Une entreprise peut projeter le total des ventes et des bénéfices grâce à des plans pour les entreprises existantes. Les ventes projetées sont parfois inférieures à ce que souhaite la direction. La direction développe ou acquiert généralement de nouvelles entreprises pour combler une telle lacune. Cet écart résulte généralement de l’écart de planification stratégique entre les ventes futures souhaitées et les ventes projetées.
Comment une entreprise peut-elle combler le déficit de planification stratégique ?
L’écart de planification stratégique peut être minimisé en exploitant l’une des trois opportunités de croissance ;
- Opportunités de croissance intensive : Identifier les opportunités de croissance future au sein des activités actuelles de l'entreprise.
- Opportunités de croissance intégratives : Identifier les opportunités de création ou d'acquisition d'entreprises liées aux activités actuelles de l'entreprise, et
- Opportunités de croissance en matière de diversification : Identifiez les opportunités d’ajouter des entreprises attrayantes sans rapport avec les activités actuelles de l’entreprise.
Nous allons maintenant nous intéresser à chacune des opportunités de croissance mentionnées ci-dessus :
Opportunités de croissance intensives
Les opportunités de croissance intensive sont celles présentes sur le marché de produits actuel. La direction doit d'abord essayer d'identifier s'il existe des opportunités dans les activités actuelles de marché de produits de l'entreprise.
Il convient de déterminer si les produits existants peuvent être améliorés pour apporter davantage de satisfaction aux clients existants. Trois opportunités peuvent exister sur le marché de produits actuel ;
- pénétration du marché;
- développement du marché; et
- développement de produits.
Pénétration du marché
Dans une stratégie de pénétration du marché, une entreprise tente de répondre aux besoins d'un marché existant avec ses produits actuels. Ce type de stratégie peut utiliser plusieurs approches.
Par exemple, un responsable marketing souhaitera peut-être augmenter le nombre d’utilisateurs sur les marchés actuels. Le dirigeant peut croire que de nombreux utilisateurs potentiels sur le marché n'utilisent toujours pas les produits de l'entreprise. Le gestionnaire peut également souhaiter augmenter le taux d'utilisation du produit par les utilisateurs actuels et potentiels.
En outre, le dirigeant veut également empêcher les concurrents de retirer les clients actuels. Avec une stratégie de pénétration du marché, le gestionnaire tente de mieux servir une plus grande partie d'un marché actuel avec des produits ou services existants.
Développement du marché
Une stratégie de développement de marché se produit lorsque le responsable marketing tente de trouver de nouveaux marchés pour ses produits ou services existants.
Le dirigeant espère trouver de nouvelles utilisations et/ou de nouveaux clients sur de nouveaux marchés pour des produits déjà développés et commercialisés ailleurs.
Il est bien entendu possible pour tout dirigeant d’employer à la fois une stratégie de pénétration et une stratégie de développement de marché puisqu’il s’agit des mêmes produits – seuls les marchés sont différents.
Johnson and Johnson a adopté avec succès la stratégie de développement du marché en proposant ses produits pour bébés au marché adulte.
Développement de produits
Une stratégie de développement de produits existe lorsque le gestionnaire tente de développer des produits nouveaux ou améliorés pour les clients de ses marchés actuels. Un certain nombre d’approches peuvent également être utilisées ici.
Par exemple, l’amélioration d’un produit peut être utilisée lorsqu’un nouveau produit remplace réellement un produit existant de l’entreprise qui est en déclin sur le marché. Le nouveau produit peut être moins cher ou mieux servir le client, ou les deux.
Par exemple, une entreprise peut développer des mini-packs ou des packs familiaux de ses produits en plus des formats standards.
Dans d'autres cas, le gestionnaire peut modifier un produit existant pour le rendre plus commercialisable. Dans d’autres cas, la gamme de produits peut être élargie pour offrir plus de choix ou une plus grande variété aux clients existants.
