vous atteindrez la fin du processus de gestion stratégique.
