تقييم الأداء: التعريف والخطوات والأساليب

لتقييم الأداء بشكل فعال، يجب على المدير أن يكون على دراية بتوقعات الوظيفة المحددة، ومراقبة سلوك الموظف ونتائجه، ومقارنة السلوك والنتائج الملحوظة بالتوقعات، وقياس التوافق بينهما.

في معظم الحالات، يجب على المدير أيضًا تقديم تعليقات للموظفين، وهي عملية يمكن أن تنتج ردود فعل قوية.

تعتبر تقييمات الأداء مهمة للغاية بالنسبة للمنظمة، على الرغم من أنه قد يكون من الصعب إجراؤها. يخبرون المنظمات ما إذا كانت طرق الاختيار الخاصة بهم صحيحة.

أنها تثبت أين تمرين، التطوير و برامج تحفيزية هناك حاجة إليها وتساعد لاحقًا في تقييم ما إذا كانت فعالة.

يتم تقييم العديد من السياسات والممارسات التنظيمية، إلى حد كبير، من خلال تأثيرها على الأداء.

فتقييمات الأداء، في نهاية المطاف، هي الأساس الذي يعتمد عليه المديرون في اتخاذ القرارات بشأن التعويضات والترقية والفصل.

كما أنهم يستخدمون التعليقات حول أداء الأشخاص لتقديرهم على العمل الجيد الذي قاموا به وتحفيزهم.

باختصار، يجد المديرون صعوبة بالغة في تحديد وتشجيع الفعالية التنظيمية دون الحكم الجيد على أداء الموظف.

تعتبر تقييمات الأداء الرسمية مهمة جدًا لدرجة أن معظم المنظمات تنفذها بشكل منهجي.

تعريف تقييم الأداء

تقييم الأداء يعني أشياء كثيرة لكثير من الناس. إنها عملية قياس، وتمرين على الملاحظة والحكم؛ إنها عملية ردود فعل.

إنه جهاز تحكم تستخدمه المنظمة لتحقيق أهدافها المحددة مسبقًا.

يشير الأداء إلى إنجاز الموظف للمهام المعينة. الأداء يعني القيام بالعمل بفعالية وكفاءة.

تقييم الأداء هو العملية التي يقوم من خلالها المدير أو المستشار بفحص وتقييم سلوك عمل الموظف من خلال مقارنته بالمعايير المحددة مسبقًا، وتوثيق نتائج المقارنة، واستخدام النتائج لتقديم تعليقات للموظفين لإظهار أين تحتاج التحسينات ولماذا. .

تقييم الأداء هو ذلك الجزء من عملية تقييم الأداء والإدارة التي يتم من خلالها تقييم مساهمة الموظف في المنظمة خلال فترة زمنية محددة.

تقييم الأداء هو تقييم أداء الفرد بطريقة منهجية.

ويطلق على هذا التقييم أيضًا اسم تقييم الموظف، وتقييم الموظف، ومراجعة الأداء، وتقييم الأداء، وتقييم النتائج.

يتم استخدامه على نطاق واسع لإدارة الأجور والرواتب، وتقديم تعليقات على الأداء، وتحديد نقاط القوة والضعف لدى الموظفين.

تقييم الأداء هو عملية منهجية لتقييم مدى جودة أداء الموظفين لوظائفهم. ويعتمد التقييم على النتائج التي حصل عليها الموظف في وظيفته، وليس على الخصائص الشخصية للموظف.

إنها أداة تطويرية تستخدم للتطوير الشامل للموظف والمنظمة.

يتم قياس الأداء من خلال المعرفة الوظيفية، وجودة وكمية المخرجات، والمبادرة، والقدرات القيادية، والإشراف، والاعتمادية، والتعاون، والحكم، والتنوع، والصحة. يجب أن يقتصر التقييم على الماضي وكذلك على الأداء المحتمل أيضًا.

تقييم الأداء هو نظام للمراجعة والتقييم تقييم الأداء الوظيفي للفرد أو الفريق. نظام فعال يقيم الإنجازات ويطور خطط التطوير.

إدارة الأداء هي عملية تؤثر بشكل كبير على النجاح التنظيمي من خلال جعل المديرين والموظفين يعملون معًا لتحديد التوقعات ومراجعة النتائج ومكافأة الأداء.

هدفها هو تقديم صورة دقيقة لأداء الموظف في الماضي و/أو المستقبل. ولتحقيق ذلك، يتم وضع معايير الأداء.

تقييم الأداء هو التقييم المنهجي لاحترام الفرد لهذا الأداء في الوظيفة وإمكاناته للتطوير.

وفقا لجاري ديسلر، "تقييم الأداء يعني تقييم الأداء الحالي و/أو السابق للموظف بالنسبة لمعايير أدائه".

وفقًا لكيث ديفيس، "تقييم الأداء هو العملية التي من خلالها تقوم المنظمات بتقييم الأداء الوظيفي الفردي".

الأداء يعني القيام بشيء ما، والتقييم يعني تحديد قيمة العمل المنجز.

وبالتالي فإن تقييم الأداء يعني تحديد قيمة العمل الذي يقوم به الفرد. تقليديا، تم استخدام تقييم الأداء كآلية مراقبة لإدارة الرواتب والمكافآت والترقية والإجراءات العقابية.

تقييم الأداء؛

• هو التقييم المنهجي لأداء الموظفين وفهم قدرات الشخص على مزيد من النمو والتطور،
• هي عملية تقييم أداء الموظف في الوظيفة من حيث متطلباتها،
• هي عملية تقييم أداء الموظفين، ومشاركة تلك المعلومات معهم، والبحث عن طرق لتحسين أدائهم،
• يوفر الأساس لتقييم مساهمات الموظفين، والتدريب لتحسين الأداء، وتوزيع المكافآت الاقتصادية،
• يشير إلى نتيجة سلوك الموظفين.

وبالتالي فإن تقييم الأداء يعني تحديد قيمة العمل الذي يقوم به الفرد. إنها عملية تقوم من خلالها المنظمات بتقييم الأداء الوظيفي الفردي.

يجب أن يحصل كل موظف على تقييم مدروس ودقيق. ويعتمد نجاح العملية على رغبة المشرف في استكمال التقييم البناء والموضوعي وعلى رغبة الموظف في الاستجابة للاقتراحات البناءة والعمل مع المشرف للوصول إلى الأهداف المستقبلية.

