Alcance y dirección generales de una corporación y cómo sus diversas operaciones comerciales trabajan juntas para lograr objetivos particulares. La estrategia corporativa se refiere a la estrategia general de una empresa diversificada.
Dado que una empresa diversificada tiene una combinación o combinación de varios negocios en múltiples entornos industriales, la estrategia corporativa abarca toda la combinación de negocios.
También abarca las formas de coordinar y Integrar las estrategias de las unidades de negocio individuales..
Tabla de contenido
¿Qué es la estrategia corporativa?
Como señaló Michael Porter, la estrategia corporativa se centra en cuatro conceptos que las empresas utilizan habitualmente; gestión de cartera, reestructuración, transferencia de habilidades y actividades compartidas. Puso más énfasis en las dos últimas cuestiones.
Dijo: "Las empresas tienen más posibilidades de tener éxito en la diversificación si capitalizan las relaciones existentes entre las unidades de negocio haciéndolas transferir habilidades y compartir actividades.
La estrategia corporativa tiene como objetivo mejorar el atractivo y el rendimiento del negocio general de la empresa diversificada. El proceso de asignación de recursos entre los varias unidades estratégicas de negocios (UEN) es responsabilidad de los altos directivos corporativos.
Ellos deciden e implementan cómo obtener dinero en efectivo, personal, equipos, vehículos, finanzas y otros. Los recursos se distribuirán entre las UEN.
El alcance de la estrategia corporativa es mucho más amplio: cuestiones de diversificación, agregar nuevos productos o servicios, competir con otras empresas, desarrollar relaciones de cooperación, etc.
Significado de la estrategia corporativa
El concepto de estrategia corporativa se desarrolló a principios de los años 1960. Definir el negocio en la práctica significaba elegir el alcance óptimo del mercado del producto (Ansoff, 1968). El El entorno externo determinó el alcance..
A lo largo de los años, los criterios de elección sobre el alcance apropiado del mercado de productos se han ampliado debido a los cambios en las condiciones externas donde los productos, los mercados, la tecnología, los recursos y los riesgos son globales, locales y go-locales (lo local impactado por lo global).
Según Brown (1997), la idea inicial sobre la estrategia corporativa es "oportunidad dividida por capacidad". La opción en la que la capacidad en términos de factores internos se adaptaba mejor a los desafíos externos era la mejor.
Son las diferentes fortalezas dentro de una organización las que permiten la adaptación. Una vez que se ha elegido un alcance particular a seguir, la organización tiene que asignar recursos para obtener resultados de ese alcance en el momento previsto.
Los recursos deben complementarse con una orientación hacia resultados que superen las dificultades de gestión, estratégicas y financieras o relacionadas con la gobernanza.
¿Estrategia corporativa de bloques de construcción?
Este es el compromiso con la estrategia. Por tanto, en este módulo se definen tres pilares de la estrategia corporativa:
- Las opciones y los caminos para alcanzarlas (por ejemplo, crecimiento a través de la expansión en los mercados globales).
- Sostener la estrategia mediante la asignación de recursos (por ejemplo, asignar recursos del negocio A, que está maduro, al negocio que está emergente), y
- Comprometerse con la estrategia (resolver problemas de gestión o estratégicos a través de la entidad matriz).
La comprensión actual de la estrategia corporativa sugiere que la sostenibilidad y la rentabilidad de una organización dependen del valor que la organización crea para los clientes.
Hay que delimitar los clientes y mercados a los que serviríamos y luego concentrarnos en el valor que crearíamos.
- ¿La organización aporta algo nuevo a los clientes?
- ¿Cómo marca la diferencia a través de la innovación, el servicio, la novedad y la asequibilidad?
- Una propuesta de valor sólida atrae a los clientes y, a su vez, conduce a la rentabilidad.
La rentabilidad se basa en llevar la combinación adecuada de producto, tecnología y precio en el momento adecuado al mercado adecuado.
Organizaciones como General Electric, Sony, Honda, Coca-Cola, Pepsi, Dell, Samsung, Walt Disney y Apple son empresas contemporáneas exitosas. Fabrican y comercializan sus productos a nivel mundial.
Un análisis más detallado de esto dejará claro que cada uno ha optado por crecer de manera diferente a los demás.
Los productos de Apple pueden ser más homogéneos globalmente que los de General Electric o Pepsi, que han modificado sus productos para satisfacer las diferentes necesidades de los clientes de sus diversos mercados (por ejemplo, Estados Unidos, India, Brasil y China).
Cada una de estas empresas ha seguido diferentes estrategias para alcanzar su posición. Algunos se han diversificado ampliamente, otros han crecido en un segmento amplio, algunos se han globalizado y otros se han restringido a unos pocos países (opciones).
Nuevamente, cada uno de los diferentes negocios en los que operan tiene sus diferentes estrategias.
Por ejemplo, Apple puede tener una versión diferente estrategia de crecimiento en América del Norte que en Asia, aunque comercializa productos similares en ambos continentes.
General Electric puede optar por prestar servicios a los mercados de diagnóstico asiáticos de manera diferente al mercado europeo (vías).
De sus operaciones actuales, inferimos la estrategia actual de la organización. Del portafolio de inversiones se está desarrollando, en cierta medida, la mercados de futuros y productos tecnológicos que podría desarrollar (alcance futuro).
Las grandes estrategias explican el alcance de las actividades, la lógica y el contexto de elección a partir de las premisas de esta evolución razonada. Las grandes estrategias a las que aquí nos referimos como opciones son el crecimiento, la estabilidad, la reducción o una combinación de las tres.
Muchas subopciones se denominan vías dentro de cada una de estas opciones amplias.
Entre las opciones;
- La estabilidad implica un estado de status quo, o más bien un estado en el que el nivel de actividad es significativamente menor que en la fase de crecimiento.
- El crecimiento implica una expansión en el nivel de operaciones de la organización.
- La reducción implica un estado de reducción deliberada de actividades. Es la etapa de “poda de actividades”.
- A La combinación implica el acto de equilibrio entre diferentes negocios para lograr una rentabilidad sostenida..
Implementación de la Estrategia Corporativa
Ahora es necesario poner en práctica las estrategias que se han formulado. La implementación ha sido descrita como el “ejercicio gerencial de poner en práctica la estrategia elegida” (Thompson y Strickland, 2003).
