No âmbito da estratégia de Estabilidade, uma empresa que interrompe as despesas de expansão não introduz novos produtos nem se aventura em novos mercados, mas decide concentrar-se no portfólio e na quota de mercado atuais.
Simplificando, uma estratégia de estabilidade consiste em “fazer um balanço da situação”. A estabilidade pode ser uma opção na hora do lance. A estabilidade permite que uma organização planeje a reorganização antes do crescimento.
Uma estratégia de estabilidade é seguida quando a organização decide manter o nível atual de negócios.
Opta por não ser agressivo na sua procura e movimento em direcção a novos mercados ou o desenvolvimento de novos produtos. Há uma melhoria incremental no desempenho funcional.
Ao mesmo tempo que procuram a estabilidade, as organizações precisam de elaborar um plano para avançar, quer através de investimentos em investigação e desenvolvimento, quer através do desinvestimento em áreas com mau desempenho, para libertar capital para novas áreas promissoras.
A estabilidade parece ser “uma fase de pouca acção”, mas a organização nas suas áreas funcionais está a tentar furtivamente fazer algo novo.
Na atual estratégia de estabilidade do mercado intensamente competitiva, isto faz sentido sob certas condições, tais como;
Pós-fusão
Pós-fusão; quando uma organização tem que resolver as questões de congruência entre as diferentes entidades que se reúnem.
A organização dedica mais tempo para garantir uma transição tranquila para a nova entidade antes de fazer mudanças substanciais nos negócios.
Duração prolongada de crescimento rápido
Após um crescimento rápido e prolongado, consolide os resultados e recursos e reserve um tempo para iniciar qualquer mudança estratégica.
As empresas que esperam grandes mudanças ambientais preferem esperar e adiar conscientemente qualquer movimento estratégico até que surja uma imagem clara.
Por exemplo, a Dell Computers seguiu a estratégia de estabilidade durante algum tempo, depois de ter experimentado um crescimento de 285% em dois anos!
O rápido crescimento que levou à sua presença em 95 países, receitas de 2 mil milhões de dólares e cerca de 6.000 funcionários deslocou todos os processos existentes.
A Dell não estava preparada para lidar com esse crescimento. Ela teve que se estabilizar para reestruturar a gestão de fornecedores, serviços, logística e operações.
A organização precisava de tempo para contratar, treinar e colocar pessoas no trabalho para construir novos negócios para atender seus produtos e sistemas e atender à demanda de muitos associados para cuidar dessa expansão fenomenal.
Em organizações dominadas pela família
Nas organizações dominadas pela família, sob condições de mercado previsíveis, é seguida uma estratégia de estabilidade por receio de perda de controlo financeiro se for necessário procurar fundos externos para maior crescimento e expansão do negócio.
As organizações atendem a nichos de mercado.
Quando organizações atendem nichos de mercado (por exemplo, pastelarias ou cafés em estações de metro).
Uma vez atingido um determinado nível de negócio, mantêm-no porque não há mais crescimento ou porque o proprietário não tem vontade ou recursos para expandir.
As condições de recessão impõem a escolha de uma estratégia de estabilidade.
Os investimentos podem não obter os devidos retornos, por isso a organização fortalece as suas áreas-chave nesta desaceleração forçada.
Caminhos para a Estratégia de Estabilidade
Estratégia de não fazer nada
Esta é uma fase em que a organização se encontra em águas plácidas.
Não há nenhuma mudança apreciável no seu ambiente industrial, e não há nenhuma área em que a organização se aventuraria por conta própria, por isso faz o que tem feito sem qualquer mudança significativa. A organização é reativa e essa estratégia atende a um pequeno nicho de negócios.
Estratégia de Lucro
As organizações que enfrentam ameaças e reduzem margens optam por esta estratégia, reduzindo despesas e investimentos discricionários. Esta é uma estratégia de curto prazo, pois, a longo prazo, a redução dos investimentos também corrói a competitividade da organização.
É uma estratégia a ser seguida apenas para dar um respiro à gestão, e não como uma cortina de fumaça para esconder a passividade ou decisões erradas.
Estratégia de pausa
O que acontece quando você corre 200 metros?
Você fica sem fôlego e se senta para se recuperar.
Da mesma forma, as organizações que crescem rapidamente em mercados em rápido crescimento precisam de avaliar as suas operações, fazer uma pausa e investir no desenvolvimento de recursos proporcionais ao crescimento para crescerem ainda mais.
Segundo Michael Dell, fundador da Dell Computers, a empresa cresceu tão rapidamente após o seu comércio eletrónico que teve de abrandar para criar uma organização com sistemas para operações em 95 países, vendas de 2 mil milhões de dólares e aproximadamente 5700 funcionários!
Este é o período de consolidação antes de lançar um novo ataque.
