TQM es una filosofía de gestión impulsada por el logro constante de la satisfacción del cliente a través de la mejora continua de todos los procesos organizacionales.
Requiere que los empleados reconsideren sus acciones y se involucren más en las decisiones en el lugar de trabajo. TQM es la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar los materiales y servicios suministrados a una organización, todos los procesos dentro de una organización y el grado en que se satisfacen las necesidades del cliente, ahora y en el futuro.
Entendamos la Gestión de Calidad Total (TQM) y su uso para lograr una ventaja competitiva.
¿Qué es la Gestión de la Calidad Total (TQM)?
La gestión de la calidad total es una filosofía de gestión de mejora continua de la calidad junto con la reducción de costos en un entorno de gestión participativa a través del desarrollo de equipos autodirigidos y el empoderamiento de los empleados y una cultura de apoyo a la calidad donde los recursos humanos capacitados se centrarían en monitorear las variaciones del proceso mediante el uso de las herramientas necesarias. y técnicas para ganar ventaja competitiva a través de la satisfacción del cliente.
Es un proceso de arriba hacia abajo y un medio para lograr un fin, no un fin en sí mismo. Las características de TQM son:
- Es un filosofía administrativa con un enfoque específico en el cliente.
- Es un conjunto de principios rectores que crean la base de una organización en mejora continua.
- es la aplicación de Métodos cuantitativos y recursos humanos de una organización. para mejorar todo lo que hace.
- Integra fundamentales Técnicas de gestión y herramientas técnicas bajo un enfoque disciplinado..
- Enfatiza el empoderamiento de los empleados y el trabajo en equipo.
Los temas principales de la GCT se analizan en el resto de esta sección.
La Gestión de Calidad Total (TQM) incluye;
- Totalidad– Un esfuerzo de toda la empresa que incluye a todos los empleados, proveedores, clientes y tecnología utilizados para producir productos o proporcionar servicios.
- Calidad– atributos o características de los productos o servicios que cumplen o superan las expectativas del cliente.
- Gestión– El proceso para asegurar la utilización adecuada de los recursos y asegurar el éxito de la organización.
No existe una definición estándar universalmente aceptable de TQM. Existen cientos de definiciones en la numerosa literatura sobre GCT, ofrecidas por diferentes personas y organizaciones según sus propias necesidades y peculiaridades.
Nos gustaría presentar aquí algunas definiciones dadas por personas de diferentes estatus en la sociedad (académicos, ingenieros, ejecutivos en ejercicio y consultores de gestión), algunos de los cuales son expertos en gestión de calidad. Y luego intentaremos mencionar nuestra propia definición de TQM.
La Gestión de la Calidad Total (TQM) es un enfoque total para poner la calidad en todos los aspectos de la gestión. TQM es un sistema en evolución de prácticas, herramientas y métodos de capacitación para gestionar empresas para brindar satisfacción al cliente en un mundo que cambia rápidamente.
TQM es una forma cooperativa de hacer negocios que se basa en los talentos y capacidades tanto de los trabajadores como de la gerencia para mejorar la calidad y la productividad utilizando equipos continuamente.
La Gestión de Calidad Total (TQM) es una filosofía de arriba hacia abajo centrada en monitorear la variación del proceso, la participación de los empleados y la mejora continua de la calidad para satisfacer las necesidades del cliente.
La parte operativa de la calidad total está superando las expectativas del cliente. Esperamos mantener y sostener una ventaja competitiva a través de nuestro compromiso de superar sus expectativas.
TQM es tanto una filosofía como un conjunto de principios rectores que representan la base de una organización en mejora continua.
La clave para un programa TQM eficaz es escuchar la voz del cliente. La calidad total es un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo y adecuado al mercado.
TQM es una filosofía de gestión empresarial corporativa que reconoce que las necesidades del cliente y los objetivos comerciales son inseparables. Garantiza la máxima eficiencia y eficacia dentro de una empresa.
TQM transmite un esfuerzo total de toda la empresa que incluye a todos los empleados, proveedores y clientes y que busca mejorar continuamente la calidad de los productos y procesos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Es un proceso continuo y de arriba hacia abajo y un medio para lograr un fin mediante la utilización adecuada de los recursos.
TQM como filosofía de gestión
Generalmente, la filosofía se refiere a las creencias, conceptos y actitudes más generales de un individuo o grupo. La TQM a menudo se considera una filosofía de gestión o un conjunto de principios rectores que permiten a alguien gestionar mejor.
Concomitantemente con este punto de vista sigue la sugerencia de que la GCT requiere la transformación de las culturas organizacionales.
Por lo tanto, existe una marcada diferencia entre la filosofía de gestión tradicional y la filosofía de TQM (consulte la Tabla 10.1 para una breve comparación entre las dos).
Algunas de las diferencias son macro y otras más micro, pero todas implican una forma diferente de ver las organizaciones, el cambio y las relaciones entre la dirección y los empleados.
TQM y prácticas de gestión tradicionales
La gestión tradicional y la TQM son dos filosofías. Ambos son esenciales para una organización exitosa. Todas las organizaciones (grandes y pequeñas, privadas y públicas, orientadas a productos y servicios) intentan practicar los principios de la gestión tradicional, voluntaria o involuntariamente.
Sin embargo, algunas organizaciones están intentando practicar los principios de TQM en su propio entorno. Existen algunas características distintivas entre los enfoques de TQM y de gestión tradicional.
La siguiente tabla muestra las diferencias entre el Enfoque de Gestión Tradicional y el Enfoque TQM:
Siete elementos clave constituyen la filosofía básica subyacente de TQM. Estos son:
- La calidad es un objetivo organizacional primordial.
- La calidad está determinada por los clientes de una organización.
- La satisfacción del cliente impulsa la organización.
- Es necesario comprender y reducir la variación en los procesos.
- El cambio es continuo y se logra mediante equipos y trabajo en equipo.
- El compromiso de la alta dirección es imprescindible para promover una cultura de calidad, empoderamiento de los empleados y perspectiva a largo plazo.
- Participación de contratistas y proveedores en el programa TQM.