A medida que se implementen las estrategias, el orden existente/antiguo en la organización dará lugar al nuevo. La implementación implica un cambio en toda la organización en diferentes niveles entre diferentes actividades, recursos y configuraciones.
La implementación o ejecución de la estrategia debe planificarse para que suceda.
La mayoría de los directores ejecutivos perciben que la implementación o ejecución, como también se la llama, es una tarea más difícil que la formulación porque es el cambio activo y la forma en que se lleva a cabo a nivel básico lo que determina el éxito o el fracaso de la estrategia.
La implementación tiene dos aspectos, un aspecto analítico y un aspecto de personas.
Motivar a la gente hacia la acción es una tarea importante en la implementación, que depende del liderazgo.
Los entregables del proceso de implementación están dispersos entre las funciones/actividades de la organización y deben alinearse, modificarse y ser activados por las personas para lograr los entregables a través de recompensas y liderazgo.
Gestionar el proceso de cambio es parte integral de la implementación. Las personas, como hacedores y líderes, desempeñan un papel fundamental en la implementación. Las personas son las dueñas y las impulsoras del cambio.
Las personas de la organización deben conocer el cambio racional, la secuencia del cambio y la realineación de recursos, estructura, puestos y habilidades como parte del proceso de cambio. Los directivos de nivel medio y bajo impulsan los cambios.
La implementación requiere un conjunto diferente de habilidades y mentalidades. Las habilidades de dominio, negocios y personas son importantes para dirigir el proceso de implementación.
La implementación es imposible a menos que exista un plan y el vínculo entre estrategia e implementación se comprenda claramente y pueda revisarse con frecuencia.
La cultura, la estructura, el liderazgo a nivel empresarial, el conocimiento y el intercambio de información median significativamente en la implementación. Este módulo explica los diferentes aspectos de la implementación.
Imperativo de implementación de la estrategia corporativa
La implementación/ejecución conduce a resultados. Según Ram Charan (2002, p.5), “Hoy en día, la diferencia entre una empresa y sus competidores es la capacidad de ejecución.
Si sus competidores se están desempeñando mejor que usted, le están ganando aquí y ahora, y los mercados financieros no esperarán a ver si su elaborada estrategia funciona.
Así que los líderes que no pueden ejecutar ya no obtienen carreras gratis. La ejecución es el gran tema no abordado en el mundo empresarial actual”.
La implementación se puede definir como la fase de “hagamos que las cosas sucedan” que pone a prueba la capacidad de un gerente para asignar recursos, liderar la organización hacia el cambio, reestructurar las operaciones, motivar a las personas a desarrollar una cultura que apoye la estrategia y cumplir o superar los estándares de desempeño.
Una estrategia mediocre puede dar resultados si la implementación es buena, pero una gran estrategia no puede dar resultados si la implementación es débil.
4 Situaciones en términos de optimización de la implementación versus calidad de la formulación
La figura anterior de la matriz 2×2 presenta las cuatro situaciones en términos de optimización de la implementación versus calidad de la formulación.
Las cuatro combinaciones que surgen son:
- Óptima implementación y excelente formulación (cuadrante C) en situaciones ideales.
- Excelente formulación e implementación subóptima (cuadrante D) en una situación de resultados inciertos.
- Implementación subóptima y formulación deficiente (cuadrante A), situaciones sombrías.
- Óptima implementación y mala formulación (cuadrante B) situaciones de resultados inciertos.
El cuadrante C es la situación ideal para cualquier organización. Para las organizaciones atrapadas en los cuadrantes D o B, la iniciativa gerencial desempeñará un papel importante para salvar la situación.
Generalmente se dice que una mala formulación se puede salvar en el momento de la implementación, pero es más difícil salvar una mala implementación.
La implementación o ejecución es la fase en la que lo abstracto de la formulación se traduce en programas específicos y claros.
Las dos fases se diferencian más en la teoría para la comprensión que en la práctica, donde están interconectadas y son iterativas. Una implementación puede resultar más fácil si los problemas y obstáculos de la implementación se discuten en el momento de la formulación.
La formulación y la implementación se diferencian en términos de la naturaleza del proceso, los participantes, las habilidades y los entregables, como se muestra en la Tabla.
Diferencia entre formulación de estrategia e implementación de estrategia
| Formulación | Implementación |
| – Es un proceso analítico. – Está impulsado por el mercado y es emprendedor. – La atención se centra en el futuro. – Seleccione algunos para participar formulación de estrategia. – Requiere habilidades analíticas, visióny sentido del negocio. – Puede ser abstracto. – ¿La idea es céntrica? | – Es el proceso de acción/hacer. – Operaciones y procesos de negocio impulsados. La atención se centra en el presente. – Cada empleado debe ser parte de la implementación de la estrategia.. – Requiere capacidad para liderar, conciliar diferencias, tomar decisiones rápidas y tener don de gentes. – Tiene que ser específico y detallado. – Está centrado en el rendimiento. |
Proceso de Implementación de la Estrategia Corporativa
La implementación involucra a toda la organización.
No supongamos que la implementación se realiza sin contratiempos y que todo es fundamental para que la estrategia encaje en su lugar. No existe un atajo ni una lista de verificación para su implementación.
Si así fuera, el talento directivo no sería un bien escaso.
Hay una multitud de tareas entrelazadas que deben realizarse con precisión. La implementación es un desafío porque, durante esta fase, la estrategia puede cambiar en función del aprendizaje en tiempo real.
A medida que se actualizan las estrategias, se desarrollan muchas situaciones imprevistas: suministros erráticos, escasez de mano de obra, cambios en las condiciones externas, etc. Estos obligan a los gerentes a trabajar en circunstancias emergentes.
Algunos componentes de la estrategia pueden volverse inalcanzables y tener que abandonarse (por ejemplo, una organización que busca crecer puede decidir ampliar sus operaciones y reducir los precios).
Su decisión se basa en la premisa de que un aumento de la capacidad de producción mediante la instalación de una nueva planta se traducirá en importantes ventajas de costes.
A medida que comienza a instalar instalaciones adicionales para la expansión de la capacidad, los competidores también comienzan la expansión de la capacidad. Aún así, subcontratan en lugar de fabricar, obteniendo las mismas ventajas de costos que proporcionaría su expansión.