خصائص تقييم الأداء الفعال

تقيس تقييمات الأداء التقدم وتساعد الشخص على تحديد الأهداف المهنية. إن تقييم الأداء السنوي هو أمر يخشاه الموظفون والمديرون على حد سواء.

ومع ذلك، يمكن أن يكون مصدرًا للتحفيز والمكافأة إذا كان كلا الطرفين على دراية بكيفية عمل تقييم الأداء.

وهذه أيضًا فرصة للموظف لمشاركة مديره حول الأهداف المهنية والتطلعات المهنية.

خصائص تقييم الأداء الفعال هي:

• شرح عملية التقييم.
• توضيح التوقعات الوظيفية.
• مراجعة وتحديث المهارات الوظيفية.
• مراجعة الإنجازات والأهداف.
• الخطوات النهائية والمكافآت.

شرح عملية التقييم.

في اجتماع التقييم بين المدير والموظف، يجب على المدير أولاً أن يشرح الغرض وعملية تقييم الأداء.

بشكل عام، يتم إجراء تقييم الأداء لتوضيح توقعات الوظيفة، وتحديد الأهداف لتحسين نقاط الضعف، والمكافأة على الإنجازات والأداء العام.

مهمة المدير هي شرح الخطوات المتبعة أثناء وبعد تقييم الأداء.

توضيح التوقعات الوظيفية

يعد الفهم المتبادل لتوقعات الوظيفة أمرًا ضروريًا لتقييم الأداء الفعال. في غياب التفاهم المتبادل، يمكن أن يتجه اجتماع التقييم نحو الأسفل لأن المدير والموظف قد يعملان من وجهات نظر مختلفة تمامًا.

يجب أن تسبق مراجعة الوصف الوظيفي ومهارات الموظف ومؤهلاته ومسؤولياته تقييم الأداء الفعلي.

مراجعة وتحديث المهارات الوظيفية.

من المهم مراجعة مهارات الموظفين وتحديثها وفقًا لذلك. يناقش المدير أي تحسينات ضرورية ويثني على الموظف لاكتسابه المهارة الجديدة.

يحدد المدير المهارات الإضافية التي يمكن أن يتعلمها الموظف خلال فترة التقييم التالية من خلال تحديد أهداف معقولة للتطوير المهني. يجب أن يشعر الموظف بالحرية في تقديم المدخلات خلال تقييم الأداء.

ينبغي تزويد الموظفين بنموذج التقييم الذاتي. إذا كان الأمر كذلك، فسوف يأتي الموظف إلى اجتماع تقييم الأداء مع التقييم الذاتي المكتمل.

مراجعة الإنجازات والأهداف.

وسيتم تعداد الإنجازات طوال سنة التقييم. إذا كانت هناك أهداف قابلة للقياس تم تحديدها لفترة المراجعة، يحدد المدير والموظف ما إذا كانت الأهداف قد تم تحقيقها.

في كثير من الأحيان، يتم استخدام تقنية "الإدارة حسب الهدف" لتتبع أهداف محددة، والتقدم، وإكمال كل ربع سنة. يؤدي استخدام هذه التقنية إلى تبسيط تقييم الأداء نظرًا لوجود تقييمات وسيطة يتم إجراؤها خلال فترة التقييم.

الخطوات النهائية والمكافآت

يمكن مناقشة درجة التقييم الإجمالية خلال الاجتماع، أو يمكن حسابها بعد أن تتاح للمدير فرصة النظر في مدخلات الموظف.

بالإضافة إلى ذلك، يجب على المدير الإشارة إلى ما إذا كان الموظف يحق له الحصول على زيادة في الأجر أو المكافأة، إن وجدت. يستخدم العديد من أصحاب العمل مقياسًا يحدد النسبة المئوية للزيادة في درجات تقييم الأداء.

كلما أمكن ذلك، يجب على المدير إبلاغ الموظف بنوع أو مقدار الزيادة المتوقعة لأدائه خلال العام.

ما هي أهداف تقييم الأداء؟

يمكن استخدام تقييم الأداء لتقييم أداء الموظفين وتطويرهم. إذا كان العديد منها يخدم غرضين مزدوجين - إخبار الموظف بمكانه واستخدام البيانات لاتخاذ قرارات الموظفين المتعلقة بالترقية والأجور وما إلى ذلك.

تركز الأهداف التنموية للموارد البشرية على إيجاد نقاط القوة والضعف الفردية، وتطوير علاقات صحية بين الرئيس والمرؤوس، وتقديم التدريب المناسب والمشورة للموظفين.

يتم تقييم الأداء العام للموظفين من أجل تحقيق الأهداف التالية:

1. تنفيذ الترقيات على أساس الكفاءة والأداء.
2. تأكيد خدمات الموظفين تحت الاختبار عند استكمالهم فترة الاختبار بشكل مرضي.
3. - تقييم احتياجات التدريب والتطوير للموظفين.
4. اتخاذ قرار بشأن زيادة الأجور حيث (كما هو الحال في القطاع غير المنظم) لم يتم تحديد جداول الأجور العادية.
5. للسماح للموظفين بمعرفة أين يقفون فيما يتعلق بأدائهم ومساعدتهم بالنقد البناء والتوجيه لغرض تطويرهم.
6. لتحسين التواصل، يوفر تقييم الأداء نموذجًا للحوار بين الرئيس والمرؤوس ويحسن فهم الأهداف والاهتمامات الشخصية. يمكن أن يكون لهذا أيضًا تأثير على زيادة الثقة بين المُقيّم والمقيم.
7. وأخيرا، يمكن استخدام تقييم الأداء لتحديد ما إذا كانت برامج الموارد البشرية مثل الاختيار والتدريب والتحويلات فعالة أم لا.

7 خطوات لعملية تقييم الأداء

1. التحليل الوظيفي.
2. وضع معايير الأداء.
3. التواصل المعايير.
4. تحديد الأداء الفعلي.
5. مطابقة الواقع مع الأداء المطلوب.
6. مناقشة النتائج.
7. صناعة القرار.

1. التحليل الوظيفي

الخطوة الأولى في عملية تقييم الأداء هي تحليل الوظيفة.

إن تحديد الوظيفة وتحليلها يضمن اتفاق صاحب العمل ومرؤوسيه على واجباته ومعايير وظيفته.

2. وضع معايير الأداء

الخطوة الثانية في عملية تقييم الأداء هي وضع المعايير، والتي سيتم استخدامها كأساس لمقارنة الأداء الفعلي للموظفين.