Una comparación entre la gestión tradicional y la TQM
| Gestión Tradicional | TQM (Gestión de Calidad Total) |
|---|---|
| La organización tiene múltiples objetivos en competencia. | La calidad es el principal objetivo organizacional. |
| Las preocupaciones financieras impulsan a la organización. | La satisfacción del cliente impulsa la organización. |
| La dirección y los profesionales determinan qué es la calidad. | Los clientes determinan qué es la calidad. |
| La atención se centra en el status quo: “Si no está roto, no lo arregles”. | La atención se centra en la mejora continua. |
| El cambio es abrupto y lo logran campeones que luchan contra la burocracia. | El cambio es continuo y se logra mediante el trabajo en equipo. |
| Los empleados y departamentos compiten entre sí. | Los empleados y departamentos cooperan entre sí. |
| Las decisiones se basan en intuiciones. Es mejor hacer algo que no hacer nada. | Las decisiones se basan en datos y análisis. Es mejor no hacer nada que hacer algo incorrecto. |
| La formación de los empleados se considera un lujo y un coste. | La formación de los empleados se considera un elemento esencial y una inversión. |
| El compromiso organizacional es principalmente de arriba hacia abajo. | La comunicación organizacional es de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y de lado. |
| Se anima a los contratistas a competir entre sí en función del precio. | Se desarrollan relaciones a largo plazo con contratistas que entregan bienes y servicios de calidad. |
Historia y evolución de la TQM
La TQM ya no se considera un concepto. Es una filosofía. Se rastrea la evolución de TQM para comprender el concepto. La evolución de la TQM, tal como ha surgido en las industrias. Comenzó con la inspección (INS), seguida del control de calidad (QC), el aseguramiento de la calidad (QA) y luego la gestión de la calidad total (TQM).
Evolución de la GCT [Suganthi y Samuel (2006)] Los principales enfoques de cada una de estas etapas son:
Inspección
- Identificación de no conformidades
- Salvar
- Enfoque al final de la tubería
- El fin justifica los medios
Control de calidad
- Datos de rendimiento del proceso
- Planeación de calidad
- Herramientas estadísticas
- Instrumentación de control
Seguro de calidad
- manuales de calidad
- Certificación del sistema
- Costos de calidad
- Documentación
Gestión de calidad total
- Enfoque en el cliente
- Participación de los trabajadores
- Mejora continua
- Medición del desempeño
Para comprender la importancia de la calidad en los negocios actuales, debemos revisar algo de historia. La historia del control de calidad se remonta a la "era artesanal". Esta era se extendió desde la Edad de Piedra hasta la Revolución Industrial de los siglos XVIII y XIX.
Antes de la Revolución Industrial, los artesanos cualificados actuaban como fabricantes e inspectores, incorporando calidad a sus productos a través de su considerable orgullo por su mano de obra.
Los clientes esperaban calidad y los artesanos la entendieron. Podían mantener la calidad gracias a su "profundo conocimiento" de los materiales y su habilidad en el desarrollo de procesos.
Utilizaron las mejores herramientas y técnicas para trabajar los materiales. Sus actitudes hacia el trabajo y los clientes fueron positivas. Sin embargo, el foco se desplazó gradualmente hacia la producción en masa, comenzando con la primera revolución industrial en Gran Bretaña.
En Estados Unidos, Whitney, el inventor de la desmotadora de algodón, introdujo en 1787 d. C. los conceptos de piezas intercambiables y división del trabajo. Estos conceptos eventualmente llevaron a métodos estadísticos de control y líneas de montaje en fábrica, respectivamente.
El concepto de límites de tolerancia superior e inferior para cada parte (en el proceso de producción) se introdujo entre 1840 d.C. y 1870 d.C. Este concepto permitió a los trabajadores tener más libertad para hacer su trabajo a un costo menor, manteniéndose dentro de los límites de tolerancia.
El siguiente avance se centró en el desarrollo del concepto de "inspección de piezas defectuosas" para la prevención (o rechazo) de defectos.
Alrededor del cambio de 19th En el siglo XIX, la "muestra estadística" se utilizó por primera vez para evitar probar cada pieza/producción. Frederick Winslow Taylor, el “padre de la gestión científica”, dio un nuevo énfasis a la alta calidad al incluir el inicio del producto, una mayor productividad y un menor costo.
Durante la primera parte del siglo 20th En el siglo XIX, la aplicación del control estadístico de calidad se hizo popular principalmente debido al rápido crecimiento de la estandarización, el cambio ideológico de la noción de exactitud de la ciencia a la probabilidad y los conceptos estadísticos, y los sistemas de fábrica y línea de montaje.
En 1924, Shewhart desarrolló el “gráfico de control” para abordar el tema de la variación, que podría usarse para monitorear la producción.
El énfasis en la calidad continuó en la industria automotriz en la década de 1990, cuando el automóvil Saturn ocupó el primer lugar en satisfacción del cliente (1996).
Además, ISO 9000 se convirtió en el modelo mundial de sistema de gestión de calidad. La ISO 14000 fue aprobada como modelo mundial para sistemas de gestión ambiental. El nuevo milenio trajo consigo un mayor énfasis en la calidad mundial y en Internet.
La historia de la TQM en el Islam es tan antigua como su creación. Allah ha creado todas las criaturas al mejor nivel y no hay inconsistencia. Allah dice: "Ciertamente hemos creado al hombre en la mejor estatura".
“No veis ninguna inconsistencia en la creación del Misericordioso. Así que vuelve tu visión [al cielo]; ¿Ves algún descanso? Luego, vuelve a girar tu visión dos veces. Tu visión volverá a ti humillada mientras esté fatigada”.
Uno de los propósitos de la creación del hombre en la tierra fue probar quién era el mejor en sus obras. Como dice Allah: "Quien creó la muerte y la vida para probaros quién de vosotros es mejor en sus obras y Él es el exaltado en poder, el que perdona".
15 principios de la gestión de la calidad total (TQM)
Al igual que otras filosofías, la GCT también se basa en algunos principios prescritos por numerosos autores y profesionales. Los principios bien aceptados de TQM se exponen a continuación:
- Enfoque en el cliente
- Clientes internos
- Planificación estratégica y liderazgo
- Mejora continua
- Evaluación comparativa competitiva
- Potenciación de los empleados
- Enfoque de trabajo en equipo
- Vertical
- Horizontal
- Interorganizacional
- Decisiones basadas en hechos en lugar de opiniones
- Conocimiento de herramientas
- Para garantizar la calidad desde el origen
- Campeón
- Los proveedores son los socios en el proceso
Enfoque en el cliente
El cliente es el juez de la calidad. Los sistemas de calidad deben abordar todos los atributos de productos y servicios que proporcionan valor al cliente (externo e interno) y conducen a la satisfacción y lealtad del cliente.