¿Debería la organización continuar bloqueando recursos incluso si los retornos estarán muy por debajo de las anticipaciones o reevaluar la situación y revisar la estrategia?
Tras el análisis, decide renunciar a la expansión de capacidad mediante la construcción de una nueva planta y en su lugar prestar servicio a una clase diferenciada con un producto mejorado y un mejor servicio a precios más altos.
Su plan de negocios original cambió y la organización planea gastar en el desarrollo de recursos para la estrategia emergente.
Se abandona su plan de expansión (estrategia no realizada) y se implementa su plan de invertir en improvisar el producto y servicio (estrategia emergente).
La estrategia emergente puede haber sido un plan de respaldo o haber surgido después del análisis de la estrategia no realizada.
Esto significa que durante la implementación, puede darse cuenta de la inviabilidad, inadecuación y/o imposibilidad de seguir adelante con una estrategia elegida.
La disposición a evaluar la propuesta no realizada y aceptar una nueva a la luz del asesoramiento profesional y técnico requiere un alto grado de comunicación, claridad, confianza mutua y alta Competencia profesional entre los directivos superiores y funcionales..
Estrategia Proceso Conceptos Contextos Casos
Este patrón de cambio en las estrategias;
Los “silos” de actividades, divisiones, departamentos y/o funciones creados para facilitar el funcionamiento diario deben desglosarse para facilitar el aprendizaje y las acciones interfuncionales/departamentales/de equipo a través de proyectos específicos.
Estos silos albergan una fuerte resistencia a la funcionalidad cruzada, el intercambio de conocimientos, la transferencia de conocimientos o el intercambio de recursos para la optimización. La resistencia puede ser conductual, procesal, dependiente de los recursos o impulsada por las coaliciones y la política de la organización.
Es posible que sea necesario asignar recursos específicos de la estrategia junto con desembolsos, medición y control específicos de la estrategia que sólo pueden lograrse a través de vehículos con fines especiales creados durante la implementación.
La asignación de recursos inevitablemente crearía desequilibrios, descontento, frustración y cuestionamientos. La claridad de propósito y comunicación es aquí la manera de resolver el estancamiento.
Cambio estratégico Es posible que deban iniciarse en toda la organización, y que algunas áreas cambien en más aspectos que otras. Es necesario abordar cuestiones, problemas y conflictos endémicos del cambio, como sería el caso de la integración cultural posterior a las fusiones.
A medida que se lleve a cabo la integración surgirían muchas cuestiones relacionadas con las personas, que pueden haber sido pasadas por alto o parecer triviales durante la fusión/prefusión.
Elementos de la estrategia corporativa
La implementación es un proceso complejo.
Requiere la provisión de liderazgo, personas, recursos y una cultura propicia para transformar las conceptualizaciones relativamente abstractas de la formulación en planes, programas y metas de desempeño específicos dirigidos a metas.
Estos elementos son;
- Liderazgo
- Recursos
- Estructura
- Cultura
- Gente
- Coordinación
Liderazgo
Objetivo: Liderar el cambio y crear propiedad de la estrategia en todos los niveles.
El liderazgo puede favorecer o estropear la implementación. Hrebiniak (2005) afirma: “El liderazgo debe estar sesgado en la ejecución”.
De lo contrario, la organización puede fracasar en su intento de cambiar e implementar. Los líderes predican con el ejemplo.
Integridad personalEl compromiso, las personas inspiradoras y la capacidad de asumir riesgos son las cualidades de liderazgo que se buscan en los líderes organizacionales. La implementación presenta nuevos desafíos cada día.
El liderazgo es fundamental para la implementación porque la implementación es tanto un proceso de operaciones analíticas como un proceso de personas.
La participación directa de un líder en la ejecución envía un mensaje de compromiso, comprensión integral de lo que está sucediendo y motivación.
Jack Welch de GE dirigió la seis sigma iniciativa inicial en 1991. Este interés, compromiso y proyección de participación establecieron muy bien seis sigma en GE, aunque inicialmente se mostró escéptico ante tales programas.
Las organizaciones exitosas de hoy: Walmart, General Electric, Sony, Apple, Microsoft, Dell e Infosys son, hasta cierto punto, lo que son gracias a su liderazgo.
El liderazgo impulsa a una organización a llevar a cabo el proceso de implementación bien y con éxito. Los líderes son dueños de la ejecución, crean propiedad en la jerarquía y motivan el logro.
Por tanto, el primer requisito de un buen liderazgo se encuentra en el nivel estratégico. ¿Percibieron los líderes estratégicos las crestas y los obstáculos con precisión dentro de un límite razonable?
La idea de Michael Dell de vender computadoras directamente a los clientes no era nueva. Miles de empresas lo hacen. El enfoque de “venta directa y construcción bajo pedido” de Michael Dell fue el núcleo de su estrategia (Bossidy et al., 2002).
Esta claridad sobre lo que hay que hacer para que la estrategia funcione contó con el respaldo de la previsión y la capacidad de liderar desde el frente.
Años más tarde, el modelo de ensamblaje de Dell es la norma industrial en la industria de las PC, y Dell conserva una ventaja sustancial debido a que construye asiduamente la parte de operaciones de la organización, otorgándole algunas características inmutables.
El liderazgo a nivel de unidad funcional y de negocio debe complementar el liderazgo estratégico.
En estos niveles, el papel dominante del liderazgo es la movilización de primera línea para el cambio y la ejecución. La traducción de ideas amplias en acciones específicas con resultados depende de la propiedad y el liderazgo de los gerentes de nivel empresarial y funcional.
Los Blake y Mouton (1985) grilla de estilos de liderazgo ubica a los líderes en cuatro cuadrantes en términos de preocupación por el trabajo o preocupación por las personas, como se muestra en la siguiente figura.
De la figura inferimos que los líderes pueden estar centrados en el trabajo o en las personas. El líder centrado en el trabajo es el maestro de las tareas difíciles y es probable que sea bueno secuenciando tareas y planificando el trabajo, pero no en motivación y empoderamiento.
En la implementación, debemos hacer que dichos gerentes se centren más en las personas. Un líder que está demasiado centrado en las personas (Party Time) no puede traducir eficazmente los objetivos en tareas ni imponer la disciplina laboral.