وتتطلب هذه الخطوة وضع معايير للحكم على أداء الموظفين بالناجح أو الفاشل ودرجات مساهمتهم في تحقيق الأهداف والغايات التنظيمية.

ويجب أن تكون مجموعة المعايير واضحة وسهلة الفهم وقابلة للقياس. في حالة عدم إمكانية قياس أداء الموظف، ينبغي توخي الحذر الشديد لوصف المعايير.

3. توصيل المعايير

بمجرد وضعها، تقع على عاتق الإدارة مسؤولية توصيل المعايير إلى جميع موظفي المنظمة.

يجب أن يكون الموظفون على علم، ويجب أن يتم شرح المعايير لهم بوضوح. سيساعدهم ذلك على فهم أدوارهم ومعرفة ما هو متوقع منهم.

وينبغي أيضًا إرسال المعايير إلى المثمنين أو المقيمين. إذا لزم الأمر، يمكن أيضًا تعديل المعايير في هذه المرحلة نفسها، وتقديم التعليقات ذات الصلة من الموظف أو المقيمين.

4. تحديد الأداء الفعلي

الجزء الأصعب في عملية تقييم الأداء هو تحديد الأداء الفعلي للموظفين، أي العمل الذي قام به الموظفون خلال الفترة الزمنية المحددة.

إنها عملية مستمرة تتضمن مراقبة الأداء على مدار العام.

وتتطلب هذه المرحلة الاختيار الدقيق لتقنيات القياس المناسبة، مع الحرص على عدم تأثير التحيز الشخصي على نتيجة العملية وتقديم المساعدة بدلاً من التدخل في عمل الموظفين.

5. مطابقة الواقع مع الأداء المطلوب

يتم مطابقة الأداء الفعلي مع الأداء المطلوب أو القياسي. توضح المقارنة الانحرافات في أداء الموظفين عن المعايير المحددة.

ويمكن أن تظهر النتيجة أن الأداء الفعلي أكثر من الأداء المطلوب أو أن الأداء الفعلي أقل من الأداء المرغوب مما يشير إلى انحراف سلبي في الأداء التنظيمي.

ويشمل استدعاء وتقييم وتحليل البيانات المتعلقة بأداء الموظف.

6. مناقشة النتائج

ويتم إبلاغ نتيجة التقييم ومناقشتها مع الموظفين على أساس فردي. تركز هذه المناقشة على التواصل والاستماع. تتم مناقشة النتائج والمشكلات والحلول الممكنة لحل المشكلات والتوصل إلى توافق في الآراء.

وينبغي إعطاء ردود الفعل بموقف إيجابي لأن ذلك يمكن أن يؤثر على أداء الموظفين في المستقبل. يجب أن يكون الغرض من الاجتماع هو حل المشكلات التي تواجهها وتحفيز الموظفين على الأداء الأفضل.

7. اتخاذ القرار

الخطوة الأخيرة من العملية هي اتخاذ القرارات التي يمكن اتخاذها إما لتحسين أداء الموظفين، أو اتخاذ الإجراءات التصحيحية المطلوبة، أو قرارات الموارد البشرية ذات الصلة مثل المكافآت والترقيات وتخفيض الرتبة والتحويلات وما إلى ذلك.

4 طرق تقييم الأداء

4 طرق تقييم الأداء.

1. طرق تصنيف الفئات.
2. طرق المقارنة.
3. الأساليب السلوكية/الموضوعية.
4. أساليب السرد.

طرق تصنيف الفئات

إن أبسط الطرق لتقييم الأداء هي أساليب تصنيف الفئات، والتي تتطلب من المدير تحديد مستوى أداء الموظف في نموذج محدد مقسم إلى فئات الأداء.

يعد مقياس تصنيف الرسومات وقائمة المراجعة من الطرق الشائعة لتصنيف الفئات.

1. مقياس تقييم الرسومات.
2. قائمة تدقيق.

مقياس تقييم الرسومات

مقياس التصنيف الرسومي هو مقياس يسرد عددًا من السمات ونطاق الأداء لكل سمة يُستخدم لتحديد النتيجة التي تصف أفضل مستوى لأداء الموظف لكل سمة.

قائمة تدقيق

تتكون القائمة المرجعية من قائمة من البيانات أو الكلمات. يتحقق المقيمون من البيانات الأكثر تمثيلاً لخصائص وأداء الموظفين.

تتطلب هذه الطريقة من المُقيّم تحديد العبارات أو الكلمات التي تصف أداء الموظف وخصائصه.

ولا يقوم بتقييم أداء الموظف. عادة ما يكون المُقيم هو المشرف المباشر. إنه يقدم فقط تقارير حول تقييمات الأداء، ويقوم قسم الموارد البشرية بالتقييم النهائي.

ولكن بدون علم المُقيّم، قد يقوم قسم الموارد البشرية بتعيين أوزان لعناصر مختلفة في قوائم المراجعة وفقًا لأهمية كل عنصر. وتسمى النتيجة قائمة مرجعية مرجحة. الوزن هو متوسط ​​درجات المقيِّمين قبل استخدام قائمة المراجعة.

تسمح الأوزان بتحديد التقييم كميًا لتحديد إجمالي الدرجات. تتضمن قيود هذه الطريقة استخدام معايير الشخصية بدلاً من معايير الأداء، والتفسير الخاطئ لعناصر قائمة المراجعة، واستخدام أوزان غير مناسبة من قبل قسم الموارد البشرية.

يتم ترتيب هذه البيانات بشكل تدريجي من حيث أكثر أو أقل من بعض الممتلكات. مثال-

1. يذهب ديفيد دائمًا إلى جون.
2. غالبًا ما يذهب ديفيد إلى جون.
3. يذهب ديفيد أحيانًا إلى جون.
4. ديفيد لا يذهب إلى جون أبدًا.

قيود قائمة المراجعة

• يعاني من التحيز من جانب المقيم لأنه لا يستطيع التمييز بين الأسئلة الإيجابية والسلبية.
• يجب إعداد قائمة مرجعية منفصلة لفئات مختلفة من الوظائف. أنها مكلفة وتستغرق وقتا طويلا.

طرق المقارنة

تتطلب الأساليب المقارنة أن يقوم المديرون بمقارنة أداء موظفيهم بشكل مباشر مع بعضهم البعض.

على سبيل المثال، يقوم مشرف الحوسبة بمقارنة أداء مشغل إدخال البيانات بأداء مشغلي إدخال البيانات الآخرين. تشمل تقنيات المقارنة الترتيب والمقارنة المزدوجة والتوزيع القسري.