Aquí, el concepto de calidad incluye no sólo los atributos del producto y servicio que cumplen con los requisitos básicos sino también aquellas características que mejoran el producto y lo diferencian de las ofertas competitivas.
A esto se le suele denominar “paquete de servicios” o “paquete de servicios”. Una empresa sólo puede alcanzar el éxito comprendiendo y satisfaciendo las necesidades de los clientes.
Clientes internos
Los destinatarios de cualquier resultado de trabajo, como el siguiente departamento en un proceso de fabricación o el preparador de pedidos que recibe instrucciones de un empleado de entrada de pedidos, también son cruciales para garantizar la calidad para los clientes externos que compran el producto.
No satisfacer las necesidades de los clientes internos probablemente afectará a los clientes externos. Los empleados deben verse a sí mismos como clientes de algunos empleados y proveedores de otros.
Planificación Estratégica y Liderazgo
Lograr calidad y liderazgo en el mercado requiere una estrategia de largo plazo. Las mejoras no ocurren de la noche a la mañana. El éxito de los fabricantes japoneses evolucionó a lo largo de varias décadas.
Planificar y organizar actividades de mejora lleva tiempo y requiere compromisos importantes por parte de todos los miembros de la organización.
Las estrategias, los planes y las asignaciones presupuestarias deben reflejar compromisos a largo plazo con los clientes, empleados, accionistas y proveedores. El liderazgo para la calidad es responsabilidad de la alta dirección.
La alta dirección debe crear valores de calidad claros y altas expectativas e incorporarlos en la forma en que opera la empresa.
Los líderes deben participar en la creación de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar la excelencia.
A través de su participación personal regular en actividades visibles, como planificación, revisión del desempeño de calidad de la empresa, participación en equipos de mejora y reconocimiento de los empleados por sus logros de calidad, los altos líderes sirven como modelos a seguir, reforzando los valores y fomentando el liderazgo en todos los niveles de gestión.
Mejora continua
La mejora continua forma parte de la gestión de todos los sistemas y procesos. Alcanzar los niveles más altos de calidad y competitividad requiere un enfoque bien definido y bien ejecutado para la mejora continua; dicha mejora debe ser parte de todas las operaciones de la empresa y de las actividades de la unidad de trabajo.
Las mejoras pueden ser de varios tipos;
- Mejorar el valor para el cliente a través de productos y servicios nuevos y mejorados.
- Reducir errores, defectos y desperdicios.
- Mejorar la capacidad de respuesta y el rendimiento del tiempo de ciclo.
- Mejorar la productividad y eficacia en el uso de todos los recursos.
Evaluación comparativa competitiva
Esto implica identificar otras organizaciones que son las mejores en algo y estudiar cómo lo hacen para aprender cómo mejorar las operaciones. No es necesario que la empresa esté en la misma línea de negocio.
Potenciación de los empleados
Dar a los trabajadores la responsabilidad de las mejoras y la autoridad para realizar cambios para lograrlas proporciona una gran motivación a los empleados. Esto pone la toma de decisiones en manos de quienes están más cerca del trabajo y tienen un conocimiento considerable de los problemas y las soluciones.
Enfoque de trabajo en equipo
Todas las funciones en todos los niveles de una organización deben centrarse en la calidad para lograr los objetivos corporativos. El trabajo en equipo se puede ver de tres maneras:
Vertical
Trabajo en equipo entre la alta dirección y los empleados de niveles inferiores. Los empleados tienen el poder de tomar decisiones que satisfagan a los clientes sin muchos problemas burocráticos y se eliminan las barreras entre niveles.
Horizontal
Horizontal: Trabajo en equipo dentro de grupos de trabajo y entre líneas funcionales (a menudo llamados equipos multifuncionales). Un equipo de desarrollo de productos puede estar formado por diseñadores, personal de fabricación, proveedores, vendedores y clientes.
Interorganizacional
Interorganizacional: Asociación con proveedores y clientes. En lugar de dictar especificaciones para las piezas compradas, una empresa podría desarrollar especificaciones junto con los proveedores para aprovechar sus capacidades de fabricación.
Decisiones basadas en hechos en lugar de opiniones
La gerencia recopila y analiza datos como base para la toma de decisiones.
Conocimiento de herramientas
Los empleados y gerentes deben recibir capacitación en el uso de las últimas herramientas y tecnologías para garantizar la calidad de sus productos y servicios.
Para garantizar la calidad desde el origen
La calidad en origen se refiere a la filosofía de responsabilizar a cada trabajador de la calidad de su trabajo. Esto incorpora las nociones de “hazlo bien” y “si no está bien, arréglalo”.
Los proveedores deben participar en los esfuerzos de garantía y mejora de la calidad para que sus procesos sean capaces de entregar piezas y materiales de calidad de manera oportuna.
Se espera que los trabajadores proporcionen bienes o servicios que cumplan con las especificaciones y que encuentren y corrijan los errores que ocurran. En efecto, cada trabajador se convierte en inspector de calidad de su trabajo.
Campeón
A El trabajo del campeón de TQM es promover el valor y la importancia de los principios de TQM en toda la empresa.
Los proveedores son los socios en el proceso
Se fomentan las relaciones a largo plazo con los proveedores. Esto les da a los proveedores un interés vital en el suministro de bienes y servicios de calidad. También se espera que los proveedores proporcionen calidad en el origen, reduciendo o eliminando así la necesidad de inspeccionar las entregas de los proveedores.
Proceso de arriba hacia abajo
Para que la TQM tenga éxito, debe tener una orientación de arriba hacia abajo. Eso es,La alta dirección de la organización debe tener un compromiso espontáneo para convertir su organización en una de TQM y, en consecuencia, sus esfuerzos deben fluir hacia abajo.
Mejora Continua de la Calidad y Gestión de la Calidad Total
Lo bueno no es suficientemente bueno; Siempre hay posibilidades de mejorar; teniendo en cuenta este dicho, TQM implica una mejora continua de la calidad. Todo se puede mejorar, siempre. La GCT no es una actividad de una sola vez; es continuo, continúa, nunca se detiene, es un proceso interminable.
