Dans le cadre de la stratégie de stabilité, une entreprise qui arrête ses dépenses d'expansion n'introduit pas de nouveaux produits ni ne s'aventure sur de nouveaux marchés, mais décide plutôt de se concentrer sur son portefeuille et sa part de marché actuels.
En termes simples, une stratégie de stabilité consiste à « faire le point sur la situation ». La stabilité peut être une option au moment de l'enchère. La stabilité permet à une organisation de planifier une réorganisation avant la croissance.
Une stratégie de stabilité est suivie lorsque l'organisation décide de maintenir le niveau d'activité actuel.
Elle choisit de ne pas être agressive dans sa recherche et son évolution vers de nouveaux marchés ou le développement de nouveaux produits. Il y a une amélioration progressive des performances fonctionnelles.
Tout en recherchant la stabilité, les organisations doivent élaborer un plan pour avancer soit en investissant dans la recherche et le développement, soit en cédant les domaines non performants afin de libérer des capitaux pour de nouveaux domaines prometteurs.
La stabilité semble être « une phase où il n’y a pas beaucoup d’action », mais l’organisation, dans ses domaines fonctionnels, essaie furtivement de faire quelque chose de nouveau.
Dans la stratégie actuelle de stabilité du marché, extrêmement compétitive, cela est logique dans certaines conditions, telles que :
Post-fusion
Post-fusion ; lorsqu'une organisation doit régler les problèmes de congruence entre les différentes entités qui se réunissent.
L'organisation consacre plus de temps à assurer une transition en douceur vers la nouvelle entité avant d'apporter des changements substantiels à l'entreprise.
Durée prolongée de croissance rapide
Après une croissance rapide et prolongée, consolidez les résultats et les ressources, et prenez le temps d’initier tout changement stratégique.
Les entreprises qui s’attendent à des changements environnementaux majeurs préfèrent attendre et reporter consciemment toute décision stratégique jusqu’à ce qu’une image claire se dégage.
Par exemple, Dell Computers a suivi pendant un certain temps la stratégie de stabilité après avoir connu une croissance de 285 % en deux ans !
La croissance rapide qui a conduit à une présence dans 95 pays, un chiffre d'affaires de 2 milliards de dollars et environ 6 000 employés a bouleversé tous les processus existants.
Dell n'était pas préparé à faire face à une telle croissance. Elle a dû se stabiliser pour restructurer sa gestion des fournisseurs, ses services, sa logistique et ses opérations.
L'organisation avait besoin de temps pour embaucher, former et mettre du personnel au travail afin de créer de nouvelles activités pour entretenir ses produits et systèmes afin de répondre à la demande de nombreux associés pour s'occuper d'une expansion aussi phénoménale.
Dans les organisations à prédominance familiale
Dans les organisations à prédominance familiale et dans des conditions de marché prévisibles, une stratégie de stabilité est suivie par crainte de perte du contrôle financier si des fonds externes devaient être recherchés pour poursuivre la croissance et l'expansion de l'entreprise.
Les organisations desservent des marchés de niche.
Quand les organisations desservent des marchés de niche (par exemple, pâtisseries ou cafés dans les stations de métro).
Une fois qu'ils atteignent un certain niveau d'activité, ils le maintiennent soit parce qu'il n'y a plus de croissance, soit parce que le propriétaire n'a pas la volonté ou les ressources nécessaires pour se développer.
Les conditions de récession imposent le choix d’une stratégie de stabilité.
Les investissements pourraient ne pas obtenir les rendements escomptés, c’est pourquoi l’organisation renforce ses domaines clés dans ce ralentissement forcé.
Stratégie des voies vers la stabilité
Stratégie de ne rien faire
C’est une étape où l’organisation se retrouve en eaux calmes.
Il n'y a pas de changement appréciable dans son environnement industriel, et il n'y a aucun domaine dans lequel l'organisation s'aventurerait de sa propre initiative, donc elle fait ce qu'elle fait jusqu'à présent sans aucun changement significatif. L'organisation est réactive et cette stratégie sert une petite entreprise de niche.
Stratégie de profit
Les organisations confrontées à des menaces et réduisant leurs marges optent pour cette stratégie en réduisant les dépenses et les investissements discrétionnaires. Il s'agit d'une stratégie à court terme car, à long terme, la réduction des investissements érode également la compétitivité de l'organisation.
Il s’agit d’une stratégie à suivre uniquement pour donner un répit à la direction, et non comme un écran de fumée pour cacher la passivité ou les mauvaises décisions.
Stratégie de pause
Que se passe-t-il lorsque vous sprintez sur 200 mètres ?
Vous vous sentez essoufflé et vous vous asseyez pour récupérer.
De même, les organisations qui connaissent une croissance rapide sur des marchés à croissance rapide doivent évaluer leurs opérations, faire une pause et investir dans le développement de ressources adaptées à leur croissance pour poursuivre leur croissance.
Selon Michael Dell, fondateur de Dell Computers, l'entreprise s'est développée si rapidement après sa vente au détail en ligne qu'elle a dû ralentir pour créer une organisation avec des systèmes opérationnels dans 95 pays, un chiffre d'affaires de 2 milliards de dollars et environ 5 700 employés !
C’est la période de consolidation avant de lancer un nouvel assaut.