1. تصنيف: تتكون طريقة التصنيف من إدراج جميع الموظفين من الأعلى إلى الأدنى في الأداء. العيب الأساسي لطريقة التصنيف هو أن حجم الاختلافات بين الأفراد غير محدد بشكل جيد. على سبيل المثال، قد يكون هناك اختلاف بسيط في الأداء بين الأفراد المصنفين في المرتبة الثانية والثالثة، ولكن هناك فرق كبير في الأداء بين الأشخاص المصنفين في المرتبة الثالثة والرابع. يعطي مقياس التصنيف الترتيب حسب القيمة، مثل-.

   جيد جدًا جيد ليس سيئًا سيء سيئ جدا

   (5) (4) (3) (2) (1)

2. التوزيع القسري: طريقة تقييم أداء التوزيع القسري يتم فيها توزيع تقييمات أداء الموظفين على طول منحنى على شكل جرس. إنه مشابه للتدريج على المنحنى؛ يتم وضع نسب مئوية محددة مسبقًا من المعدلات في فئات الأداء المختلفة.
   • مثال:
     • 15% أصحاب الأداء العالي.
     • 20% من أصحاب الأداء المتوسط.
     • 35% متوسط ​​الأداء.
     • 20% من ذوي الأداء المنخفض.
     • 15% من ذوي الأداء المنخفض.

3. الأساليب السلوكية/الموضوعية

في محاولة للتغلب على بعض الصعوبات في الأساليب الموصوفة للتو، تم استخدام عدة أساليب سلوكية مختلفة.

تبشر الأساليب السلوكية ببعض المواقف بالتغلب على بعض المشكلات باستخدام الطرق الأخرى.

1. أساليب التقييم السلوكي: تحاول أساليب التقييم السلوكي تقييم سلوكيات الموظف بدلاً من الخصائص الأخرى. بعض الأساليب السلوكية المختلفة هي مقاييس التصنيف السلوكية (BARS)، ومقاييس المراقبة السلوكية (BOS)، ومقاييس التوقعات السلوكية (BES).
2. الإدارة بالأهداف (MBO): تحدد الإدارة بالأهداف (MBO) أهداف الأداء التي يأمل الفرد في تحقيقها خلال فترة زمنية مناسبة. الأهداف التي يحددها كل مدير مستمدة من الأهداف العامة.

4. أساليب السرد

يُطلب من المديرين وأخصائيي الموارد البشرية في كثير من الأحيان تقديم معلومات تقييم مكتوبة.

التوثيق والوصف هما جوهر الحادثة الحاسمة والمقال وأساليب المراجعة الميدانية.

1. حادثة خطيرة.
2. مقال.
3. مراجعة ميدانية.
4. ردود فعل 360 درجة أو تقييم متعدد المصادر.

تصف هذه السجلات تصرفات الموظف بدلاً من الإشارة إلى التقييم الفعلي.

حادثة خطيرة

في طريقة الحوادث الحرجة، يحتفظ المدير بسجل مكتوب لكل من الإجراءات الإيجابية والسلبية للغاية في أداء الموظف.

عندما يقع "حادث خطير" يتعلق بأحد الموظفين، يقوم المدير بتدوينه. يتم الاحتفاظ بقائمة بالحوادث الخطيرة خلال فترة التصنيف بأكملها لكل موظف. يمكن استخدام طريقة الحوادث الحرجة مع طرق أخرى لتوثيق أسباب تقييم الموظف بطريقة معينة.

استخدم الجيش الأمريكي لأول مرة طريقة الحوادث الحرجة خلال الحرب العالمية الثانية. الآن يتم استخدامه على نطاق واسع في منظمات الأعمال لتقييم أداء الموظفين.

وبموجب هذه الطريقة، يحتفظ المدير بسجل مكتوب لإجراءات الموظفين الإيجابية والسلبية للغاية. وينصب التركيز على السلوكيات الأساسية التي تشكل الفرق بين القيام بعمل ما بشكل فعال أو غير فعال. وتسمى البيانات الحوادث الحرجة.

يقوم المشرف بتسجيل هذه الحوادث خلال فترة التقييم لكل موظف. يتم تسجيل كل من الحوادث الإيجابية والسلبية. يحتفظ المشرفون بسجل يحتوي على أمثلة إيجابية وسلبية (الحوادث الحرجة) لسلوك عمل المرؤوسين.

مزايا طريقة الحوادث الحرجة

1. هذه الطريقة مفيدة للغاية لإعطاء الموظفين تعليقات متعلقة بالوظيفة.
2. كما أنه يقلل من تحيزات الحداثة.
3. فهو يحدد الأحداث النادرة التي قد تفوتها الطرق الأخرى التي تركز فقط على الأحداث الشائعة واليومية.
4. يتم جمع البيانات من وجهة نظر المستجيب وبكلماته الخاصة.
5. ويوفر أساسًا موضوعيًا لإجراء مناقشة حول أداء الفرد.
6. إنه يجبر المشرف على تقييم المرؤوسين على أساس الأداء المستمر. العيوب

تعاني هذه الطريقة من بعض القيود، وهي مذكورة أدناه:

1. من الصعب تقييم أو تصنيف الموظفين بالنسبة لبعضهم البعض،
2. قد تحدث اختلافات في كيفية تعريف المديرين لـ "الحادث الخطير".
3. لا يتم ملاحظة معظم تصرفات الموظفين وقد تصبح مختلفة إذا تمت ملاحظتها،
4. في كثير من الأحيان لا يقوم المشرفون بتسجيل الحوادث فور وقوعها،
5. الأحداث السلبية أكثر وضوحا من الأحداث الإيجابية،
6. مطلوب إشراف وثيق للغاية، وهو ما قد لا يحبه الموظفون،
7. إن تدوين السلوكيات الهامة لعدد كبير من المرؤوسين على مدار العام يستغرق وقتًا طويلاً ومرهقًا بالنسبة للمديرين.
8. قد لا يكون المستجيبون معتادين أو راغبين في تخصيص الوقت لقول (أو كتابة) قصة كاملة عند وصف حادثة حرجة.

مقال

تتطلب طريقة التقييم "المقالية" أو "الشكل الحر" من المدير أن يكتب مقالة قصيرة تصف أداء كل موظف خلال فترة التقييم.

يُعطى المُقيّم عادةً بعض العناوين العامة لتصنيف التعليقات. والقصد من ذلك هو السماح للمقيم بمزيد من المرونة مقارنة بالطرق الأخرى.