Con un enfoque a largo plazo, la mejora de la calidad se convierte en una actividad cotidiana; Para fortalecer la ventaja competitiva en el mercado, las organizaciones deben esforzarse por mejorar continuamente la calidad de los productos y servicios, lo que resulta en ahorros de costos y un aumento en la participación de mercado debido a la reputación de tener un producto o servicio de calidad.
Reconoce que se pueden lograr ganancias sustanciales acumulando muchas mejoras aparentemente menores cuyas sinergias producen enormes ganancias a largo plazo. Jablonski cita un ejemplo de IPC extraído de su propia experiencia.
Cuando empezó a trabajar para el gobierno, le llevó unas seis semanas procesar un reclamo de viaje. A través de una serie de IPC, se produjeron mejoras sustanciales: el tiempo del ciclo de seis semanas se redujo a dos semanas.
La mejora continua es un programa continuo para mejorar la calidad, los costos y el tiempo de entrega de procesos y productos a través de los esfuerzos cooperativos de todos los involucrados.
Según Oakland (1993), la búsqueda de la mejora continua en los productos y procesos es otra característica de la Calidad Total. Como lo definen Sánchez y Pérez (2001), la mejora continua requiere todos los niveles de participación de los empleados y apoyo de la dirección.
Este proceso se relaciona con el concepto 'Jidoka', que establece que, dado que las personas no trabajan para la máquina, pueden usar su mejor criterio para mejorar el proceso. Este concepto suele denominarse Kaizen, utilizado por los japoneses.
"Esta filosofía implica que los cambios pequeños e incrementales aplicados rutinariamente y sostenidos durante un largo período dan como resultado mejoras significativas". En su libro, Imai (1986) enfatizó que la clave del éxito competitivo de Japón frente a la feroz competencia global es la adopción del "kaizen" en las empresas.
Se centró en las prácticas de gestión kaizen que se pueden poner en práctica para la mejora de los procesos. Según él, Kaizen es un enfoque vital para la resolución de problemas. Sin embargo, su aplicación requiere un cambio en la cultura corporativa.
Uno de los elementos fundamentales en el éxito organizacional de la TQM es la mejora continua. 'Lo bueno no es suficiente; siempre hay posibilidades de mejorar»; teniendo en cuenta este dicho, la TQM implica una mejora continua de la calidad.
Todo siempre se puede mejorar. La GCT no es una actividad de una sola vez; es continuo, continúa, nunca se detiene y es un proceso interminable. Con un enfoque a largo plazo, la mejora de la calidad se convierte en una actividad diaria. Para fortalecer la ventaja competitiva en el mercado, las organizaciones deben esforzarse por mejorar continuamente la calidad de los productos y servicios, lo que resulta en ahorros de costos y un aumento en la participación de mercado debido a la reputación de tener un producto o servicio de calidad.
Uno de los principios subyacentes de la GCT es que el cambio es constante, en contraste con la teoría de la gestión tradicional, que "tiende a ver el cambio como algo radical por naturaleza y que se produce en saltos cuánticos". La TQM no tiene en cuenta la gestión "vaquera". El cambio en la GCT tiende a ser lento pero al final exitoso.
En la mayoría de los casos, la mejora continua de la calidad está interconectada con la "mejora continua de los procesos" (CPI). Reconoce que se pueden lograr ganancias sustanciales acumulando muchas mejoras aparentemente menores cuyas sinergias producen enormes ganancias a largo plazo.
Jablonski cita un ejemplo de IPC extraído de su propia experiencia. Cuando empezó a trabajar para el gobierno, le llevó unas seis semanas procesar un reclamo de viaje. Se produjeron mejoras sustanciales a través de una serie de IPC; el tiempo del ciclo de seis semanas se redujo a dos semanas.
Enfoques para la calidad total
La calidad se ha vuelto extremadamente importante porque los clientes esperan precios más bajos y la competencia mundial ha hecho que las organizaciones sean conscientes de la necesidad de mejorar sus productos y servicios. Esto llevó a las organizaciones a darse cuenta de que la supervivencia y el éxito dependen en gran medida de bienes y servicios competitivos.
En consecuencia, las empresas ponen especial atención en mejorar continuamente la calidad y la productividad. Las empresas que dominan los mercados en el siglo actual pueden ofrecer productos y servicios a un precio competitivamente más bajo pero con una calidad superior.
En respuesta a la demanda de los clientes y a la inmensa competencia, a lo largo del tiempo se ha producido un cambio en las filosofías básicas relativas a la gestión de la calidad. Este cambio se centra en cinco áreas:
La calidad es una religión que significa compromiso con la organización y la calidad misma. La calidad es imperativa, lo que indica que es más barato, más rápido, mejor y sin defectos.
La calidad exige nuevas formas, lo que significa dejar de lado la burocracia y enfatizar formas modernas que dependen de la calidad. La idea es que cada empleado sea su propio inspector de calidad y diseñador de mejoras.
La calidad está centrada en el cliente, que considera los requisitos de los clientes como fuerza impulsora de la organización. Los clientes internos tendrán una importancia similar a la de los clientes externos. La calidad es continua, lo que se centra en la calidad como un proceso continuo.
De la discusión anterior, podemos concluir que las nuevas prácticas de gestión de la calidad requieren el compromiso de la alta dirección para promover una cultura de calidad, cero defectos, empoderamiento de los empleados, calidad impulsada por el cliente y mecanismos de mejora continua de la calidad.
En el proceso de cambio en las prácticas de gestión de la calidad, se “argumenta que se requiere concentración en mejorar el sistema para que esté libre de errores.
Por lo tanto, es imperativo integrar componentes humanos y de sistema para garantizar la calidad de los productos y servicios. Esto condujo al desarrollo de la gestión de la calidad total, donde se da la debida importancia a los componentes humanos y del sistema.
Las propuestas de gurús de la calidad como Deming, Juran y Crosby son la base para comprender el concepto de TQM. Son en gran medida responsables de la adopción e integración global del aseguramiento y control de calidad en
A continuación se presenta un esbozo de las contribuciones de aquellos primeros contribuyentes que son reconocidos como únicos y creativos. La siguiente sección presenta los principales principios y prácticas de TQM propuestos por los gurús de la calidad.