Avec cette stratégie, le manager souhaite faire une meilleure impression sur un marché actuel grâce à des modifications et/ou des ajouts de produits.
Opportunités de croissance intégratives
Les opportunités de croissance intégrative sont celles présentes dans les autres parties du système marketing de base.
Cela a du sens pour une entreprise si le secteur de base a un avenir de croissance solide et/ou si l'entreprise peut augmenter sa rentabilité, son efficacité ou son contrôle en reculant, en avant ou horizontalement au sein du secteur. Il pourrait y avoir trois types d'intégration.
Il s’agit d’une intégration en amont, en avant et horizontale. Jetons maintenant un coup d'œil à chacun d'eux ;
Intégration en amont
Si une entreprise cherche à s’approprier ou à accroître le contrôle de son système d’approvisionnement, on parle d’intégration en amont. Une entreprise de fabrication de vêtements, par exemple, peut exercer un contrôle sur les fournisseurs de tissus ou posséder des usines de fabrication de tissus.
Intégration avancée
Si une entreprise cherche à devenir propriétaire ou à accroître le contrôle de son système de distribution, on peut parler d’intégration en aval. La même entreprise peut posséder des installations de transport pour distribuer son produit ou exercer un contrôle sur les entreprises de distribution physique pour s'intégrer ultérieurement.
Intégration horizontale
Si une entreprise cherche à posséder ou à exercer un contrôle sur certains de ses concurrents, on peut parler d’intégration horizontale. Le fabricant de vêtements mentionné ci-dessus peut acheter quelques-uns de ses concurrents et ainsi s'intégrer horizontalement.
Croissance diversifiée
Les opportunités de croissance de la diversification sont celles présentes complètement en dehors du système marketing de base de l’entreprise. Ce type d’opportunités de croissance est logique pour une entreprise dans les situations suivantes :
- Si le système de marketing de base ne montre pas beaucoup d’opportunités supplémentaires de croissance ou de profit ;
- Si les opportunités en dehors du système de marketing de base actuel sont supérieures.
Une stratégie de diversification se produit lorsque le responsable marketing tente d'attirer de nouveaux groupes de clients en s'attaquant à des marchés totalement nouveaux.
Cela pourrait impliquer de transférer un nouveau produit développé pour les marchés actuels vers des marchés totalement nouveaux. Ou bien, cela pourrait impliquer de développer de nouveaux produits pour des marchés que l’entreprise ne desservait pas auparavant.
Avec cette approche, le gestionnaire espère pénétrer des marchés jusqu'alors non desservis par de nouveaux produits. Il pourrait y avoir trois grands types de mouvements de diversification. Ils sont:
Diversification concentrique
Si une entreprise cherche à ajouter de nouveaux produits dans sa ou ses gammes de produits avec des synergies technologiques et/ou marketing avec la ou les gammes de produits existantes, on parle de diversification concentrique.
De nouvelles classes de clients sont généralement attirées par ces produits.
Diversification horizontale
Si une entreprise cherche à ajouter de nouveaux produits à sa ou ses gammes de produits existantes susceptibles de plaire à ses clients actuels, on parle de diversification horizontale.
Les produits ajoutés n'ont aucun rapport technologique avec leur gamme de produits actuelle.
Diversification des conglomérats
Si une entreprise envisage d’ajouter de nouveaux produits à la ou aux gammes de produits existantes pour de nouveaux clients, on parle de diversification conglomérale.
L'entreprise prend une telle décision parce qu'elle promet de compenser certaines carences ou de représenter une belle opportunité environnementale. Les produits ajoutés n'ont aucun rapport avec le marché, les produits ou la technologie actuels de l'entreprise.
Principales catégories d’opportunités de croissance | ||
| Croissance intensive | Croissance intégrative | Croissance diversifiée |
| Pénétration du marché | Intégration en amont | Diversification concentrique |
| Développement du marché | Intégration avancée | Diversification horizontale |
| Développement de produits | Intégration horizontale | Diversification des conglomérats |
