Escopo e direção geral de uma corporação e como suas diversas operações comerciais funcionam juntas para atingir objetivos específicos. A estratégia corporativa refere-se à estratégia geral de uma empresa diversificada.
Como uma empresa diversificada possui uma combinação ou mistura de vários negócios em múltiplos ambientes industriais, a estratégia corporativa abrange todo o mix de negócios.
Também abrange as formas de coordenação e integrando as estratégias de unidades de negócios individuais.
Guía definitiva para el comercio de índices
O que é Estratégia Corporativa?
apontou, a estratégia corporativa se preocupa com quatro conceitos que as empresas normalmente usam; gestão de portfólio, reestruturação, transferência de competências e compartilhamento de atividades. Ele colocou mais ênfase nas duas últimas questões.
Ele disse: “As empresas têm a melhor chance de tendo sucesso na diversificação se capitalizarem as relações existentes entre unidades de negócios, fazendo-as transferir competências e partilhar atividades.
A estratégia corporativa visa melhorar a atratividade e o desempenho do negócio global da empresa diversificada. O processo de alocação de recursos entre os várias unidades estratégicas de negócios (SBUs) é responsabilidade dos gestores corporativos de alto nível.
Eles decidem e implementam como dinheiro, pessoal, equipamentos, veículos, finanças e outros. Os recursos serão distribuídos entre as SBUs.
O escopo da estratégia corporativa é muito mais amplo – questões de diversificação, adicionando novos produtos ou serviços, competindo com outras empresas, desenvolvendo relações cooperativas e assim por diante.
Significado da Estratégia Corporativa
O conceito de estratégia corporativa foi desenvolvido no início da década de 1960. Definir o negócio na prática significava escolher o escopo ideal de mercado do produto (Ansoff, 1968). O ambiente externo determinou o escopo.
Ao longo dos anos, os critérios de escolha sobre o âmbito de mercado do produto apropriado alargaram-se devido às mudanças nas condições externas onde os produtos, mercados, tecnologia, recursos e riscos são globais, locais e go-local (local impactado pelo global).
De acordo com Brown (1997), a ideia inicial sobre estratégia corporativa é “oportunidade dividida pela capacidade”. A opção em que a capacidade em termos de factores internos melhor correspondia aos desafios externos foi a melhor.
São os diferentes pontos fortes dentro de uma organização que permitem a adaptação. Uma vez feita a escolha de um determinado escopo a ser perseguido, a organização deve alocar recursos para obter resultados desse escopo no momento pretendido.
Os recursos devem ser complementados com orientação para resultados que superem dificuldades de gestão, estratégicas e financeiras ou relacionadas com a governação.
Estratégia Corporativa de Blocos de Construção?
Este é o compromisso com a estratégia. Três blocos de construção da estratégia corporativa são assim definidos neste módulo:
- As opções e os caminhos para alcançá-los (por exemplo, crescimento através da expansão nos mercados globais).
- Sustentar a estratégia através da alocação de recursos (por exemplo, alocar recursos do negócio A, que está maduro, para o negócio que está emergente), e
- Comprometer-se com a estratégia (resolver problemas de gestão ou estratégicos através da entidade-mãe).
A compreensão atual da estratégia corporativa sugere que a sustentabilidade e a lucratividade de uma organização dependem do valor que a organização cria para os clientes.
É preciso delinear os clientes e mercados que serviríamos e depois concentrar-nos no valor que criaríamos.
- A organização traz algo novo para os clientes?
- Como isso faz a diferença por meio de inovação, serviço, novidade e acessibilidade?
- Uma proposta de valor sólida atrai clientes e, por sua vez, leva à lucratividade.
A lucratividade está enraizada em trazer a combinação certa de produto, tecnologia e preço no momento certo para o mercado certo.
Organizações como General Electric, Sony, Honda, Coca-Cola, Pepsi, Dell, Samsung, Walt Disney e Apple são empresas contemporâneas de sucesso. Eles fabricam e comercializam seus produtos globalmente.
Analisar isso mais de perto deixará claro que cada um optou por crescer de forma diferente dos outros.
Os produtos da Apple podem ser globalmente mais homogéneos do que os da General Electric ou da Pepsi, que modificaram os seus produtos para se adaptarem às diferentes necessidades dos clientes dos seus diversos mercados (por exemplo, Estados Unidos, Índia, Brasil e China).
Cada uma dessas empresas seguiu estratégias diferentes para alcançar sua posição. Alguns diversificaram-se extensivamente, alguns cresceram num segmento amplo, alguns tornaram-se globais e alguns foram restritos a alguns países (opções).
Novamente, cada um dos diferentes negócios em que operam tem estratégias diferentes.
Por exemplo, a Apple pode ter um diferente A estratégia de crescimento na América do Norte do que na Ásia, mesmo que comercialize produtos semelhantes em ambos os continentes.
A General Electric pode optar por servir os mercados de diagnóstico asiáticos de forma diferente do mercado europeu (vias).
A partir de suas operações atuais, inferimos a estratégia atual da organização. Da carteira de investimentos, desenvolve-se, em certa medida, o mercados futuros e produtos tecnológicos que possa desenvolver (escopo futuro).
As grandes estratégias explicam o alcance das atividades, a lógica e o contexto de escolha com base nas premissas desta evolução fundamentada. As grandes estratégias, também aqui referidas como opções, são crescimento, estabilidade, contenção ou uma combinação das três.
Muitas subopções são referidas como caminhos dentro de cada uma destas opções amplas.
Entre as opções;
- A estabilidade implica um estado de status quo, ou melhor, um estado em que o nível de actividade é significativamente inferior ao da fase de crescimento.
- O crescimento implica uma expansão no nível de operações da organização.
- A contenção implica um estado de corte deliberado nas atividades. É a etapa da “poda de atividades”.
- A combinação implica o equilíbrio entre diferentes negócios para rentabilidade sustentada.