Gestión Participativa y Empoderamiento de los Empleados
TQM abarca la gestión participativa en el sentido de que involucra a empleados de todas las categorías y de todas las funciones de la organización en la toma de decisiones, desde el establecimiento de objetivos hasta la resolución de problemas y la puesta en marcha.
La gestión participativa allana el camino para que los empleados participen activa y directamente en la toma de decisiones y, por tanto, tiende a crear en ellos mismos implicación laboral y compromiso organizacional.
Lo que nos interesa aquí es la conciencia de la participación de los empleados en el éxito de la TQM y no sus fundamentos y beneficios que han sido bien documentados en otros lugares.
Aunque la gestión participativa puede adoptar muchas formas, el "equipo de trabajo autodirigido" parece ser la forma más apropiada para la implementación de la GCT.
El círculo de calidad (QC), que es un enfoque ascendente en Japón, el comité de empresa en Francia, la codeterminación en Alemania, la consulta conjunta en el Reino Unido y los países escandinavos o la representación en la junta directiva en la India, no son todas estas formas de gestión participativa.
En realidad, permitir que todos los empleados se involucren directamente en todo tipo de toma de decisiones en sus organizaciones y, por lo tanto, ninguna de ellas es adecuada para la TQM en los EE. UU.; por ejemplo, los controles de calidad han fracasado en gran medida.
La gestión participativa no ocurre en uno o dos días. Es un proceso evolutivo, se necesita tiempo adecuado para su desarrollo y difusión hasta su origen, especialmente en los niveles inferiores. Necesidades de gestión asumir la responsabilidad de crear un entorno de participación.
Los gerentes deben estar dispuestos a apoyar todo tipo de esfuerzos de participación de los empleados, de lo contrario el programa fracasaría.
A menos que la participación de los empleados se centre directamente en hacer que la organización sea más competitiva en el mercado, ésta se debilitará y no alcanzará su potencial. No se puede pensar como una actividad separada del trabajo diario habitual ni de la competitividad de la empresa de vida.
Además, los empleados deben sentirse respaldados por la realidad de que son sus propios gerentes y pueden ejercer la influencia necesaria sobre su entorno ejerciendo el poder de tomar decisiones e implementar acciones sin depender de instrucciones ni transmitirlas. de alguien más remoto.
Monitoreo de la variación del proceso
El seguimiento y control de la variación del proceso es un elemento importante de la TQM.. La variación en un proceso (una serie de acciones u operaciones que conducen a un resultado particular) ocurre cuando hay una desviación de los estándares/especificaciones, lo que invariablemente afecta la confiabilidad y calidad de los productos o servicios.
A menos que las variaciones en los procesos y sistemas se controlen mediante un seguimiento regular, se pondría en peligro el intento de mantener la confiabilidad y la calidad.
Por lo tanto, es imperativo primero comprender claramente la naturaleza de las causas de variación en los procesos y, luego, tomar medidas para reducir y, cuando sea posible, eliminar la variación.
Los expertos en TQM coinciden en que la variación del proceso es un fenómeno natural y nunca puede eliminarse.
Esto se debe principalmente a que siempre existen 'problemas de sistemas' o causas comunes de variación inherentes a los procesos, que representan el 85% de la variación en la mayoría de los procesos, que están más allá de la capacidad de control de los empleados.
Sólo se pueden controlar causas especiales porque afectan desde fuera del sistema y son causadas por los empleados.
El seguimiento y control de la variación del proceso se aplica tanto a las áreas de fabricación como a las de no fabricación. Los gerentes pueden seguir cinco pasos para este propósito:
- Identificar productos (hardware) y servicios (software) que se ofrecerán a los clientes.
- Especifique quiénes son los clientes externos (fuera de la empresa) e internos (dentro de la empresa).
- Identificar la calidad requerida para asegurar una mejor satisfacción del cliente.
- Encontrar formas y medios para lograr la calidad requerida.
- Confirmar y evaluar los resultados de la ejecución de los planes de acción.
Cultura de apoyo a la calidad
Una cultura que apoye la TQM es sine-quo-non para la implementación exitosa de la TQM. Las organizaciones deben estar libres de impedimentos culturales o, por así decirlo, de inercia organizacional.
Significa que la TQM exige una cultura de calidad de valores, tradiciones, procedimientos y expectativas que promuevan la calidad. La siguiente Las características son comunes en las organizaciones con cultura de calidad:
- El comportamiento coincide con los eslóganes.
- Se buscan activamente las opiniones de los clientes y se utilizan para mejorar continuamente.
- Los empleados están involucrados y empoderados.
- El trabajo se realiza en equipos.
- Los directivos liderados por ejecutivos están comprometidos e involucrados; La responsabilidad por la calidad no se delega.
- Se ponen a disposición recursos suficientes donde y cuando se necesitan para garantizar la mejora continua de la calidad.
- Se brinda educación y capacitación para garantizar que los empleados de todos los niveles tengan el conocimiento y las habilidades necesarios para mejorar continuamente la calidad.
- Los sistemas de recompensa y promoción se basan en contribuciones a la mejora continua de la calidad.
- Los compañeros de trabajo son vistos como clientes internos.
- Los proveedores son tratados como socios.
Dado que creemos que una transformación fundamental de la cultura organizacional es absolutamente necesaria para la implementación fructífera de la TQM como filosofía de gestión, abordaremos extensamente este tema en un capítulo aparte.
Satisfacción del cliente y TQM
El cliente sigue siendo el punto focal de la TQM. La atención se centra no sólo en los clientes externos, como aquellos que compran productos y servicios, sino también en los clientes internos, es decir, aquellos dentro de la organización que utilizan los resultados de otros colegas.
Respecto a los clientes externos, es importante saber de qué manera contribuyen a la organización y cuáles son sus expectativas.
De manera similar, debido a la relación dentro de la organización, entre personas y departamentos, la comprensión de las necesidades de la relación entre los clientes internos es crucial para la implementación de TQM.
Insatisfacción entre los clientes internos por cualquier motivo, tal vez se deba a materias primas, manejo ineficiente de las cosas en un departamento, demora de un departamento en pasar información importante a tiempo a otro departamento relacionado con el proceso, o cualquier otro asunto que afecta las actividades de los colegas de la organización influye en la calidad de los productos o servicios, afectando con ello la satisfacción de los clientes externos de quienes depende la rentabilidad.