Es una actitud de laissez-faire que impregna la organización.
Los dos cuadrantes opuestos son el líder ideal, que puede tener una gran preocupación tanto por el trabajo como por las personas y puede ser un activo para el proceso de implementación, y el líder pobre, que es casual y no muestra preocupación por las personas ni por el trabajo.
El trabajo de un líder en la implementación:
- Debe involucrarse en el trabajo para comunicar implícitamente la importancia de las iniciativas y los comportamientos deseados relacionados con el trabajo.
- Su implicación con las personas implica poder motivarlas y desarrollar el entorno físico y cultural adecuado para su desempeño.
- Ser el proveedor de soluciones.
La implementación necesita líderes tanto transformacionales como transaccionales. La distinción entre los enfoques de liderazgo está en términos del nivel en el que se ejerce el liderazgo.
Gente
Objetivo: Para dinamizar la organización.
Según Peter Drucker: “La gestión se trata de seres humanos. Su tarea es hacer que las personas sean capaces de actuar conjuntamente, hacer que sus fortalezas sean efectivas y sus debilidades irrelevantes”. (citado en The Definitive Drucker por Elizabeth Haas Edersheim, 2007, pág. 157).
Lo más probable es que la organización haga un mejor trabajo si tiene un plan a largo plazo para desarrollar a las personas. Las personas son fundamentales para la implementación.
Se reconoce cada vez más que, en igualdad de condiciones, es el factor personal el que marca una enorme diferencia en el desempeño de las organizaciones.
La gente moviliza acciones hacia los fines deseados. La función de personas necesita compromiso y dirección por parte del director ejecutivo. Si el director general no lo hace, Implementación de la estrategia está en mal pie.
El aspecto humano de la organización está vinculado al compromiso del CEO, el cambio de cultura y el clima de motivación de la organización.
Para una implementación efectiva a través de las personas, la organización debe:
- Coloque a las personas adecuadas en el trabajo adecuado.
- ¡La persona adecuada en el trabajo en el momento adecuado!” Las personas adecuadas deben ser contratadas y capacitadas con concentración, energía y tiempo. El director ejecutivo debe reconocer y colocar a aquellos que pueden cumplir con sus objetivos en la primera línea de la implementación; los demás seguirán. Contratar a las personas adecuadas es la responsabilidad del departamento de recursos humanos. También es una función de la cultura. Recuerde, RRHH desempeña el papel de activación, no de formulación de políticas.
- La capacitación, la asignación de responsabilidades y la motivación desarrollan a las personas a su máximo potencial.
- Una vez que las personas adecuadas están a bordo, la siguiente tarea onerosa es desarrollarlas para que den lo mejor de sí mismas. En una implementación, el desarrollo de las capacidades de las personas debe alinearse con la tarea por delante. Las personas tienen una capacidad extraordinaria para cumplir en las circunstancias adecuadas. Las personas que implementan la estrategia deben tener integridad, energía, conocimiento y capacidad para construir el equipo, liderar, delegar, planificar, programar y presupuestar. La implementación requiere una disciplina de tiempo. El empoderamiento y el compromiso de los empleados son parte integral de cualquier organización que busque una posición predominante en su industria. Las personas deben ser retenidas y desarrolladas continuamente y no en un frenesí como requisito estratégico.
- Cree una fuerza laboral diversa para un lugar de trabajo digitalizado basado en el conocimiento.
- La diversidad entre la fuerza laboral aporta diferentes perspectivas a la organización y enriquece su toma de decisiones. Las organizaciones modernas tienen exposición global cuando obtienen materiales, experiencia y habilidades. Los gobiernos de sus países de origen inician programas de empleo más inclusivos para que los grupos desfavorecidos, las minorías y las mujeres tengan mejores oportunidades laborales. Según sea el caso, las fuerzas gemelas de exposición y presión o persuasión regulatoria obligaron a las organizaciones a ampliar la base de fuerza laboral. Deben desarrollar simultáneamente planes que permitan a las personas crecer y sentirse equiparadas, de modo que su talento y experiencia se utilicen al máximo para beneficio mutuo.
- Desarrollar una cultura propicia para el crecimiento de las personas.
- Para atraer a las personas adecuadas, es posible que sea necesario realizar algunos cambios en las evaluaciones, recompensas, bonificaciones y opciones sobre acciones y también en el clima y la cultura de la organización. Estos cambios deben ser realizados por la alta dirección, ya que ellos, junto con los superiores directos, controlan la responsabilidad y las recompensas. La organización debe preguntarse: ¿es ésta la cultura en la que queremos trabajar? Las mejoras, a veces radicales, a veces incrementales, deben seguir a la respuesta No.
Recursos
Objetivo: "Preparar” a la gente para la acción.
Los recursos proporcionan las herramientas y municiones para la estrategia.
Supongamos que una universidad quiere aumentar su índice bruto de matrícula y decide fortalecer su programa de educación abierta y a distancia.
En ese caso, necesita invertir en la última y más adecuada tecnología para poder llegar a un mayor número de estudiantes y ofrecer una educación de calidad y altamente interactiva a través de la modalidad a distancia.
Para poder hacerlo, necesita tener suficiente dinero, mano de obra, materiales didácticos, edificios, estudios y equipos. Sin esto, la estrategia no se puede realizar.
Las organizaciones rara vez pueden afirmar que tienen abundancia de recursos.
El proceso de desarrollo de recursos donde el recurso también implica capacidades y competencias está en curso. La agenda estratégica de la organización determina la prioridad de los recursos.
Por ejemplo, el funcionamiento ininterrumpido del horno en una planta de cemento requiere un suministro de energía constante.
Para el cemento, la energía del fabricante es un recurso crítico; El aprovisionamiento de energía por parte de la planta de energía cautiva es un costo incorporado. Los demás recursos son menos críticos que la energía, el carbón y la piedra caliza.
Sin embargo, si el suministro eléctrico está asegurado y es ininterrumpido, se prestará más atención a los demás recursos. La criticidad de los recursos varía de una industria a otra.
El personal de primera línea es más importante en las industrias minorista, hotelera y sanitaria que en la fabricación de acero.
Los recursos intelectuales son más críticos para las empresas de diseño, las universidades, los laboratorios de investigación y las industrias que sobreviven gracias a la innovación que para la fundición de aluminio. Las capacidades de marketing son fundamentales para las consultorías y los bienes de consumo de rápida evolución.