Implementação da Estratégia Corporativa
As estratégias que foram formuladas agora devem ser postas em prática. A implementação tem sido descrita como o “exercício gerencial de colocar em prática a estratégia escolhida” (Thompson & Strickland, 2003).
À medida que as estratégias são implementadas, a ordem existente/antiga na organização produzirá a nova. A implementação implica uma mudança em toda a organização, em diferentes níveis, entre diferentes atividades, recursos e configurações.
A implementação ou execução da estratégia deve ser planejada para que aconteça.
A implementação ou execução, como também é chamada, é considerada pela maioria dos executivos-chefes como uma tarefa mais difícil do que a formulação, porque é a mudança ativa e o modo como ela ocorre no nível básico que determina o sucesso ou o fracasso da estratégia.
A implementação tem dois aspectos, um aspecto analítico e um aspecto pessoal.
Levar as pessoas para a ação é um trabalho importante na implementação, que depende da liderança.
Os resultados do processo de implementação estão espalhados pelas funções/atividades da organização e devem ser alinhados, alterados e ativados pelas pessoas para alcançar os resultados através de recompensas e
Gerenciar o processo de mudança é parte integrante da implementação. As pessoas, como executores e líderes, desempenham um papel fundamental na implementação. As pessoas são as donas e impulsionadoras da mudança.
As pessoas na organização devem conhecer a mudança racional, a sequência da mudança e o realinhamento de recursos, estrutura, cargos e competências como parte do processo de mudança. Os gestores de nível médio e inferior promovem as mudanças.
A implementação requer um conjunto diferente de habilidades e mentalidades. Habilidades de domínio, negócios e pessoas são importantes para orientar o processo de implementação.
A implementação é impossível a menos que haja um plano e que a ligação entre estratégia e implementação seja claramente compreendida e possa ser revista frequentemente.
Cultura, estrutura, liderança em nível empresarial, conhecimento e compartilhamento de informações medeiam significativamente a implementação. Este módulo explica os diferentes aspectos da implementação.
Imperativo de Implementação da Estratégia Corporativa
Implementação/execução leva a resultados. Segundo Ram Charan (2002, p.5), “Na maioria das vezes hoje, a diferença entre uma empresa e seus concorrentes é a capacidade de execução.
Se os seus concorrentes estão a executar melhor do que você, eles estão a vencê-lo aqui e agora, e os mercados financeiros não vão esperar para ver se a sua estratégia elaborada funciona.
Assim, os líderes que não conseguem executar não conseguem mais correr livremente. A execução é a grande questão não abordada no mundo dos negócios hoje”.
A implementação pode ser definida como a fase “vamos fazer as coisas acontecerem” que testa a capacidade de um gestor para alocar recursos, liderar a organização rumo à mudança, reestruturar operações, motivar as pessoas a desenvolver uma cultura de apoio à estratégia e cumprir ou superar ou superar os padrões de desempenho.
Uma estratégia medíocre pode produzir resultados se a implementação for boa, mas uma grande estratégia não pode produzir resultados se a implementação for fraca.
4 Situações em termos de otimização de implementação versus qualidade de formulação
A figura da matriz 2×2 acima apresenta as quatro situações em termos de otimização da implementação versus qualidade da formulação.
As quatro combinações que surgem são:
- Ótima implementação e excelente formulação (quadrante C) em situações ideais.
- Formulação excelente e implementação abaixo do ideal (quadrante D) numa situação de resultados incertos.
- Implementação abaixo do ideal e formulação deficiente (quadrante A) situações sombrias.
- Implementação óptima e formulação deficiente (quadrante B) situações de resultados incertos.
O quadrante C é a situação ideal para qualquer organização. Para as organizações enquadradas nos quadrantes D ou B, a iniciativa gerencial desempenhará um papel importante na recuperação da situação.
Costuma-se dizer que uma formulação deficiente pode ser recuperada no momento da implementação, mas é mais difícil salvar uma implementação deficiente.
A implementação ou execução é a fase onde a abstração da formulação é traduzida em programas específicos e claros.
As duas fases são diferenciadas mais na teoria para compreensão do que na prática, onde estão interligadas e iterativas. Uma implementação pode tornar-se mais fácil se as questões e os estrangulamentos da implementação forem discutidos no momento da formulação.
A formulação e a implementação são diferenciadas em termos da natureza do processo, participantes, habilidades e resultados, conforme mostrado na Tabela.
Diferença entre formulação de estratégia e implementação de estratégia
| Formulação | Implementação |
| – É um processo analítico. – É orientado para o mercado e empreendedor. – O foco está no futuro. Modelo de simulación por ordenador de Nicosia formulação de estratégia. – Requer habilidades analíticas, visãoe um senso de negócios. – Pode ser abstrato. – A ideia é centrada? | – É o processo de ação/fazer. – Operações e processos de negócios orientados. O foco está no presente. – Gestión: definición, características, concepto y conceptos básicos. – Requer capacidade de liderar, conciliar diferenças, tomar decisões rápidas e ter habilidades interpessoais. – Tem que ser específico e detalhado. – É centrado no desempenho. |
Processo de Implementação da Estratégia Corporativa
A implementação envolve toda a organização.
Não presumamos que a implementação é tranquila e que tudo é fundamental para que a estratégia se concretize. Não existe um atalho nem uma lista de verificação para implementação.
Se assim fosse, o talento gerencial não seria valorizado.
Há uma infinidade de tarefas interligadas que devem ser executadas com precisão. A implementação é um desafio porque, durante esta fase, a estratégia pode mudar com base na aprendizagem em tempo real.
À medida que a actualização das estratégias ocorre, desenvolvem-se muitas situações imprevistas – fornecimentos erráticos, escassez de mão-de-obra, mudanças nas condições externas, e assim por diante. Estes obrigam os gestores a trabalhar em circunstâncias emergentes.
Alguns componentes da estratégia podem tornar-se inatingíveis e ter de ser abandonados (por exemplo, uma organização em busca de crescimento pode decidir expandir as operações e reduzir os preços).