TQM enfatiza que las organizaciones superan las expectativas de los clientes, no sólo cumpliendo con la satisfacción de los clientes externos o compradores de productos y servicios y propagando la "obsesión por el cliente".
Los clientes no compran un producto sino una "experiencia total" (cualquier cosa que la empresa ofrezca con el producto o servicio básico, como folletos, instrucciones, embalaje o envoltorio, etc.). Si falta alguna parte de la oferta, la empresa se considerará como no tener calidad.'
Herramientas y técnicas de calidad total
Desde la fase de diseño hasta la producción del producto, es necesario emplear algunas herramientas estadísticas.
Estas son herramientas de calidad total. En palabras de Goetsch y Davis, «no son madera y acero para ser utilizados con músculos; son herramientas para recopilar y mostrar información de manera que ayuden al cerebro humano a captar pensamientos e ideas que, cuando se aplican a procesos físicos, hacen que los procesos produzcan mejores resultados”.
Las herramientas facilitan la presentación visual de información y pueden usarse para identificar las causas de los problemas del proceso de trabajo.
Sin embargo, a menudo se emite una señal de advertencia sobre el énfasis excesivo en el uso de estas herramientas para actividades relacionadas con la GCT, lo que podría llevar al fracaso de los esfuerzos de GCT.
El temor es que "pueden actuar como anteojeras e impedir que la gente vea y trate con elementos mucho más importantes de la GCT, los clientes y la cultura".
A pesar de todos estos argumentos, creemos que las herramientas son importantes y deben usarse para facilitar el pensamiento racional humano en la resolución de problemas que ocurren en los procesos de trabajo.
Las herramientas comunes disponibles para TQM son gráficos de control, diagramas de Pareto, diagramas de espina de pescado, gráficos de ejecución, histogramas, diagramas de dispersión, diagramas de flujo, hojas de verificación, estratificación y diseño de experimentos.
De manera similar, las técnicas de TQM ampliamente utilizadas son el Benchmarking, Reingeniería de procesos de negocio, Control Estadístico de Procesos, etc.
La evidencia de investigación disponible indica que más del 95 por ciento de las empresas manufactureras y el 70 por ciento de las empresas de servicios en los EE. UU. han utilizado la TQM de alguna forma.
Además, el 55% de los ejecutivos estadounidenses y el 70% de los ejecutivos japoneses utilizaron información sobre mejora de la calidad para evaluar el desempeño empresarial.
A menudo se afirma que las empresas japonesas han alcanzado prominencia global en la producción de productos de clase mundial gracias a la adopción de prácticas de TQM.
Tanto la reingeniería como la TQM son herramientas importantes para implementar la estrategia de manera efectiva.
La implementación de la estrategia se vuelve más fácil cuando todos los empleados, desde arriba hasta abajo, la adoptan como una forma de vida diaria. Ambos apuntan a una mayor eficiencia, reducción de costos, mejor calidad del producto y mayor satisfacción del cliente.
Planeación de calidad
El camino hacia una organización de calidad está pavimentado con el compromiso de la dirección.
Es responsabilidad de los gerentes comprender las herramientas y técnicas de calidad que permiten a una empresa alcanzar sus objetivos.
Cualquier intento sistemático de gestionar la calidad, ya sea en la actividad manufacturera o de servicios, debe basarse en procedimientos estadísticos para tomar decisiones y permitir una comprensión profunda de las necesidades del cliente.
proporcionar formas de observar hechos, registrarlos, manipular y analizar datos, luego formular hipótesis y mejorar nuestra toma de decisiones.
Herramientas para la planificación de la calidad
Los clientes compran no sólo un producto sino una experiencia total. Es necesario emplear algunas herramientas estadísticas para desarrollar un producto.
Se las conoce como herramientas de calidad total porque facilitan todo el proceso, que comienza con la fase de diseño y finaliza con el producto final.
Cualquier proceso está siempre sujeto a perturbaciones aleatorias. Estas perturbaciones podrían provocar una gran desviación del rendimiento del proceso con respecto a los resultados deseados. Las herramientas facilitan la presentación visual de información y pueden usarse para identificar las causas de los problemas del proceso de trabajo.
Esta sección trata sobre una serie de herramientas utilizadas en la planificación de la calidad, como la implementación de funciones de calidad, la ingeniería concurrente y las siete herramientas de gestión.
Importancia del liderazgo frente a la calidad de la organización
Un líder es una persona que dirige la organización, individuos o grupos para realizar las tareas y/o alcanzar las metas sin problemas, de manera efectiva y eficiente. El liderazgo es el estilo o proceso a través del cual el líder dirige la organización o a otros.
El liderazgo en el Islam es una responsabilidad y una confianza que los líderes sienten cuando tratan con sus seguidores. Se considera parte de la adoración a Allah (SWT).
El liderazgo es muy fundamental para la gestión y el desarrollo de la organización. En el Islam, el liderazgo sirve a los miembros de la organización, la comunidad y la sociedad en general, dirigiendo y guiando a las personas hacia lo que es bueno en este mundo y en la vida futura.
Si el liderazgo no es excelente, la organización rara vez podrá mejorar la calidad. Se puede decir que un liderazgo apropiado es el requisito previo para una organización orientada a la calidad.
Si todo está bien pero el liderazgo no está orientado a la calidad, la organización no puede satisfacer a sus clientes con productos de mejor calidad.
Para ser una organización orientada a la calidad, la empresa debe ser muy estratégica y táctica.
Si los líderes no pueden tomar decisiones estratégicas y adoptar esas tácticas para implementar las decisiones, la organización no puede mejorar de mejor manera. Sólo gracias al liderazgo Microsoft se encuentra ahora en la posición de liderazgo; El estatus y la condición de Malasia se encuentran ahora en esta etapa.
Sólo gracias al liderazgo los musulmanes alguna vez pudieron capturar y necesitar la mitad del mundo entonces conocido. Y además, sólo por un mal liderazgo lo perdieron.
Una vez que la organización lidera la industria, fracasa sólo por un liderazgo deficiente. Las organizaciones que tienen estilos de liderazgo de calidad permanecen como líderes y buscan mejorar continuamente. Por tanto, para ser una organización orientada a la calidad, debe tener un liderazgo de calidad.