ونتيجة لذلك، غالبا ما يتم دمج المقال مع أساليب أخرى.

يكتب المُقيم سردًا يصف نقاط القوة والضعف لدى الموظف والأداء السابق والإمكانات والاقتراحات للتحسين. إنها بسيطة ولا تتطلب نماذج معقدة أو تدريبًا مكثفًا لإكمالها. يمكن أن توفر قدرًا كبيرًا من المعلومات حول الموظف.

نظرًا لأن المقالات غير منظمة، فمن المرجح أن تختلف بشكل كبير من حيث الطول والمحتوى. بعض المقيمين هم كتاب أفضل من غيرهم. فهو يحتوي على تقييم شخصي لسلوك الفرد المبلغ عنه وقد يؤثر على قرارات مهمة مثل الترقية والتسريح من العمل.

لم يتم إجراء أي محاولة لتقييم الموظف بطريقة كمية.

مراجعة ميدانية

يمكن أن يشمل هذا النهج قسم الموارد البشرية كمراجع أو مراجع مستقل تمامًا خارج المنظمة.

وفي المراجعة الميدانية، يصبح المراجع الخارجي شريكًا نشطًا في عملية التصنيف. يقوم الشخص الخارجي بإجراء مقابلات مع المدير حول أداء كل موظف ثم يقوم بتجميع الملاحظات من كل مقابلة في تصنيف لكل موظف.

ثم تتم مراجعة التصنيف من قبل المشرف لإجراء التغييرات المطلوبة. تفترض هذه الطريقة أن الشخص الخارجي يعرف ما يكفي عن بيئة العمل لمساعدة المشرفين على تقديم تقييمات أكثر دقة وشمولاً.

في هذه الطريقة، يذهب ممثل ماهر من قسم الموارد البشرية إلى الميدان ويساعد المشرفين في تقييماتهم. يطلب متخصصو شؤون الموظفين من المشرف المباشر معلومات محددة حول أداء الموظف.

ثم يقوم الخبراء بإعداد تقييم بناءً على هذه المعلومات. يتم إرسال التقييم إلى المشرف للمراجعة والتغييرات والموافقة والمناقشة مع الموظف الذي تم تقييمه.

وبما أن المهني الماهر يقوم بإكمال نموذج التقييم، فمن الأرجح أن تكون الموثوقية وقابلية المقارنة، ولكن استخدام المهنيين المهرة يجعل هذا النهج مكلفًا وغير عملي للعديد من الشركات.

وبما أن المشرف هو المصدر الأساسي للمعلومات، فقد لا يزال التحيز موجوداً.

ردود فعل 360 درجة أو تقييم متعدد المصادر

ردود الفعل 360 درجة، والمعروفة أيضًا باسم التعليقات متعددة التصنيف، أو التعليقات متعددة المصادر، أو التقييم متعدد المصادر.

في أغلب الأحيان، ستتضمن ردود الفعل الشاملة 360 درجة تعليقات مباشرة من مرؤوسي الموظف وأقرانه والمشرف (المشرفين)، بالإضافة إلى التقييم الذاتي.

ويمكن أن يتضمن أيضًا، في بعض الحالات، تعليقات من مصادر خارجية، مثل العملاء والموردين أو غيرهم من أصحاب المصلحة المهتمين.

التطور 360 درجة يعني أن تقييم الموظف سيتم تقييمه بناءً على أفكار العديد من الأشخاص المختلفين الآخرين، على سبيل المثال، العملاء والموردين والأقران والتقارير المباشرة. إذا كان المُقيّم مديرًا، فغالبًا ما يُطلب من موظفيه تقديم تعليقات حول كيفية إدارته للقيام بمهمته.

يمكن أن يستخدم تطور 360 درجة، ويجب أن يتم تنفيذ العملية من قبل مديري قسم الموارد البشرية.

بحيث يتأكد المراجعون المرؤوسون (أو الموظفون) من أن جميع تقييمات الأداء الخاصة بهم تظل مجهولة المصدر.

ومكونات هذا التقييم هي كما يلي؛

• التقييم الذاتي
• تقييم المرؤوس
• تقييم الأقران و
• تقييم المتفوقين

مزايا هذا التقييم هي كما يلي؛

• تقديم رؤية أكثر شمولاً لأداء الموظفين.
• تحسين مصداقية تقييم الأداء.
• سوف تساعد ردود فعل مثل هذا الزميل في تعزيز التنمية الذاتية.
• زيادة مسؤولية الموظفين تجاه عملائهم.
• يمكن لمزيج الأفكار أن يعطي تقييمًا أكثر دقة.
• من المؤكد أن الآراء التي تم جمعها من الكثير من الموظفين ستكون أكثر إقناعا.
• لا ينبغي للمدير أن يقوم بتقييم أداء موظفيه فحسب، بل يجب على الزملاء الآخرين أن يفعلوا ذلك أيضًا.
• غالبًا ما يتم تحفيز الأشخاص الذين يقللون من قيمة أنفسهم من خلال تعليقات الآخرين.
• إذا شارك عدد أكبر من الموظفين في عملية تقييم الأداء، فإن الثقافة التنظيمية للشركة ستصبح أكثر صدقًا.

استخدامات تقييم الأداء / التقييم

يخدم تقييم الأداء نوعين من الأهداف، أحدهما هو اتخاذ قرارات التقييم، والآخر هو توفير مصدر التقييم اللازم للتدريب والتطوير إذا كانت هناك فجوة بين الأداء الفعلي والمتوقع.

بالنسبة للعديد من المنظمات، فإن الهدف الأساسي لنظام التقييم هو تحسين الأداء.

يمكن للنظام المصمم والمتواصل بشكل صحيح أن يساعد في تحقيق الأهداف التنظيمية وتعزيز أداء الموظفين.

من المحتمل أن تكون بيانات تقييم الأداء ذات قيمة للاستخدام في العديد من المجالات الوظيفية للموارد البشرية.

1. تحسين الأداء.
2. تعديلات التعويض
3. قرارات التنسيب.
4. احتياجات التدريب والتطوير.
5. التخطيط والتطوير الوظيفي.
6. أوجه القصور في عملية التوظيف.
7. عدم الدقة المعلوماتية.
8. أخطاء في تصميم الوظيفة.
9. تكافؤ فرص العمل.
10. التحديات الخارجية.
11. ردود الفعل على الموارد البشرية.
12. برامج التعويضات.
13. علاقات الموظفين الداخلية.
14. تقييم إمكانات الموظف.