A sua decisão baseia-se na premissa de que um aumento da capacidade de produção através da instalação de uma nova fábrica resultará em vantagens significativas em termos de custos.
À medida que começa a instalar instalações adicionais para expansão de capacidade, os concorrentes também iniciam a expansão de capacidade. Ainda assim, terceirizam em vez de fabricar, obtendo as mesmas vantagens de custo que sua expansão proporcionaria.
A organização deverá continuar a reservar recursos mesmo que os retornos fiquem muito abaixo das antecipações ou reavaliar a situação e rever a estratégia?
Após a análise, decide renunciar à expansão de capacidade através da construção de uma nova fábrica e, em vez disso, servir um classe diferenciada com um produto melhorado e um melhor serviço a preços mais elevados.
O seu plano de negócios original mudou e a organização planeia gastar no desenvolvimento de recursos para a estratégia emergente.
Seu plano de expansão é abandonado (estratégia não realizada) e seu plano de investir na improvisação do produto e serviço é implementado (estratégia emergente).
A estratégia emergente pode ter sido um plano de backup ou uma pós-análise emergente da estratégia não realizada.
Isto significa que durante a implementação, pode haver uma percepção sobre a inviabilidade, inadequação e/ou impossibilidade de avançar com uma estratégia escolhida.
A disponibilidade para avaliar a proposta não realizada e aceitar uma nova à luz do aconselhamento profissional e técnico exige um elevado grau de comunicação, clareza, confiança mútua e elevado competência profissional entre os gestores de topo e funcionais.
Estratégia Processo Conceitos Contextos Casos
Este padrão de mudança nas estratégias;
Os “silos” de atividade, divisão, departamento e/ou função criados para facilitar o funcionamento diário devem ser divididos para facilitar o aprendizado e ações interfuncionais/departamentais/de equipe por meio de projetos específicos.
Esses silos abrigam forte resistência à funcionalidade cruzada, ao compartilhamento de conhecimento, à transferência de conhecimento ou ao compartilhamento de recursos para otimização. A resistência pode ser comportamental, processual, contingente de recursos ou impulsionada pelas coalizões e organizações da organização.
Os recursos específicos da estratégia poderão ter de ser atribuídos juntamente com o desembolso, a medição e o controlo específicos da estratégia, que só podem ser alcançados através de veículos para fins especiais criados na implementação.
A alocação de recursos criaria inevitavelmente desequilíbrios, descontentamento, frustração e questionamento. Clareza de propósito e comunicação aqui é o caminho para resolver o impasse.
Mudança estratégica pode ter que ser iniciado em toda a organização, com algumas áreas mudando mais do que outras. Questões, problemas e conflitos endémicos à mudança devem ser abordados, como seria o caso da integração cultural pós-fusão.
Muitas questões relacionadas às pessoas surgiriam à medida que a integração fosse realizada, o que pode ter sido esquecido ou parecer trivial durante a fusão/pré-fusão.
Elementos da Estratégia Corporativa
A implementação é um processo complexo.
Requer o fornecimento de liderança, pessoas, recursos e uma cultura facilitadora para transformar as conceptualizações relativamente abstractas da formulação em planos, programas e metas de desempenho específicos orientados para objectivos.
Esses elementos são;
- Liderança
- Recursos
- Estrutura
- Cultura
- Pessoas
- Coordenação
Liderança
Objetivo: Liderar a mudança e criar propriedade da estratégia em todos os níveis.
A liderança pode fazer ou estragar a implementação. Hrebiniak (2005) afirma: “A liderança deve ser tendenciosa para a execução”.
Caso contrário, a organização poderá fracassar na sua tentativa de mudar e implementar. Os líderes lideram pelo exemplo.
Integridade pessoal, comprometimento, pessoas inspiradoras e capacidade de assumir riscos são as qualidades de liderança buscadas nos líderes organizacionais. A implementação apresenta novos desafios todos os dias.
A liderança é crítica para a implementação porque a implementação é tanto um processo operacional analítico quanto um processo pessoal.
O envolvimento inicial de um líder na execução envia uma mensagem de comprometimento, uma compreensão abrangente do que está acontecendo e
Jack Welch, da GE, liderou o seis sigmas iniciativa inicial em 1991. Esse interesse, comprometimento e projeção de envolvimento estabeleceram o seis sigma muito bem na GE, embora inicialmente ele fosse cético em relação a tais programas.
As organizações de sucesso de hoje: Walmart, General Electric, Sony, Apple, Microsoft, Dell e Infosys, são, até certo ponto, o que são devido à sua liderança.
A liderança impulsiona uma organização a realizar o processo de implementação bem e com sucesso. Os líderes controlam a execução, criam propriedade na hierarquia e motivam a realização.
Portanto, o primeiro requisito de uma boa liderança está no nível estratégico. Os líderes estratégicos perceberam a crista e as armadilhas com precisão dentro de um limite razoável?
A ideia de Michael Dell de vender computadores diretamente aos clientes não era nova. Milhares de empresas fazem isso. A “abordagem de venda direta e construção sob encomenda” de Michael Dell foi o núcleo de sua estratégia (Bossidy et al., 2002).
Esta clareza sobre o que precisa de ser feito para que a estratégia funcione teve o apoio da previsão e da capacidade de liderar desde a frente.
Anos mais tarde, o modelo de montagem da Dell é a norma da indústria de PCs, e a Dell mantém uma vantagem substantiva por construir assiduamente a parte operacional da organização, conferindo-lhe algumas características imutáveis.
A liderança nos níveis de negócio e de unidade funcional deve complementar a liderança estratégica.
Nestes níveis, o papel dominante da liderança é a mobilização da linha da frente para a mudança e a execução. A tradução de ideias amplas em ações específicas com resultados depende da propriedade e liderança dos gestores empresariais e de nível funcional.