De manera similar, las organizaciones difieren en su acceso a los recursos. Sólo pueden utilizar alternativas estratégicas si cuentan con las fuentes necesarias.
Las limitaciones de recursos imponen límites a lo que una organización puede hacer.
Debido a las limitaciones de recursos, las organizaciones evalúan la disponibilidad de recursos y luego la utilizan como guía para formular la estrategia. Los recursos financieros se distribuyen mediante enfoques de cartera.
Para la distribución de talentos y competencias, las organizaciones pueden mapear las competencias clave y aprovecharlas en algunos casos. A largo plazo, las competencias críticas deben desarrollarse de manera consistente y continua.
Distribuir recursos requiere mucho ingenio y las innovaciones de procesos permiten a las organizaciones hacerlo.
Los enfoques de cartera, como el matriz BCG y GE Matrix, se utilizan para asignar recursos. Aún así, pueden ser inadecuados para identificar las necesidades de las diferentes actividades dentro de las empresas determinadas y son necesarios.
Es posible que los aspectos bidimensionales no capturen las complejidades de todos los aspectos asociados con la asignación de recursos, particularmente cuando las organizaciones operan en negocios muy diversos.
La asignación de recursos también puede convertirse en un tema polémico entre las diferentes unidades/funciones/actividades.
Este punto muerto puede resolverse antes de la asignación mediante un acuerdo claro, estrategia enfocada y un plan claro de ejecución. Las dudas, los recelos y los prejuicios mal informados se resuelven mejor antes de la asignación que después.
Cultura
Objetivo: Desarrollar un ajuste entre la estrategia y las rutinas, creencias y acciones de la organización.
Habrías estudiado cultura en otras materias.
Aquí nuestra preocupación es explorar su impacto en la implementación. La cultura existe y afecta y también refleja la ejecución de la estrategia.. La cultura no se “ve” en la organización; es palpable.
Se puede sentir si la organización está llena de energía o si está sumida en una actitud de indiferencia, aunque ningún dispositivo pueda medir los niveles de energía.
La cultura también refleja los valores y creencias fundamentales de la organización. La cultura domina la mentalidad de las personas sobre lo que es factible o no factible y lo que es o no aceptable en la organización. La cultura conduce al comportamiento y el comportamiento conduce al desempeño.
Si la cultura de la organización fomenta la excelencia, las personas aprenderán comportamientos que conduzcan a ella, lo que, a su vez, conducirá a un buen desempeño.
Los rituales diarios refuerzan la cultura. Las personas absorben la cultura observando el comportamiento de otras personas y aquellos comportamientos que son recompensados.
¿La organización premia la iniciativa y el comportamiento ético, o premia los seguidores?
En la fase de implementación, la cultura puede ser un obstáculo para las iniciativas y programas. Los sistemas, procedimientos y creencias de una organización a menudo no le permiten aceptar el cambio.
En la India, la informatización encontró mucha resistencia porque la mayoría de los empleados de las organizaciones del sector público no la veían como una herramienta para aumentar la productividad sino como una herramienta para reemplazar la mano de obra.
Las subculturas funcionales refuerzan sus códigos de análisis y comportamiento. Es importante comprender y modificar estos códigos para promover vínculos multifuncionales.
Si la estrategia requiere cambios en las actitudes y métodos de trabajo de las personas para lograr un mejor desempeño, los problemas no pueden abordarse únicamente mediante sistemas funcionales.
La organización también tendrá que trabajar en torno a la cultura y reforzar los comportamientos deseados a través de una serie de medidas relacionadas con RRHH.
La cultura representa en términos generales la postura de “cómo hacemos las cosas por aquí”. McDonald's, donde se elaboran 50 millones de hamburguesas al día, trabaja según el lema QSCV (calidad, servicio, limpieza y valor) en sus 34.000 establecimientos repartidos en 119 países.
El credo se hace cumplir diariamente a través de la capacitación, las acciones de los supervisores y los mecanismos de control.
Todos los rituales y acciones de la organización están en sincronía con la idea de la organización de alimentos asequibles en un entorno limpio.
De manera similar, supongamos que una organización quiere implementar una cultura que promueva el comportamiento y la conducta éticos. En ese caso, sus prácticas, desde la composición de su junta directiva hasta la requisa de artículos pequeños, se desarrollarán para promover la cultura específica.
Una estrategia puede requerir compromiso, adhesión a ciertos valores, comportamiento ético y prestación de servicios.
Si la cultura promueve la búsqueda de coartadas para las tareas no realizadas, la actitud indiferente y la resistencia al aprendizaje, la estrategia tiene pocas posibilidades de éxito. La tarea principal del cambio cultural es llevar a la gente hacia el lado del “puedo hacerlo”.
Un ejemplo destacado es el de Wal-Mart. Debido al precio, Walmart se propuso ser el destino preferido para comprar artículos de primera necesidad.
La idea de mantener bajos los costos se vio reforzada por la adopción por parte de Sam Walton de estrategias que, incluso entre los altos directivos, promovían la frugalidad: alquilar automóviles sin conductor en lugar de limusinas en visitas de negocios y permanecer en lugares limpios pero no lujosos cuando se abastecían de productos.
El cambio cultural requiere un cambio de mentalidad y percepciones. La cultura no es un factor independiente. El liderazgo cultural y la iniciativa popular están estrechamente vinculados. Un gran cambio necesita un fuerte liderazgo junto con un cambio en muchas prácticas relacionadas con los recursos humanos.
La mayoría de los fracasos en fusiones y adquisiciones se deben a un desajuste entre culturas. Una fusión reúne a personas de dos culturas diferentes y los empleados de la empresa adquirida se sienten amenazados por la empresa dominante.
Hay desconfianza y aprensión sobre cómo se desarrollará el futuro en materia de remuneraciones, ascensos, responsabilidades, despidos, recortes salariales, descensos de categoría y otros recortes.
La nueva entidad conjunta tiene que tratar eficazmente con ellos lo antes posible; de lo contrario, los beneficios de la fusión seguirán siendo difíciles de alcanzar.
Las estrategias orientadas a la reducción de costos, la innovación y la globalización requieren disciplina. La disciplina tiene que estar integrada en el ADN corporativo.