تحسين الأداء

تسمح ردود الفعل على الأداء للموظف والمدير والمتخصصين في شؤون الموظفين بالتدخل في الإجراءات المناسبة لتحسين الأداء.

تعديلات التعويض

تساعد تقييمات الأداء صناع القرار على تحديد من يجب أن يحصل على زيادات في الأجور. تمنح العديد من الشركات جزءًا أو كلًا من الزيادات في الأجور والمكافآت على أساس الجدارة، والتي يتم تحديدها في الغالب من خلال تقييمات الأداء.

قرارات التنسيب

عادةً ما تعتمد الترقيات والتحويلات وتخفيضات الرتبة على الأداء السابق أو المتوقع. غالبًا ما تكون الترقيات بمثابة مكافأة للأداء السابق.

احتياجات التدريب والتطوير

قد يشير الأداء الضعيف إلى الحاجة إلى إعادة التدريب. وبالمثل، قد يشير الأداء الجيد إلى الإمكانات غير المستغلة التي ينبغي تطويرها.

التخطيط والتطوير الوظيفي

تعمل التغذية الراجعة على الأداء على توجيه القرارات المهنية المتعلقة بمسارات وظيفية محددة يجب على المرء التحقيق فيها.

أوجه القصور في عملية التوظيف

يشير الأداء الجيد أو السيئ إلى نقاط القوة أو الضعف في إجراءات التوظيف في قسم شؤون الموظفين.

عدم الدقة المعلوماتية

قد يشير الأداء الضعيف إلى وجود أخطاء في معلومات تحليل الوظيفة، أو خطط الموارد البشرية، أو أجزاء أخرى من نظام معلومات إدارة شؤون الموظفين.

ربما أدى الاعتماد على معلومات غير دقيقة إلى اتخاذ قرارات توظيف أو تدريب أو مشورة غير مناسبة.

أخطاء في تصميم الوظيفة

قد يكون الأداء الضعيف أحد أعراض تصميمات الوظائف غير المدروسة. تساعد التقييمات في تشخيص هذه الأخطاء.

تكافؤ فرص العمل

وتضمن تقييمات الأداء الدقيقة التي تقيس الأداء المرتبط بالوظيفة فعليًا أن قرارات التوظيف الداخلي ليست تمييزية.

التحديات الخارجية

في بعض الأحيان يكون الأداء تتأثر بعوامل خارج بيئة العمل، مثل الأمور العائلية أو المالية أو الصحية أو غيرها من الأمور الشخصية. إذا تم الكشف عن هذه العوامل من خلال التقييمات، فقد يتمكن قسم الموارد البشرية من تقديم المساعدة.

ردود الفعل على الموارد البشرية

يشير الأداء الجيد أو السيئ في جميع أنحاء المنظمة إلى مدى جودة أداء وظيفة الموارد البشرية.

برامج التعويضات

توفر نتائج تقييم الأداء الأساس للقرارات المتعلقة بزيادة الأجور.

علاقات الموظفين الداخلية

تُستخدم بيانات تقييم الأداء أيضًا بشكل متكرر لاتخاذ القرارات في مجالات علاقات الموظفين الداخلية، بما في ذلك التحفيز والترقية وخفض الرتبة وإنهاء الخدمة والتسريح والنقل.

تقييم إمكانات الموظف

تحاول بعض المنظمات تقييم إمكانات الموظفين أثناء تقييم الأداء الوظيفي.

فوائد تقييم الأداء

ويمكن إدراج فوائد التقييمات تحت ثلاثة عناوين على النحو التالي:

مزايا للمثمن

1. إنه يشحذ سيطرة المثمن على أنشطته الخاصة. إن التقييم المنهجي سيعطي المدير التنفيذي فكرة أفضل عن نقاط القوة والضعف لديه في قسمه، مما يمكنه من القيام بمهام عمل أكثر فعالية. علاوة على ذلك، فإن نشاط التقييم سيمنحه رؤية جديدة لعملياته، مما قد يؤدي إلى تحسينات في القسم والتنظيم.
2. المسؤولية الواضحة عن النتائج: في بعض الأحيان، تكون هناك اختلافات في الفهم من جانب المدير والمديرين التنفيذيين المرؤوسين فيما يتعلق بسلطاتهم ومسؤولياتهم. إن وضع قائمة مرجعية لمسؤوليات المرؤوس ونطاق منصبه سيقلل من أي سوء فهم محتمل فيما يتعلق بأهداف الأداء.
3. منظور تحجيم المرؤوسين: ويعني برنامج التقييم المنهجي أنه ستكون هناك مناقشات مريحة مع الموظفين المرؤوسين فيما يتعلق بنقاط القوة والضعف لديهم. يؤدي هذا النوع من المقابلات إلى تقييم أكثر حكمة ويتفوق بكثير على مناقشة الأزمة عندما يحدث خطأ ما.
4. الأسس الموضوعية لمناقشة الراتب والترقية: عندما يأتي الموظف إلى مكتبه لطلب زيادة الأجر أو الترقية، فإن سجل التقييم ومقابلة التقييم الأخيرة توفر أساسًا موضوعيًا للمناقشة. وهذا سوف يعمل على تجنب الإحراج.
5. المساعدة في التوظيف الفعال: سيتمكن المسؤول التنفيذي الذي يتبع إجراءات التقييم المنهجية من مناقشة التوظيف السابق مع قسم شؤون الموظفين على أساس النتائج الملموسة. ويمكنه أن يكون أكثر تحديدًا في وضع مواصفات الوظيفة عندما يضطر إلى الخروج من الشركة لتعيين الموظفين.

المزايا للمثمن

1. كيف حالي: تخبر المراجعة الدورية المرؤوس بمكانته في المنظمة. وهذه إحدى أهم نتائج نشاط التقييم. إن مناقشة سجله ككل على مدى فترة طويلة تمكن المرؤوس من رؤية وظيفته وأدائه في تلك الوظيفة من منظور حقيقي.
2. التطوير النوعي للمرؤوسين: يجب أن يساعد نشاط التقييم المرؤوس على تحسين الأداء. إنه دليل للتدريب وأساس لاقتراح المزيد من التدريب لمساعدة المرؤوس على توسيع مهارات العرض لديه.