O Blake e Mouton (1985) grade de estilos de liderança coloca os líderes em quatro quadrantes em termos de preocupação com o trabalho ou preocupação com as pessoas, conforme mostra a figura abaixo.
Da figura, inferimos que os líderes podem ser centrados no trabalho ou nas pessoas. O líder centrado no trabalho é o Mestre de Tarefas Difíceis e provavelmente será bom em sequenciar tarefas e planejar o trabalho, mas não em motivação e capacitação.
Na implementação, precisamos de orientar esses gestores para serem mais centrados nas pessoas. Um líder que é demasiado centrado nas pessoas (Hora da Festa) não consegue traduzir eficazmente metas em tarefas ou impor disciplina de trabalho.
É uma atitude laissez-faire que permeia a organização.
Os dois quadrantes opostos são o Líder Ideal, que pode ter uma grande preocupação tanto com o trabalho como com as pessoas e pode ser uma mais-valia para o processo de implementação, e o Líder Pobre, que é casual, não demonstrando preocupação com as pessoas nem com o trabalho.
O trabalho de um líder na implementação:
- É estar envolvido no trabalho para comunicar implicitamente a importância das iniciativas e dos comportamentos desejados relacionados ao trabalho.
- O seu envolvimento com as pessoas implica ser capaz de motivá-las e desenvolver o ambiente físico e cultural adequado ao desempenho.
- Ser o fornecedor de soluções.
A implementação precisa de líderes transformacionais e transacionais. A distinção entre as abordagens de liderança é em termos do nível em que a liderança é exercida.
Pessoas
Objetivo: Para energizar a organização.
Segundo Peter Drucker: “Gestão é sobre seres humanos. A sua tarefa é tornar as pessoas capazes de desempenho conjunto, tornar os seus pontos fortes eficazes e os seus pontos fracos irrelevantes” (conforme citado em The Definitive Drucker por Elizabeth Haas Edersheim, 2007, pp157).
A organização provavelmente fará um trabalho melhor se tiver um plano de longo prazo para desenvolver pessoas. As pessoas são fundamentais para a implementação.
É cada vez mais reconhecido que sendo todos os outros recursos iguais, é o factor pessoas que faz uma enorme diferença no desempenho das organizações.
As pessoas mobilizam ações para os fins desejados. A função de pessoas precisa de comprometimento e orientação do CEO. Se o CEO não o fizer, implementação estratégica está em pé errado.
O aspecto pessoal da organização está ligado ao comprometimento do CEO, à mudança de cultura e ao clima motivacional da organização.
Para uma implementação eficaz através das pessoas, a organização deve:
- Coloque as pessoas certas no trabalho certo.
- A pessoa certa no trabalho na hora certa!” Pessoas Certas” devem ser contratadas e treinadas com foco, energia e tempo. O CEO tem de reconhecer e colocar aqueles que conseguem entregar resultados na linha da frente da implementação; os outros seguirão. Contratar as pessoas certas é o responsabilidade do departamento de recursos humanos. É também uma função da cultura. Lembre-se de que o RH desempenha a função de ativação, e não de formulação de políticas.
- Treinamento, atribuição de responsabilidades e motivação desenvolvem as pessoas em seu potencial máximo.
- Uma vez que as pessoas certas estejam a bordo, a próxima tarefa onerosa é desenvolvê-las para darem o seu melhor. Numa implementação, o desenvolvimento das capacidades das pessoas deve estar alinhado com a tarefa que temos pela frente. As pessoas têm uma capacidade extraordinária de entregar resultados nas circunstâncias certas. As pessoas que implementam a estratégia devem ter integridade, energia, conhecimento e capacidade de construir a equipeMarco McKinsey 7S: mejorar la eficacia de la gestión
- 4 pasos en el proceso de control en la gestión empresarial
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- Los 10 roles directivos de Mintzberg
- Proceso de planificación: 8 pasos para crear un plan eficaz
Recursos
Planificación en la Gestión: Naturaleza, Importancia, TiposDepartamentalización de la organización por grupo de clientes
Jerarquía de Objetivos: Cómo funciona en las Organizaciones
Control: Guía esencial para el control en la gestión
Motivación: definición, características, objetivos.
Para poder fazer isso, precisa ter dinheiro, mão de obra, materiais didáticos, prédios, estúdios e equipamentos suficientes. Sem isso, a estratégia não pode ser concretizada.
Jerarquía de necesidades de Maslow
O processo de desenvolvimento de recursos onde os recursos também implicam capacidades e competências está em curso. A agenda estratégica da organização determina a prioridade dos recursos.
Por exemplo, o funcionamento ininterrupto do forno numa fábrica de cimento requer uma fonte de alimentação constante.
Para o cimento, o poder do fabricante é um recurso crítico; o fornecimento de energia pela usina cativa é um custo inerente. Os outros recursos são menos críticos do que a energia, o carvão e o calcário.
Porém, se o fornecimento de energia estiver garantido e ininterrupto, os demais recursos receberão mais atenção. A criticidade dos recursos varia de indústria para indústria.
O pessoal da linha de frente é mais importante nos setores de varejo, hotelaria e saúde do que na fabricação de aço.
Os recursos intelectuais são mais críticos para empresas de design, universidades, laboratórios de investigação e indústrias que sobrevivem da inovação do que para a fundição de alumínio. As capacidades de marketing são essenciais para bens de consumo e consultoria de rápida evolução.
Da mesma forma, as organizações diferem no acesso aos recursos. Só poderão utilizar alternativas estratégicas se tiverem as fontes necessárias.
As restrições de recursos impõem limites ao que uma organização pode fazer.
Por causa dos recursos, as organizações com restrições avaliam a disponibilidade de recursos e depois usam-na como um guia na formulação da estratégia. Os recursos financeiros são distribuídos por meio de abordagens de portfólio.
Para a distribuição de talentos e competências, as organizações podem mapear as competências-chave e aproveitá-las em alguns casos. No longo prazo, as competências críticas devem ser desenvolvidas de forma consistente e contínua.