Criterios para mantener el estándar en TQM
Al igual que otras filosofías, la GCT también se basa en algunos principios introducidos por numerosos autores y profesionales. Los principios bien aceptados de la GCT se exponen a continuación. Si las organizaciones TQ pueden seguir estos principios, podrán mantener fácilmente su
Enfoque en el cliente
El cliente es el juez de la calidad. Los sistemas de calidad deben abordar todos los atributos de productos y servicios que proporcionan valor al cliente (externo e interno) y conducen a la satisfacción y lealtad del cliente.
Aquí, el concepto de calidad incluye no sólo los atributos del producto y servicio que cumplen con los requisitos básicos, sino también aquellas características que mejoran el producto y lo diferencian de las ofertas de la competencia. A esto se le suele denominar “paquete de servicios” o “paquete de servicios”. Una empresa sólo puede alcanzar el éxito comprendiendo y satisfaciendo las necesidades de los clientes.
Los clientes internos (los destinatarios de cualquier resultado de trabajo, como el siguiente departamento en un proceso de fabricación o el preparador de pedidos que recibe instrucciones de un empleado de entrada de pedidos) también son cruciales para garantizar la calidad para los clientes externos que compran el producto.
No satisfacer las necesidades de los clientes internos probablemente afectará a los clientes externos. Los empleados deben verse a sí mismos como clientes de algunos empleados y proveedores de otros.
Planificación Estratégica y Liderazgo
Lograr calidad y liderazgo en el mercado requiere una estrategia de largo plazo. Las mejoras no ocurren de la noche a la mañana. El éxito de los fabricantes japoneses evolucionó a lo largo de varias décadas.
Planificar y organizar actividades de mejora lleva tiempo y requiere compromisos importantes por parte de todos los miembros de la organización.
Las estrategias, los planes y las asignaciones presupuestarias deben reflejar compromisos a largo plazo con los clientes, empleados, accionistas y proveedores. El liderazgo para la calidad es responsabilidad de la alta dirección. La alta dirección debe crear valores de calidad claros y altas expectativas e incorporarlos en la forma en que opera la empresa.
Los líderes deben participar en la creación de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar la excelencia. A través de su participación personal regular en actividades visibles (como la planificación, la revisión del desempeño de la calidad de la empresa, la participación en equipos de mejora y el reconocimiento de los empleados por sus logros en la calidad), los altos líderes sirven como modelos a seguir, reforzando los valores y fomentando el liderazgo en todos los niveles de gestión.
Mejora continua
La mejora continua forma parte de la gestión de todos los sistemas y procesos.
Alcanzar los niveles más altos de calidad y competitividad requiere un enfoque bien definido y bien ejecutado para la mejora continua. Esta mejora debe ser parte de todas las operaciones y de todas las actividades de las unidades de trabajo de una empresa. Las mejoras pueden ser de varios tipos:
- Mejorar el valor para el cliente a través de productos y servicios nuevos y mejorados;
- Reducir errores, defectos y desperdicios;
- Mejorar la capacidad de respuesta y el rendimiento del tiempo de ciclo; y
- Mejorar la productividad y eficacia en el uso de todos los recursos.
Evaluación comparativa competitiva
Esto implica identificar otras organizaciones que son las mejores en algo y estudiar cómo lo hacen para aprender cómo mejorar su operación. No es necesario que la empresa esté en la misma línea de negocio.
Potenciación de los empleados
Dar a los trabajadores la responsabilidad de las mejoras y la autoridad para realizar cambios para lograrlas proporciona una gran motivación a los empleados.
Esto pone la toma de decisiones en manos de quienes están más cerca del trabajo y tienen un conocimiento considerable de los problemas y las soluciones.
Enfoque de trabajo en equipo
Todas las funciones en todos los niveles de una organización deben centrarse en la calidad para lograr los objetivos corporativos. El trabajo en equipo se puede ver de tres maneras:
- Vertical: Trabajo en equipo entre la alta dirección y los empleados de niveles inferiores. Los empleados tienen el poder de tomar decisiones que satisfagan a los clientes sin muchos problemas burocráticos y se eliminan las barreras entre niveles.
- Horizontal: Trabajo en equipo dentro de grupos de trabajo y entre líneas funcionales (a menudo llamados equipos multifuncionales). Un equipo de desarrollo de productos puede estar formado por diseñadores, personal de fabricación, proveedores, vendedores y clientes.
- Interorganizacional: Asociación con proveedores y clientes. En lugar de dictar especificaciones para las piezas compradas, una empresa podría desarrollar especificaciones junto con los proveedores para aprovechar sus capacidades de fabricación.
Decisiones basadas en hechos en lugar de opiniones: la gerencia recopila y analiza datos como base para la toma de decisiones.
Conocimiento de herramientas
Los empleados y gerentes deben recibir capacitación en el uso de las últimas herramientas y tecnologías para garantizar la calidad de sus productos y servicios.
Calidad desde la fuente
La calidad en origen se refiere a la filosofía de responsabilizar a cada trabajador de la calidad de su trabajo. Esto incorpora las nociones de “hazlo bien” y “si no está bien, arréglalo”.
Los proveedores deben participar en los esfuerzos de garantía y mejora de la calidad para que sus procesos puedan entregar piezas y materiales de calidad con prontitud.
Se espera que los trabajadores proporcionen bienes o servicios que cumplan con las especificaciones y que encuentren y corrijan los errores que ocurran. En efecto, cada trabajador se convierte en inspector de calidad de su trabajo.
Campeón de gestión total de calidad
El trabajo de un campeón de TQM es promover el valor y la importancia de los principios de TQM en toda la empresa.
Proveedores como socios en el proceso
Se fomentan las relaciones a largo plazo con los proveedores. Esto les da a los proveedores un interés vital en el suministro de bienes y servicios de calidad. También se espera que los proveedores proporcionen calidad en el origen, reduciendo o eliminando así la necesidad de inspeccionar las entregas de los proveedores.
Conclusión
Las características de un producto/servicio que pueden cumplir y superar las expectativas del cliente ahora se consideran un elemento esencial para cualquier organización, ya sea grande o pequeña.
A través de los determinantes (diseño, calidad de conformidad, facilidad de uso y servicio después de la entrega), una organización puede conocer fácilmente la calidad de su producto.
Existen algunas dimensiones de la calidad del producto;
- Actuación,
- Estética,
- Características especiales,
- conformidad,
- Fiabilidad,
- Durabilidad,
- Calidad percibida,
- Utilidad,
- algunas dimensiones de la calidad del servicio,
- Tangibles,
- Conveniencia,
- Fiabilidad,
- Sensibilidad,
- Oportunidad,
- Tiempo,
- Lo completo,
- Consistencia,
- Garantía, y
- Cortesía.