الفوائد التي تعود على المنظمة:

• لتخطيط وتعديل حزم التعويضات للموظفين.
• تحديد الاحتياجات التدريبية والتطويرية للموظف المحتمل.
• تقديم خطة وظيفية للموظف.
• تحفيز الموظفين من خلال التقييم الموضوعي.

عيوب أو قيود تقييم الأداء

على الرغم من مزايا تقييم الأداء، إلا أنه قد يخلق تجربة سلبية إذا لم يتم إجراؤه بشكل صحيح. القيود الرئيسية هي كما يلي:

1. تستغرق تقييمات الأداء وقتًا طويلاً للغاية ويمكن أن تكون مرهقة للمديرين الذين لديهم العديد من الموظفين.
2. في بعض الأحيان، قد يؤثر التقييم الصارم على حسن النية بين كبار السن والصغار. عند استخدام أقسام مختلفة في نفس الشركة طرق مختلفة للتقييم، يصبح من الصعب جدًا المقارنة بين الموظفين.
3. وهي مبنية على التقييم البشري وتخضع لأخطاء وتحيزات المُقيّمين.
4. يمكن أن تكون السلطة الفلسطينية مضيعة للوقت إذا لم يتم القيام بها بشكل مناسب.
5. لا يرغب العديد من الرؤساء في إفساد علاقاتهم مع مرؤوسيهم من خلال تقديم تقييم سيئ. إنهم يقدمون درجات أعلى وهو أمر غير مبرر؛ وهذا ظلم لموظف يستحق حقا.
6. يمكنهم خلق بيئة مرهقة للغاية لجميع المشاركين.
7. هدف السلطة الفلسطينية هو تقييم وتطوير الموظفين. لا يمكن لنظام PA واحد أن يحقق كلا الهدفين. يجب توضيح نظام التقييم الخاص قبل تصميمه ويجب مناقشته مع جميع المديرين والموظفين للحصول على التزامهم.
8. ردود الفعل هي عنصر مهم في السلطة الفلسطينية. تتيح تعليقات الأداء للموظفين معرفة مدى جودة أدائهم مقارنة بمعايير المنظمة. في حين أنه من السهل قبول ردود الفعل الإيجابية، فإن ردود الفعل السلبية غالبًا ما تقابل بالمقاومة ما لم تكن موضوعية، ومبنية على مصدر موثوق، ويتم تقديمها بطريقة ماهرة. غالبًا ما يشعر المديرون بعدم الارتياح عند مناقشة نقاط الضعف في الأداء مباشرةً مع الموظفين. يخشى المديرون المواجهة عند تقديم ردود فعل سلبية. يميل العديد من الموظفين إلى اتخاذ موقف دفاعي عند الإشارة إلى نقاط ضعفهم. يميل الموظفون إلى إجراء تقييم مبالغ فيه لأدائهم.

من المسؤول عن إجراء تقييم الأداء؟

يمكن إجراء تقييمات الأداء من قبل أي شخص مطلع على أداء الموظفين الأفراد. قد يكون ما يلي مقيمين؛

• المشرف المباشر .
• النظير.
• تقييمات المجموعة
• التقييمات من قبل المرؤوسين.
• مقيمون متعددون.
• تقييم الذاتي.
• تقييم 360 درجة أو ردود الفعل.

المشرف المباشر

المشرف المباشر هو الشخص المناسب لإجراء تقييم لمرؤوسيه. ربما يكون هو أو هي أكثر دراية بأداء الفرد، وفي معظم الوظائف، أتيحت له أفضل فرصة لمراقبة الأداء الوظيفي الفعلي.

ربما يكون المشرف المباشر هو الأفضل في ربط أداء الفرد بالأهداف التنظيمية. يحتفظ المشرف المباشر بسجل الأداء لكتابة إنجازات موظفيه. توفر هذه السجلات أمثلة محددة لاستخدامها عند تقييم الأداء.

النظير

يقوم زملاء العمل، الذين هم على دراية واضحة بالوظائف المعنية، بإجراء تقييمات الأقران لأنهم يفعلون نفس الشيء بشكل رئيسي.

إنهم الأكثر وعيًا بسلوك العمل اليومي لزملاء العمل ويجب منحهم الفرصة لتزويد الإدارة ببعض التعليقات.

هنا يقدم زملاء العمل مدخلات في أداء الموظف. تعمل تقييمات الأقران على تسهيل العمل الجماعي ومهارات التعامل مع الآخرين بشكل مُرضي بين الموظفين بدلاً من دفع الأفراد للظهور كأفضل موظف عندما يكونون تحت مراقبة المشرف.

تقييمات المجموعة

في التقييم الجماعي، يتم استكمال حكم الرئيس المباشر من خلال التوجهات المختلفة للمديرين التنفيذيين الآخرين.

تؤكد إدارة الجودة الشاملة وغيرها من أساليب الإدارة التشاركية على العمل الجماعي وأداء الفريق بدلاً من الأداء الفردي.

التقييمات من قبل المرؤوسين

هنا يقوم المرؤوسون بتقييم رؤسائهم.

يعرف المرؤوسون بشكل مباشر مدى تفويض المشرف فعليًا، ومدى جودة تواصله، ونوع أسلوب القيادة الذي يشعر براحة أكبر معه، ومدى تخطيطه وتنظيمه.

تستخدمه الشركات الكبيرة، حيث يكون للمديرين العديد من المرؤوسين. في شركة صغيرة، حيث يكون لدى المديرين عدد قليل من المرؤوسين، من السهل تحديد من قال ماذا. وبالتالي، فإن قدرًا كبيرًا من الانفتاح ضروري قبل أن تتمكن التقييمات الثانوية من سدادها. المزالق واضحة.

في معظم الحالات، لا يكون المرؤوسون في وضع يسمح لهم بمعرفة ما هو مطلوب حقًا من المسؤول التنفيذي. وقد يكونون صغارًا جدًا أو عديمي الخبرة بحيث لا يمكنهم إدراك مدى مسؤوليات رئيسهم.

مقيمون متعددون

في التقييمات المتعددة، يتم تقييم الموظفين المرؤوسين بشكل مستقل من قبل العديد من الضباط المؤهلين الآخرين. يقوم الموظفون عمومًا بتجميع نتائج هذه التقييمات المتعددة.

إذا كان لشخص ما عشرة مشرفين، تسعة منهم ممتازون وواحد سيئ، يمكننا أن نخصم قيمة التقييم الضعيف.