A distribuição de recursos exige muita engenhosidade e as inovações de processos permitem que as organizações o façam.
Abordagens de portfólio, como o Matriz BCG e GE Matrix, são usados para alocar recursos. Ainda assim, podem ser inadequados para identificar as necessidades das diferentes atividades dentro de um determinado negócio e são necessários.
Os aspectos bidimensionais podem não captar as complexidades de todos os aspectos associados à alocação de recursos, especialmente quando as organizações operam em negócios altamente diversificados.
A atribuição de recursos também pode revelar-se uma questão controversa entre as diferentes unidades/funções/actividades.
Este impasse pode ser resolvido antes da atribuição através de uma decisão clara e estratégia focada e um plano claro de execução. Dúvidas, receios e preconceitos mal informados são melhor resolvidos antes da alocação e não depois.
Cultura
Objetivo: Desenvolver um ajuste entre a estratégia e as rotinas, crenças e ações da organização.
Contabilidad de recursos humanos (HRA): beneficios, métodos, modelos
Aqui a nossa preocupação é explorar o seu impacto na implementação. A cultura existe e afeta e também reflete a execução da estratégia. A cultura não é “vista” na organização; é palpável.
Você pode sentir se a organização está transbordando de energia ou se está mergulhada em uma atitude de indiferença, mesmo que nenhum dispositivo possa medir os níveis de energia.
A cultura também reflete os valores e crenças fundamentais da organização. A cultura domina a mentalidade das pessoas sobre o que é factível ou não e o que é ou não aceitável na organização. A cultura leva ao comportamento e o comportamento leva ao desempenho.
FIFO, LIFO y sistema de inventario promedio: diferencias y similitudes
Os rituais diários reforçam a cultura. As pessoas absorvem a cultura observando o comportamento de outras pessoas e os comportamentos que são recompensados.
A organização recompensa a iniciativa e o comportamento ético ou recompensa os seguidores?
Na fase de implementação, a cultura pode ser um obstáculo para iniciativas e programas. Os sistemas, procedimentos e crenças de uma organização muitas vezes não permitem que ela aceite mudanças.
Na Índia, a informatização encontrou muita resistência porque a maioria dos funcionários das organizações do sector público não a viam como uma ferramenta para aumentar a produtividade, mas como uma ferramenta para substituir mão-de-obra.
As subculturas funcionais reforçam seus códigos de análise e comportamento. É importante compreender e alterar estes códigos para promover ligações interfuncionais.
Se a estratégia exige mudanças nas atitudes e nos métodos de trabalho das pessoas para um melhor desempenho, as questões não podem ser abordadas apenas pelos sistemas funcionais.
A organização também terá que contornar a cultura e reforçar os comportamentos desejados através de uma série de medidas relacionadas com RH.
A cultura representa amplamente a postura “como fazemos as coisas por aqui”. O McDonald's, onde 50 milhões de hambúrgueres são feitos por dia, trabalha com o credo QSCV (qualidade, serviço, limpeza e valor) em 34 mil pontos de venda espalhados por 119 países.
O credo é aplicado diariamente através de treinamento, ações de supervisores e mecanismos de controle.
Todos os rituais e ações da organização estão em sincronia com a ideia da organização de alimentos acessíveis em ambientes limpos.
Da mesma forma, suponha que uma organização queira implementar uma cultura que promova comportamento e conduta ética. Nesse caso, suas práticas, desde a composição do conselho até a requisição de pequenos itens, serão desenvolvidas para promover a cultura específica.
Uma estratégia pode exigir compromisso, adesão a determinados valores, comportamento ético e prestação de serviços.
Se a cultura promover a procura de álibis para tarefas não realizadas, atitude indiferente e resistência à aprendizagem, a estratégia terá poucas hipóteses de sucesso. A principal tarefa da mudança cultural é mover as pessoas para o lado do “posso fazer”.
Um exemplo importante aqui é o do Wal-Mart. Por causa do preço, o Walmart se tornou o destino preferido para a compra de itens de primeira necessidade.
A ideia de manter os custos baixos foi reforçada pela adopção, por Sam Walton, de estratégias que, mesmo entre os gestores seniores, promoviam a frugalidade: contratar carros autónomos em vez de limusinas em visitas de negócios e permanecer em locais limpos mas não sofisticados ao adquirir produtos.
A mudança na cultura requer uma mudança de mentalidades e percepções. A cultura não é um fator isolado. A liderança cultural e a iniciativa popular estão intimamente ligadas. Uma grande mudança necessita de fortes impulsos de liderança, juntamente com uma mudança em muitas práticas relacionadas com os recursos humanos.
A maioria dos fracassos em fusões e aquisições se deve a uma incompatibilidade entre culturas. Uma fusão reúne pessoas de duas culturas diferentes, fazendo com que os funcionários da empresa adquirida se sintam ameaçados pela empresa dominante.
Há desconfiança e apreensão sobre como o futuro se desenrolará em relação a remuneração, promoção, responsabilidade, demissões, cortes salariais, rebaixamentos e outros cortes.
A nova entidade conjunta terá de lidar eficazmente com eles o mais rapidamente possível; caso contrário, os benefícios da fusão permanecerão indefinidos.
As estratégias orientadas para a redução de custos, a inovação e a globalização exigem disciplina. A disciplina deve estar incorporada no DNA corporativo.
A cultura pode ser moldada se houver clareza sobre os resultados da estratégia e os requisitos de mudança.
Muitas vezes, a estratégia não é totalmente concretizada devido à confusão sobre o que fazer, como lidar com coligações e políticas internas, e à incapacidade de priorizá-la ou apoiá-la atempadamente com recursos.
Estratégia, pessoas, história e políticas funcionais são determinantes importantes da cultura organizacional. Com base nestes determinantes, a Nordstrom e o The Taj Mahal Hotel desenvolveram uma cultura de clientes em primeiro lugar.