La cultura puede moldearse si hay claridad sobre los resultados de la estrategia y los requisitos de cambio.
A menudo, la estrategia no se implementa plenamente debido a la confusión sobre qué hacer, cómo manejar las coaliciones internas y la política, y la incapacidad de priorizarla o respaldarla a tiempo con recursos.
La estrategia, las personas, la historia y las políticas funcionales son determinantes importantes de la cultura organizacional.. Sobre la base de estos determinantes, Nordstrom y The Taj Mahal Hotel han desarrollado una cultura de dar prioridad al cliente.
El credo de Nordstrom es simple y se explica por sí mismo y es indicativo de hasta qué punto el vendedor de primera línea está capacitado para prometer y cumplir para satisfacer al cliente.
Diseño de estructura
A menudo habrá observado que a medida que crece el tamaño de la familia, se añaden habitaciones adicionales y se llevan a cabo otras actividades para acomodar a los recién llegados. Con base en esta analogía, examinemos el crecimiento de una organización con la misma estructura con la que comenzó.
La estructura organizacional es la disposición de diferentes puestos y roles a los que se les ha otorgado la responsabilidad y autoridad para realizar tareas. La estructura evoluciona en respuesta a cambios externos y a la dinámica cambiante del trabajo dentro de la organización.
Habrías leído sobre diferentes estructuras en tus otros cursos.
Una revisión de ellos será de ayuda aquí. A través de la estructura, la organización desarrolla competencia operativa (estructura funcional), posición competitiva (estructura divisional), multifuncionalidad (estructura matricial) o competencia de innovación (estructura de proyecto).
La estructura también aborda la cuestión del alcance de la descentralización/centralización y el alcance del control. Ninguna forma estructural es ideal ni es una panacea para las dificultades que se enfrentan en la implementación.
En la implementación, la pregunta crucial es: ¿la estructura cumple con los requisitos de la estrategia propuesta? Según Hrebiniak (2005), la Requisitos estructurales de estrategias competitivas genéricas. son:
| Bajo costo. Enfocar. Global. | Estructura funcional/centralización. Estructura divisional/descentralización. Organización matricial. |
| Alta relación con el mercado y la tecnología. | Mayor centralización. |
| Baja relación con el mercado y la tecnología. | Mayor descentralización. |
| Si uno es alto y el otro es bajo. | Centralización y descentralización. |
Procter and Gamble alguna vez tuvo una estructura de productos divisional para dar servicio adecuado a cada una de sus principales líneas de productos. Cumplía con los requisitos entonces competitivos de la organización.
Sin embargo, con una estrategia de expansión global y globalización en mercados emergentes respaldada por 127.000 empleados y 300 marcas en 180 países, sus necesidades de coordinación, gestión y eficiencia ya no pueden ser atendidas por la misma estructura.
Necesitaba desarrollar una estructura simple y fortalecer tanto el centro como los diferentes unidades de control en todo el mundo para efectivamente comercializar el producto de PNG en diferentes segmentos psicográficos, sociales y económicos.
La estructura actual de P&G se muestra en la siguiente figura.
La unidad de desarrollo de mercado se encarga de conocer a los consumidores y minoristas en cada mercado e integrar la innovación de GBU en los planes de negocio.
Notará que la división de productos en dos categorías indica que P&G ve sinergia relacionada con la distribución de marketing y la fabricación entre los productos (de 300) colocados en cada unidad amplia.
Fusiones, adquisiciones, integración verticaly la integración hacia adelante requieren una reestructuración organizacional para dar cabida a las nuevas tareas que deben realizarse.
La estructura crea la envoltura dentro de la cual han sido equipados con recursos. Un cambio de estructura es difícil para lograr la misma aceptabilidad de todos.
Se supone que una estructura adecuada a la estrategia conducirá a la eficacia. Además de las cuatro estructuras básicas, organizaciones funcionales, divisionales, de proyectos y matriciales, la estructura también se determina dentro del contexto de las prácticas comerciales del país.
Las estructuras de red son comunes con los Chaebols (en Corea del Sur) o Keiretsu (en Japón).
En las estructuras de red, grupos de organizaciones independientes tienen diferentes productos y mercados pero el mismo control administrativo y financiero. Los Keiretsu son redes de negocios relacionados, mientras que los Chaebols son negocios no relacionados.
Toyota Keiretsu tiene una red de organizaciones como Toyota Machine Works, Toyota Body Works, Aichi Steel Works, Nippondenso y Futaba Industrial.
Por el contrario, los Chaebols de Samsung se han conectado con organizaciones de electrónica, construcción química y industria pesada, por nombrar algunas.
El grado de centralización versus descentralización impacta la ejecución de la estrategia. Los costos asociados con la estructura (las estructuras altas son caras porque tienen más niveles de gestión en comparación con las estructuras planas), el alcance del mecanismo de coordinación y el intercambio de información, y el grado en que la responsabilidad y la rendición de cuentas son claras.
Gestión de proyectos
Objetivo: Trascender los límites divisionales/funcionales/estructurales.
A medida que las organizaciones persiguen una estrategia corporativa, hay casos en los que el trabajo que se espera que realicen se logra a través de un proyecto. La NASA retomó la misión del hombre a la luna.
Era imposible dedicar tiempo y energía a todas las tareas y actividades para tal visión dentro de la estructura, el presupuesto, la responsabilidad y las habilidades existentes. Fue la visión de un país y una reafirmación de la capacidad de la humanidad.
Para lograr esa visión se creó un proyecto separado con presupuesto, responsabilidad, credibilidad y estructura.
De manera similar, las organizaciones establecen proyectos para realizar tareas que son imposibles para la organización dentro de los límites de la configuración actual.
Un proyecto cumple la función de liberar los recursos de la organización de la configuración actual para entregar más de lo que está haciendo en este momento.
Por ejemplo, una organización busca crecer en una plataforma de productos industriales de muy alta calidad.
Tiene Planeó introducir Six Sigma y obtener resultados para tres divisiones críticas que generarán ingresos que se reinvertirán en el negocio. mantener su ventaja innovadora y cualitativa.
Un enfoque de gestión de proyectos para introducir Six Sigma establecería objetivos claros, específicos y concisos para introducir la iniciativa.