بالنسبة للأفراد الذين حصلوا على عشرة تقييمات خلال السنوات الخمس أو الست الأولى من خدمتهم، هناك فرصة أقل في أن يؤثر تقييم واحد أو تقييمان ضعيفان بشكل خطير على القرارات المتخذة على أساس تقييمات الأداء هذه.

تقييم الذاتي

التقييم الذاتي هو أفضل وسيلة لتقييم الأداء إذا كان من الممكن تقديمه بشكل منهجي. ويعني الطريقة التي ينظر بها الفرد إليه.

عندما يقوم الموظفون بتقييم أنفسهم، تقل احتمالية حدوث السلوك الدفاعي. وباعتبارها أداة للتطوير الذاتي، فإنها تجبر الموظفين على التفكير في نقاط القوة والضعف لديهم وتحديد أهداف للتحسين.

تقييم 360 درجة أو ردود الفعل

إنها عملية يقوم فيها المشرفون والأقران والمرؤوسون والعملاء وما شابه بتقييم الفرد. من الصعب على المشرفين أن يكون لديهم معرفة وظيفية واسعة بكل موظف من موظفيهم. تدرك التغذية الراجعة متعددة المصادر أن المدير لم يعد المصدر الوحيد لمعلومات تقييم الأداء.

العديد من المديرين لا يعرفون ببساطة كيف ينظر موظفوهم إليهم وإلى العمل الذي قاموا به. عند استخدام ردود الفعل الشاملة للأغراض الإدارية، يجب على المديرين توقع مشكلة محتملة.

يمكن أن تشكل الاختلافات بين المُقيّمين تحديًا. يمكن أن يتأصل التحيز بسهولة في العملاء والمرؤوسين والأقران كما هو الحال في الرئيس.

يؤكد حقًا أن 360 درجة أفضل لأغراض التطوير والتعليقات بدلاً من الراتب أو الاستخدامات الإدارية الأخرى.

ما هي معايير تقييم الأداء؟

هناك عدد من المعايير التي يمكن استخدامها لتقييم أداء فئات مختلفة من الموظفين في المنظمة.

يجب على المنظمة أن تقرر المعايير التي ستستخدمها للتقييم.

هل تريد نظامًا يعتمد على تقييم السمات الفردية أو السلوكيات أو نتائج الوظائف؟

يعتمد هذا القرار جزئيًا على من يتم تقييمه وكيف تنوي المنظمة استخدام تقييم الأداء.

سمة

تحدد المعلومات المبنية على السمات السمات الشخصية الذاتية للموظف.

قامت مقاييس تصنيف الرسومات المبكرة بتقييم العمال على أساس السمات الفردية أو الخصائص الشخصية التي من المفترض أنها مرتبطة بالأداء الوظيفي. تعد المبادرة والموقف والإبداع والعدوانية والموثوقية والشخصية أمثلة على السمات التي تم تقييم الموظفين عليها.

إحدى مشكلات تصنيفات السمات هي أن السمات نفسها يصعب تحديدها وقد تخضع لتفسيرات مختلفة من قبل المقيمين. معظم السمات غامضة، كما أنها غامضة للغاية عند استخدامها عند اتخاذ قرارات الموارد البشرية على أساس الأداء.

سلوك

تركز المعلومات المبنية على السلوك على سلوكيات محددة تؤدي إلى النجاح.

يعتمد تصنيف الموظفين وفقًا لسلوكياتهم الوظيفية على افتراض وجود سلوكيات فعالة وغير فعالة، وأنه تم تحديدها لكل وظيفة أو نوع وظيفة.

يتم الحكم على السلوكيات بأنها فعالة أو غير فعالة من حيث النتائج التي تنتجها السلوكيات (سواء كانت مرغوبة أو غير مرغوب فيها). يعد تقييم الموظفين وفقًا للأبعاد السلوكية أمرًا مهمًا بشكل خاص لأغراض تطوير الموظفين.

نتيجة الوظيفة

ويأخذ في الاعتبار إنجازات الموظف. يعمل هذا النهج بشكل جيد مع الوظائف التي يكون فيها القياس سهلاً وواضحًا.

ومن أمثلة مؤشرات نتائج الوظائف حجم المبيعات من حيث المال، وكمية الخردة، وكمية ونوعية العمل المنتج. عندما لا تتوفر مثل هذه النتائج الكمية، يميل المقيمون إلى استخدام نماذج التقييم بناءً على سلوكيات الموظفين و/أو الخصائص الشخصية.

يمكن استخدام مؤشرات النتائج مثل معدل الدوران والتغيب والتظلمات والربحية ومعدلات الإنتاج لتقييم أداء الوحدات التنظيمية.

المبادئ التوجيهية لمقابلات تقييم الأداء الفعالة

1. التأكيد على الجوانب الإيجابية لأداء الموظفين.
2. أخبر كل موظف أن جلسة التقييم تهدف إلى تحسين الأداء، وليس الانضباط.
3. قم بإجراء جلسة مراجعة الأداء على انفراد مع الحد الأدنى من المقاطعات.
4. قم بمراجعة الأداء رسميًا على الأقل سنويًا وبشكل متكرر للموظفين الجدد أو أولئك الذين يقدمون أداءً ضعيفًا.
5. اجعل الانتقادات محددة وليست عامة وغامضة.
6. ركز الانتقادات على الأداء، وليس على خصائص الشخصية.
7. حافظ على هدوئك ولا تتجادل مع الشخص الذي يتم تقييمه.
8. تحديد الإجراءات المحددة التي يمكن للموظف اتخاذها لتحسين الأداء.
9. التأكيد على استعداد المقيم لمساعدة جهود الموظف وتحسين الأداء.
10. إنهاء جلسات التقييم من خلال التأكيد على الجوانب الإيجابية لأداء الموظف.

خاتمة

يعد تقييم الموظف أحد الممارسات العالمية للإدارة. يتم تطبيقه بشكل رسمي أو غير رسمي على جميع الموظفين.

لدى معظم المنظمات شكل من أشكال تقييم أداء موظفيها. تتطلب المنظمات مستويات ثابتة من الأداء العالي من موظفيها من أجل البقاء في بيئة تنافسية للغاية.

بمجرد اختيار الموظفين وتدريبهم وتحفيزهم، يتم بعد ذلك تقييم أدائهم.

تقييم الأداء هو الخطوة التي تكتشف فيها الإدارة مدى فعاليتها في توظيف الموظفين وتعيينهم. إذا تم تحديد المشاكل، يتم اتخاذ خطوات للتواصل مع الموظفين وعلاجها.