O credo da Nordstrom é simples e autoexplicativo e indica até que ponto o vendedor da linha de frente está capacitado para prometer e cumprir a satisfação do cliente.
Projeto de Estrutura
Você deve ter observado muitas vezes que à medida que o tamanho da família aumenta, quartos adicionais são acrescentados e outras atividades são realizadas para acomodar os recém-chegados. Com base nesta analogia, examinemos o crescimento de uma organização com a mesma estrutura com que começou.
A estrutura organizacional é o arranjo de diferentes cargos e funções aos quais foram investidos a responsabilidade e autoridade para executar tarefas. A estrutura evolui em resposta às mudanças externas e às mudanças na dinâmica de trabalho dentro da organização.
Você deve ter lido sobre diferentes estruturas em seus outros cursos.
Uma revisão deles será útil aqui. Através da estrutura, a organização desenvolve competência operacional (estrutura funcional), posição competitiva (estrutura divisional), multifuncionalidade (estrutura matricial) ou competência de inovação (estrutura de projeto).
A estrutura também aborda a questão da extensão da descentralização/centralização e da amplitude do controlo. Nenhuma forma de estrutura é ideal ou uma panaceia para as dificuldades enfrentadas na implementação.
Na implementação, a questão crucial é: a estrutura atende aos requisitos da estratégia proposta? Segundo Hrebiniak (2005), o requisitos estruturais de estratégias competitivas genéricas são:
| Baixo custo. Foco. Global. | Estrutura funcional/centralização. Estrutura divisional/descentralização. Organização matricial. |
| Alto relacionamento com mercado e tecnologia. | Maior centralização. |
| Baixo relacionamento com mercado e tecnologia. | Aumento da descentralização. |
| Se um estiver alto e o outro estiver baixo. | Centralização e descentralização. |
A Proctor and Gamble já teve uma estrutura divisional de produtos para atender adequadamente cada uma de suas principais linhas de produtos. Atendeu aos requisitos então competitivos da organização.
No entanto, com a expansão global e a estratégia de globalização nos mercados emergentes apoiada por 127.000 funcionários e 300 marcas em 180 países, as suas necessidades de coordenação, gestão e eficiência já não podem ser satisfeitas pela mesma estrutura.
Era necessário desenvolver uma estrutura simples e fortalecer tanto o centro como os diversos unidades de controle em todo o mundo para efetivamente comercializar o produto da PNG em diferentes segmentos psicográficos, sociais e econômicos.
A estrutura atual da P&G é mostrada na figura abaixo.
A unidade de desenvolvimento de mercado está encarregada de conhecer os consumidores e varejistas em cada mercado e integração da inovação da GBU nos planos de negócios.
Você notará que a divisão de produtos em duas categorias indica que a P&G vê distribuição de marketing e sinergia relacionada à fabricação entre os produtos (de 300) colocados em cada unidade ampla.
Fusões, aquisições, integração verticale a integração progressiva exigem uma reestruturação organizacional para acomodar as novas tarefas que têm de ser executadas.
A estrutura cria o envelope dentro do qual foram equipados com recursos. Uma mudança na estrutura é difícil para que a aceitabilidade de todos seja igual.
Presume-se que uma estrutura adequada à estratégia conduza à eficácia. Além das quatro estruturas básicas, organizações funcionais, divisionais, de projeto e matriciais, a estrutura também é determinada no contexto das práticas comerciais do país.
Estruturas de rede são comuns com os Chaebols (na Coreia do Sul) ou Keiretsu (no Japão).
Nas estruturas de rede, grupos de organizações independentes têm produtos e mercados diferentes, mas o mesmo controlo administrativo e financeiro. Os Keiretsu são redes de negócios relacionados, enquanto os Chaebols são negócios não relacionados.
A Toyota Keiretsu possui uma rede de organizações como Toyota Machine Works, Toyota Body Works, Aichi Steel Works, Nippondenso e Futaba Industrial.
Em contraste, os Chaebols da Samsung estabeleceram redes com organizações da electrónica, da construção química e da indústria pesada, para citar algumas.
A extensão da centralização versus descentralização impacta a execução da estratégia. Os custos associados à estrutura (estruturas altas são caras porque têm mais níveis de gestão em oposição às estruturas planas), a extensão do mecanismo de coordenação e partilha de informações, e até que ponto a responsabilidade e a prestação de contas são claras.
Gerenciamento de projetos
Objetivo: Para transcender as fronteiras divisionais/funcionais/estruturais.
À medida que as organizações perseguem uma estratégia corporativa, há casos em que o trabalho que se espera que façam é realizado através de um projeto. NASA levou o homem à lua
Era impossível dedicar tempo e energia a todas as tarefas e actividades para tal visão dentro da estrutura, orçamento, responsabilidade e competências existentes. Foi a visão de um país e uma reafirmação da capacidade da humanidade.
Um projeto separado com orçamento, responsabilidade, credibilidade e estrutura foi criado para concretizar essa visão.
Na mesma linha, as organizações estabelecem projetos para realizar tarefas que são impossíveis para a organização dentro dos limites da configuração atual.
Um projeto desempenha a função de liberar os recursos da organização da configuração atual para entregar mais do que está fazendo no momento.
Por exemplo, uma organização busca crescer em uma plataforma de produtos industriais de altíssima qualidade.
Tem planejado para introduzir o seis sigma e obter resultados para três divisões críticas que gerarão receita a ser reinvestida no negócio para manter a sua vantagem inovadora e qualitativa.
Uma abordagem de gestão de projetos para introduzir o Seis Sigma estabeleceria objetivos claros, específicos e concisos para a introdução da iniciativa.
Para iniciar a iniciação do Seis Sigma em três divisões, primeiro devem ser criadas equipes interdivisionais, que assumirão a tarefa, e depois equipes multifuncionais de compras externas e internas, programação, operações, entrega e assim por diante, devem ser formadas. assumido.
A equipe de gerenciamento de projetos ajuda a ultrapassar as linhas horizontais e verticais da organização para novas iniciativas lideradas por estratégias.