Para iniciar el inicio de Six Sigma en tres divisiones, primero se deben crear equipos interdivisionales, que asumirán la tarea, y luego se deben crear equipos interfuncionales en adquisiciones externas e internas, programación, operaciones, entrega, etc. tomado.
El equipo de gestión de proyectos ayuda a traspasar líneas horizontales y verticales en la organización para nuevas iniciativas basadas en estrategias.
En caso de que la estrategia de una empresa de infraestructura lo requiera;
- construir una nueva planta o desarrollar un puerto,
- Luego, el enfoque de gestión del proyecto se desarrollaría antes del proyecto (para cuestiones tales como cuestiones regulatorias y legales sobre propiedad de la tierra, títulos, autorizaciones ambientales y recaudación de fondos),
- proyecto en curso (desarrollo de diseño, construcción, garantía de calidad, reestructuración de recursos, acuerdos comerciales), y
- plan post-proyecto (apoyo de marketing, gestionar colaboraciones, monitorear el cumplimiento de objetivos de desempeño).
Para cada una de las tres fases diferentes, se identificarán, capacitarán y asignarán a la tarea el conjunto de habilidades y recursos de toda la organización.
El proyecto puede tener una orientación externa, como la instalación de una planta en África cerca de materias primas y mercados. La organización no tiene experiencia previa en África. Crea un equipo especializado de ingenieros, expertos legales, diseñadores y funcionarios de enlace, cada uno con un conjunto de habilidades diferentes pero complementarias.
Ayudan a sentar las bases del negocio de la organización en una tierra desconocida. La organización no podría haberlo hecho si la gente estuviera en sus puestos actuales y con el mismo conjunto de reglas, regulaciones y responsabilidad. Los rituales de trabajo de la organización tomarían demasiado tiempo y podrían arruinar el esfuerzo.
Por otro lado, los proyectos enfocados internamente se llevan a cabo para poner a prueba la calidad establecida ISO14000/ISO15000, iniciativas de empoderamiento de coaching de empleados Six Sigma. El éxito del proyecto conduce a una ampliación.
En un momento dado, una organización puede estar involucrada en proyectos orientados tanto hacia el exterior como hacia el interior.
Las organizaciones pueden tener habilidades de gestión de proyectos.
Sin embargo, tienen dificultades para iniciar una nueva cultura de cambio y aprender porque significa desmantelar el viejo orden.
En ausencia del enfoque de gestión de proyectos, la organización enfrenta dificultades para implementar nuevos proyectos, ya que las actividades en curso tienen prioridad y las personas y otros recursos no están disponibles.
El enfoque de gestión de proyectos induce un sentido de responsabilidad, un sentido de urgencia, importancia, credibilidad y propiedad de la tarea.
Un enfoque de gestión de proyectos sitúa el ejercicio en un marco de tiempo para su realización, hitos importantes y medidas de control. Este enfoque puede ayudar a ahorrar tiempo y esfuerzo.
La introducción de programas de calidad, programas de cumplimiento ambiental y programas de diversidad se facilita antes con el enfoque de gestión de proyectos. El proyecto permite probar ideas y escalabilidad en toda la organización basándose en el aprendizaje.
Programas y Planes
Objetivo: Establecer pequeñas unidades de control.
En el terreno, se traduce en delegación, empoderamiento y especificidad de indicadores clave de desempeño.
La intención puede ser ofrecer un servicio y experiencia de calidad. Aún así, si las políticas de reemplazo son opacas o requieren que el cliente visite la tienda dos o tres veces, o si los empleados no están capacitados en cortesía y procesamiento de pedidos, entonces la intención no se cumple.
La siguiente figura muestra la interrelación entre facturación, selección de mercancías, exhibición y políticas para atender al cliente. El objetivo completo de satisfacción del cliente no se alcanza plenamente si alguno de ellos es débil.
Un equipo de gerentes multifuncionales desarrolla programas bajo la guía/supervisión del personal directivo superior designado o incluso del director ejecutivo.
Examinan la estrategia general traduciéndola en responsabilidades/cronogramas/resultados/recursos/presupuestos y seguimiento específicos.
Cuando los programas están mal elaborados o se implementan de manera ineficaz, no se logran los resultados estratégicos deseados.
Los programas en los niveles funcionales más bajos se extraen de la jerarquía estratégica-corporativa, competitiva y funcional. Los programas están detallados en medidas como el flujo de caja etcétera.
Como consecuencia del cambio en la postura estratégica, estas medidas también se redefinen para conducir a la rentabilidad después de que se hayan realizado los cambios en la estrategia.
La siguiente figura muestra tanto la relación entre los programas y la estrategia como los cambios después del cambio de estrategia.
En los niveles funcionales, se requiere mucha interdependencia entre las diferentes actividades. Es aquí donde se requiere una comunicación específica detallada sobre tareas, recursos, resultados y vínculos muy importantes con la estrategia.
Para desarrollar la coordinación se utilizan procedimientos operativos estándar, indicadores clave de desempeño interdependientes, manuales de trabajo, acuerdos departamentales, interacciones cara a cara y reuniones interdepartamentales.
Sin esos mecanismos, hay confusión y pérdida de coordinación. Contradicciones inherentes entre la intención, la estrategia y Los planes pueden conducir a errores estratégicos evitables..
En el cuadro siguiente se analiza la situación del sector minorista organizado de la India. El sector minorista tuvo un entorno externo favorable.
La expansión del sector minorista con estrategias bien diseñadas podría haber llevado a un escenario diferente para el empleo y el crecimiento.
Sin embargo, la suposición de que el cliente simplemente está esperando que el comercio minorista organizado abra sus puertas y que la única preocupación de los minoristas son los bienes raíces y la financiación a largo plazo los llevó a pasar por alto el aspecto vital del centralismo del cliente, ya sea a través del precio o la selección de mercancías.
Como resultado, el comercio minorista organizado fracasó. Aparte de la falta de previsión estratégica, lo que le afectó gravemente fue la incapacidad de desarrollar planes bien pensados.
La política de la empresa era el mantra en lugar de la política del cliente, como se muestra a continuación.
En la India, el sector minorista era visto como el sector emergente, que prometía crecimiento con empleo. La historia de crecimiento se vio frustrada en parte porque las cadenas minoristas no pudieron acertar en la selección de mercancías, los precios y los atributos de servicio.