Caso a estratégia de uma empresa de infraestrutura exija;
- construir uma nova fábrica ou desenvolver um porto,
- Em seguida, a abordagem de gestão do projeto seria desenvolvida antes do projeto (para questões como questões regulatórias e legais sobre propriedade da terra, títulos, autorizações ambientais e captação de recursos).
- projeto em andamento (desenvolvimento de projeto, construção, garantia de qualidade, reestruturação de recursos, parcerias comerciais), e
- plano pós-projeto (suporte de marketing, gerenciamento de colaborações, monitoramento do cumprimento das metas de desempenho).
Para cada uma das três fases diferentes, o conjunto de competências e recursos de toda a organização serão identificados, treinados e colocados na tarefa.
O projecto pode ser orientado para o exterior, como a instalação de uma fábrica em África, perto de matérias-primas e mercados. A organização não tem experiência anterior em África. Cria uma equipe especializada de engenheiros, especialistas jurídicos, projetistas e oficiais de ligação, cada um com um conjunto de habilidades diferentes, mas complementares.
Eles ajudam a estabelecer as bases dos negócios da organização em uma terra desconhecida. A organização não poderia ter feito isso se as pessoas estivessem em seus cargos e com o mesmo conjunto de regras, regulamentos e responsabilidades. Os rituais de trabalho da organização levariam muito tempo e poderiam prejudicar o esforço.
Por outro lado, os projetos com foco interno são levados para a implementação piloto de qualidade ISO14000/ISO15000, iniciativas de capacitação de coaching de funcionários seis sigma. O sucesso do projeto leva a uma expansão.
Ao mesmo tempo, uma organização pode estar envolvida tanto com projetos orientados externamente quanto com foco interno.
As organizações podem ter habilidades de gerenciamento de projetos.
No entanto, eles têm dificuldade em iniciar uma nova cultura de mudança e aprender porque significa desmantelar a velha ordem.
Na ausência da abordagem de gestão de projetos, a organização enfrenta dificuldades na implementação de novos projetos, uma vez que as atividades em curso têm precedência e as pessoas e outros recursos não estão disponíveis.
A abordagem de gerenciamento de projetos induz um senso de responsabilidade, um senso de urgência, importância, credibilidade e propriedade da tarefa.
Uma abordagem de gerenciamento de projetos coloca o exercício em um prazo para realização, marcos importantes e medidas de controle. A abordagem pode ajudar a economizar tempo e esforço.
A introdução de programas de qualidade, programas de conformidade ambiental e programas de diversidade são facilitados mais rapidamente com a abordagem de gestão de projetos. O projeto permite o teste de ideias e escalabilidade em toda a organização com base no aprendizado.
Programas e Planos
Objetivo: Estabelecer pequenas unidades de controle.
No terreno, traduz-se em delegação, capacitação e especificidade dos principais indicadores de desempenho.
A intenção pode ser oferecer serviço e experiência de qualidade. Ainda assim, se as políticas de substituição forem opacas ou exigirem que o cliente visite a loja duas ou três vezes, ou se os funcionários não forem treinados em cortesia e processamento de pedidos, então a intenção não será concretizada.
A figura abaixo mostra a inter-relação entre faturamento, seleção de mercadorias, exibição e políticas para atender ao cliente. Todo o objetivo de satisfação do cliente não é totalmente alcançado se algum deles for fraco.
Uma equipe de gerentes multifuncionais desenvolve programas sob a orientação/supervisão de pessoal designado da alta administração ou mesmo do CEO.
Eles examinam a estratégia global, traduzindo-a em responsabilidades/prazos/resultados/recursos/orçamentos específicos e
Quando os programas são mal elaborados ou implementados de forma ineficaz, os resultados estratégicos desejados não são alcançados.
Os programas nos níveis funcionais mais baixos são extraídos da hierarquia estratégia-corporativa, competitiva e funcional. Os programas estão detalhados em medidas como fluxo de caixa e assim por diante.
Em consequência da mudança na postura estratégica, estas medidas também são redefinidas para levar à rentabilidade após as mudanças terem sido feitas na estratégia.
A figura abaixo mostra a relação entre os programas e a estratégia, bem como as mudanças após a mudança de estratégia.
Nos níveis funcionais, é necessária muita interdependência entre as diferentes atividades. É aqui que é necessária uma comunicação específica detalhada sobre tarefas, recursos, resultados e ligações muito importantes com a estratégia.
Procedimentos operacionais padrão, indicadores-chave de desempenho interdependentes, manuais de trabalho, acordos departamentais, interações presenciais e reuniões interdepartamentais são usados para desenvolver a coordenação.
Sem tais mecanismos, há confusão e perda de coordenação. Contradições inerentes entre a intenção, estratégia e planos podem levar a erros estratégicos evitáveis.
Na caixa abaixo, é discutida a situação do sector retalhista organizado indiano. O setor varejista teve um ambiente externo favorável.
A expansão do setor varejista com estratégias bem elaboradas poderia ter levado a um cenário diferente para o emprego e o crescimento.
No entanto, a suposição de que o cliente está apenas à espera que o retalho organizado abra as portas e que a única preocupação dos retalhistas é o imobiliário e o financiamento a longo prazo levou-os a ignorar o aspecto vital do centralismo do cliente, quer através do preço, quer da selecção de mercadorias.
Como resultado, o varejo organizado fracassou. Para além da falta de visão estratégica, o que mais o atingiu foi a incapacidade de desenvolver planos bem pensados.
A política da empresa era o mantra e não a política do cliente, conforme mostrado no exemplo abaixo.
Na Índia, o sector retalhista era visto como o sector do nascer do sol, que continha a promessa de crescimento com emprego. A história de crescimento foi frustrada em parte porque as cadeias de varejo não conseguiram acertar a seleção de mercadorias, os preços e os atributos de serviço.
A primeira das cadeias de varejo operava com a mentalidade de um dono de loja, e não de um varejista organizado. Isso os levou a ignorar o conforto, a seleção e as necessidades de serviço do cliente.
A maioria deles comprometeu-se com a qualidade para oferecer produtos com preços mais baixos, assumindo que os clientes negociarão entre qualidade e conveniência de compra.
Os clientes queriam boa qualidade a preços acessíveis, juntamente com a experiência de compra.
O sector desorganizado, com as suas muitas lojas familiares e lojas especializadas, atendia às aspirações de preço e qualidade em 50% do tempo.
O varejo organizado teve que corresponder à qualidade oferecida pelas lojas existentes e, adicionalmente, criar valor superior à experiência anterior.
Os investidores estavam optimistas relativamente à expansão do retalho e o financiamento de PE estava disponível. Eles se expandiram rapidamente, sem conseguir a combinação certa de qualidade, experiência e preço.
As lojas retalhistas organizadas não conseguiram desenvolver embalagens amigas do cliente (opções de embalagens mais pequenas para produtos de mercearia ou políticas de troca por roupas ou produtos electrónicos, o que os seus concorrentes em lojas mais pequenas poderiam fazer) ou a combinação certa de mercadorias ou políticas de troca amigas do cliente.
A mentalidade de que “aqui não vai funcionar” os impediu de inovar e o varejo organizado não conseguiu decolar como esperado.
A maioria dos varejistas organizados não consegue oferecer ao cliente a combinação certa de preço, ambiente, experiência e qualidade. A indústria passou por fusões, aquisições, vendas e liquidações em poucos anos.
A incapacidade de resolver as contradições entre optar por um crescimento rápido e acertar na combinação levou ao encerramento de muitas incursões retalhistas indianas. A indústria não conseguiu traçar estratégias optimizadas nem desenvolver bons planos de acção para implementação.
Muitos procedimentos introspectivos tornaram as organizações burocráticas em vez de centradas no cliente.
Em contraste, a Nordstrom capacita os funcionários nas lojas para oferecer acordos de troca. O funcionário se sente fortalecido e o cliente é poupado do incômodo de procurar muitas pessoas para fazer uma troca ou reembolso. Os outros padrões de serviço da Nordstrom são exigentes e não levam facilmente ao descontentamento do cliente.
A Nordstrom apoiaria sua política de capacitação de vendedores com treinamento necessário sobre produtos, credo da empresa, habilidades de comunicação e etiqueta.
A iniciativa de formação tem de ser apoiada por um orçamento. O orçamento cobre os custos de formação e, caso seja necessária alguma contratação, está dentro das disposições orçamentais.
Consideremos o segundo exemplo em que a desconexão entre a intenção e os planos no terreno leva à insatisfação dos cidadãos.
Nos países asiáticos, há uma tendência para as organizações cívicas construírem comodidades sem fornecerem as suas necessidades. operação e gerenciamento.
Posteriormente, não haverá orçamento disponível para reparos, substituições ou atualizações. Aqui não é a falta de previsão, mas sim a má orçamentação que torna os representantes impopulares junto dos eleitores.
Glueck (1988) sugere cinco razões pelas quais planos e programas são necessários. Eles são desenvolvidos para garantir o seguinte:
- Todas as partes de uma organização implementam decisões estratégicas.
- Uma base está disponível para controlar atividades nas diferentes áreas funcionais de negócios.
- O tempo gasto pelos gestores funcionais na tomada de decisões é reduzido à medida que os planos mostram claramente o que deve ser feito e as políticas fornecem o quadro discricionário para as decisões.
- Situações semelhantes que ocorrem em diferentes áreas funcionais são tratadas de forma consistente pelos gestores funcionais.
A coordenação entre as diferentes funções ocorre sempre que necessário.
Responsabilidade Social e Estratégia Corporativa
As organizações são instituições dentro da sociedade. Cresceram em proporções enormes e consomem quase todos os recursos que o planeta tem para oferecer.
Nos últimos 30 anos, tem havido uma preocupação crescente sobre a responsabilidade das organizações comerciais modernas para com a sociedade.
Por que as organizações empresariais deveriam ser sobrecarregadas com a responsabilidade social é uma pergunta frequente. A resposta está no tamanho, na influência e nos recursos que as organizações adquiriram nos últimos 150 anos.
Sem dúvida, o principal negócio era obter lucros; ao mesmo tempo, a prudência exigia que agissem de forma responsável perante a sociedade em que funcionam.
As preocupações sociais evoluíram ao longo do tempo e as organizações responderam optando por ser mais proativas em vez de reativas.
Anteriormente, as preocupações sociais estavam separadas da corrente principal da tomada de decisões e não estavam integradas no foco estratégico da organização.
Para as organizações modernas, a escolha não é tanto sobre o que fazer ou não fazer, mas como e em que medida as preocupações legítimas da sociedade devem ser integradas na tomada de decisões estratégicas.
Responsabilidade social corporativa implica um compromisso das organizações de serem voluntariamente éticas, econômicas, sociais e ecológicas.
Isto vai além da conformidade regulatória e as ações tomadas vão além dos requisitos de conformidade. O cumprimento voluntário da responsabilidade social e ecológica dos empresas é chamada de Responsabilidade Social Corporativa (RSE).).
Conclusão
A fase de implementação aciona a formulação da estratégia. Uma implementação pode ser iniciada com a fase de formulação, mas é distinta dela. A fase de implementação requer um conjunto diferente de habilidades. Está focado em uma solução.
Projetos de estrutura, cultura, liderança e planejamento de recursos são algumas das coisas que afetam a implementação e também são impactados pela implementação.
Os planos e programas são os elos entre a estratégia corporativa em nível de negócios e as unidades funcionais da organização. Os planos baseiam-se em metas alcançáveis, gradualmente transformando a organização em direção a uma orientação estratégica.
A tecnologia da informação também desempenha um papel importante na determinação da eficiência e eficácia da implementação.