La primera de las cadenas minoristas operaba con la mentalidad de un propietario de tienda y no de un minorista organizado. Esto los llevó a ignorar las necesidades de comodidad, selección y servicio del cliente.
La mayoría de ellos comprometieron la calidad para ofrecer productos de menor precio, asumiendo que los clientes negociarán entre calidad y conveniencia de compra.
Los clientes querían buena calidad a precios asequibles, además de una experiencia de compra.
El sector no organizado, con sus numerosas tiendas familiares y tiendas especializadas, satisfacía las aspiraciones de precio y calidad el 50 por ciento del tiempo.
El comercio minorista organizado tenía que igualar la calidad ofrecida por las tiendas existentes y además crear un valor sobre el terreno superior a la experiencia anterior.
Los inversores se mostraron optimistas sobre la expansión del comercio minorista y había financiación de PE disponible. Se expandieron apresuradamente sin lograr la combinación adecuada de calidad, experiencia y precio.
Las tiendas minoristas organizadas no pudieron desarrollar empaques amigables para el cliente (opciones de empaques más pequeños para artículos comestibles o políticas de intercambio por ropa o productos electrónicos, que sus competidores en tiendas más pequeñas sí podían) o la combinación adecuada de mercancías o políticas de intercambio amigables para el cliente.
La mentalidad de que “aquí no funcionará” les impidió innovar y el comercio minorista organizado no pudo despegar como se esperaba.
La mayoría de los minoristas organizados no logran ofrecer la combinación adecuada de precio, ambiente, experiencia y calidad al cliente. La industria experimentó fusiones, adquisiciones, ventas y liquidaciones en unos pocos años.
La incapacidad de resolver las contradicciones entre optar por un crecimiento rápido y lograr la combinación correcta llevó al cierre de muchas incursiones minoristas indias. La industria no pudo diseñar estrategias óptimas ni desarrollar buenos planes de acción para su implementación.
Demasiados procedimientos cerrados hicieron que las organizaciones se volvieran burocráticas en lugar de centradas en el cliente.
Por el contrario, Nordstrom permite a los empleados a nivel de tienda ofrecer acuerdos de intercambio. El empleado se siente empoderado y el cliente se ahorra la molestia de acudir a muchas personas para solicitar un cambio o un reembolso. Los demás estándares de servicio de Nordstrom son exigentes y no provocan fácilmente el descontento de los clientes.
Nordstrom apoyaría su política de empoderamiento de los vendedores con la capacitación necesaria sobre productos, credo de la empresa, habilidades de comunicación y etiqueta.
La iniciativa de formación debe estar respaldada por un presupuesto. El presupuesto cubre los costos de capacitación y, en caso de requerirse alguna contratación, está dentro de lo previsto.
Consideremos el segundo ejemplo en el que la desconexión entre la intención y los planes sobre el terreno provoca la insatisfacción de los ciudadanos.
En los países asiáticos, existe una tendencia entre las organizaciones cívicas a crear servicios sin atender a sus necesidades. operación y gestión.
Posteriormente, no hay presupuesto disponible para reparaciones, reemplazos o actualizaciones. En este caso no es la falta de previsión sino la mala elaboración del presupuesto lo que hace que los representantes sean impopulares entre los votantes.
Glueck (1988) sugiere cinco razones por las que se necesitan planes y programas. Están desarrollados para garantizar lo siguiente:
- Todas las partes de una organización implementan decisiones estratégicas.
- Hay una base disponible para controlar las actividades en las diferentes áreas funcionales del negocio.
- El tiempo que dedican los gerentes funcionales a la toma de decisiones se reduce a medida que los planes muestran claramente lo que se debe hacer y las políticas brindan el marco discrecional para las decisiones.
- Los gerentes funcionales manejan consistentemente situaciones similares que ocurren en diferentes áreas funcionales.
Cuando es necesario, se lleva a cabo la coordinación entre las diferentes funciones.
Responsabilidad Social y Estrategia Corporativa
Las organizaciones son instituciones dentro de la sociedad. Han crecido hasta alcanzar proporciones enormes y consumen casi todos los recursos que el planeta tiene para ofrecer.
Durante los últimos 30 años, ha habido una creciente preocupación por la responsabilidad de las organizaciones comerciales modernas hacia la sociedad.
Una pregunta frecuente es por qué las organizaciones empresariales deberían asumir la responsabilidad social. La respuesta está en el tamaño, la influencia y los recursos que las organizaciones han adquirido en los últimos 150 años.
Sin duda, el negocio principal era obtener ganancias; al mismo tiempo, la prudencia exigía que actuaran responsablemente ante la sociedad en la que funcionan.
Las preocupaciones sociales han evolucionado con el tiempo y las organizaciones han respondido eligiendo ser más proactivas que reactivas.
Anteriormente, las preocupaciones sociales estaban separadas de la corriente principal de la toma de decisiones y no estaban integradas con el enfoque estratégico de la organización.
Para las organizaciones modernas, la elección no es tanto qué hacer o no hacer sino cómo y en qué medida deben integrarse las preocupaciones legítimas de la sociedad en la toma de decisiones estratégicas.
Responsabilidad social corporativa Implica un compromiso de las organizaciones de ser ética, económica, social y ecológicamente responsables de forma voluntaria.
Esto va más allá del cumplimiento normativo y las acciones tomadas son más que los requisitos de cumplimiento. El cumplimiento voluntario de la responsabilidad social y ecológica de empresas se denomina Responsabilidad Social Corporativa (RSC)).
Conclusión
La fase de implementación impulsa la formulación de la estrategia. Una implementación puede iniciarse con la fase de formulación pero es distinta de ella. La fase de implementación requiere un conjunto diferente de habilidades. Está centrado en una solución.
Los proyectos de estructura, cultura, liderazgo y plan de recursos son algunas de las cosas que afectan la implementación y también se ven afectadas por la implementación.
Los planes y programas son los vínculos entre la estrategia corporativa a nivel de negocio y las unidades funcionales de la organización. Los planes se basan en objetivos alcanzables, gradualmente Transformar la organización hacia una orientación estratégica..
La tecnología de la información también juega un papel importante a la hora de determinar la eficiencia y eficacia de la implementación.