Después de un largo viaje, el enfoque de gestión TQM para garantizar la calidad en todas partes dentro de una organización ha evolucionado. La mayoría de las organizaciones intentan implementar TQM. El enfoque en el cliente, la planificación estratégica y la mejora continua son los elementos clave de TQM.
En el Islam, la calidad es esencial para que todo sea aceptado por Alá.
Aquí, la calidad se refiere a lo mejor que puede realizar el hacedor, aumentando continuamente el grado.
En el caso de los principios de la TQM, el Islam primero enfatiza la intención de los hacedores, que es su eterna demanda. Basado en esta intención, Allah juzgará y recompensará cada resultado.
Para sobrevivir en el mercado globalmente competitivo, cada organización está obligada a mantener la calidad en sus operaciones y los clientes obtienen cada vez más productos estándar que pueden satisfacer sus demandas con la máxima satisfacción.
La calidad se ha vuelto extremadamente importante porque los clientes esperan precios más bajos y la competencia mundial ha hecho que las organizaciones sean conscientes de la necesidad de mejorar sus productos y servicios.
W. Edwards Deming, un estadístico occidental, contribuye a la Gestión de Calidad Total.
La esencia teórica del enfoque de Deming para la GCT se refiere a la creación de un sistema organizacional que fomente la cooperación y el aprendizaje para facilitar la implementación de procesos y prácticas de gestión, lo que, a su vez, conduce a la mejora continua de los procesos, productos y servicios, así como a la a la satisfacción de los empleados, los cuales son críticos para la satisfacción del cliente y, en última instancia, para la supervivencia de una empresa.
Según él, es responsabilidad de la alta dirección tomar la iniciativa en el cambio de procesos y sistemas.
Según Juran, TQM es el sistema de actividades dirigidas a lograr clientes satisfechos, empleados capacitados, mayores ingresos y menores costos; Juran creía que los principales problemas de calidad se deben a la dirección más que a los trabajadores.
El logro de la calidad requiere actividades en todas las funciones de una empresa. La evaluación de la calidad de toda la empresa, la gestión de la calidad de los proveedores, los métodos estadísticos, los sistemas de información de la calidad y la evaluación comparativa competitiva son esenciales para la mejora de la calidad.
El enfoque de Juran hace hincapié en el trabajo en equipo (círculos de control de calidad y equipos de gestión de siervos) y en proyectos, que pueden promover la mejora de la calidad, mejorar la comunicación entre la dirección y la coordinación de los empleados, y mejorar la coordinación entre los empleados.
También enfatizó la importancia del compromiso y el empoderamiento, la participación, el reconocimiento y las recompensas de la alta dirección.
Crosby identificó varios principios y prácticas importantes para un programa exitoso de mejora de la calidad, que incluyen, por ejemplo, participación de la gerencia, responsabilidad de la gerencia por la calidad, reconocimiento de los empleados, educación, reducción del costo de la calidad (costos de prevención, costos de evaluación y costos de fallas). , énfasis en la prevención en lugar de la inspección posterior al evento, hacer las cosas bien la primera vez y cero defectos.
Crosby afirmó que dos razones provocan errores: falta de conocimiento y atención. La educación y la capacitación pueden eliminar la primera causa, y un compromiso personal con la excelencia (cero defectos) y la atención al detalle curarán la segunda. Crosby también destacó la importancia del estilo de gestión para una mejora exitosa de la calidad.
Feigenbaum aboga por un enfoque total de la calidad. Considera que todos en la organización deben participar en el proceso y enfatiza la mentalidad de calidad en cada empleado desde arriba hasta abajo de la organización.
Vale la pena recordar su contribución a la propagación de la necesidad del concepto de "empoderamiento y participación de los empleados".
Ishikawa instó a los gerentes a resistirse a contentarse con mejorar la calidad del producto, insistiendo en que la mejora de la calidad siempre puede ir un paso más allá.
Su diagrama de causa y efecto (diagrama de 'espina de pescado') para su líder gerencial logró avances significativos y específicos en la mejora de la calidad.
Shingo creía que "los métodos estadísticos detectan errores demasiado tarde en el proceso de fabricación" y sugirió que era mejor utilizar medidas preventivas para eliminar las fuentes de errores en lugar de detectar errores.
Su enfoque se conoce como 'Poka-Yoke' (desertado). Poka-Yoke es un término japonés que significa "a prueba de errores".
La inspección en origen se emplea activamente para identificar errores en el proceso antes de que se conviertan en defectos; cuando ocurre una identificación, el proceso se detiene hasta que se determina y elimina la causa.
Poka-Yoke recomienda que en el proceso se realicen modificaciones adecuadas, incluidos componentes, equipos, etc., para evitar errores.
Después de revisar los enfoques de TQM de los expertos en calidad, se ha hecho evidente que cada uno tiene su propio enfoque único.
Sin embargo, los principios y prácticas de TQM propuestos por estos gurús de la calidad proporcionan una mejor comprensión del concepto de TQM. Aunque sus enfoques de TQM no son totalmente iguales, en algunos puntos son comunes entre sí, que se resumen a continuación:
- Es responsabilidad de la dirección brindar compromiso, liderazgo, empoderamiento, estímulo y apoyo adecuado a los procesos técnicos y humanos. La alta dirección es en gran medida responsable de determinar el entorno y el marco de operaciones dentro de una empresa. La dirección debe fomentar la participación de los empleados en la mejora de la calidad y desarrollar una cultura de calidad cambiando las percepciones y actitudes hacia la calidad.
- Se enfatiza la estrategia, la política y las actividades de evaluación de toda la empresa.
- La educación y capacitación de los empleados son importantes para cambiar las creencias, el comportamiento y las actitudes de los empleados, así como para mejorar sus capacidades para llevar a cabo sus tareas.
- Los empleados deben ser reconocidos y recompensados por sus esfuerzos de mejora de la calidad.
- Es fundamental controlar los procesos y mejorar el sistema de calidad y el diseño del producto. El énfasis está en la prevención de defectos del producto, no en la inspección después del evento.
- Todas las actividades funcionales, como marketing, diseño, ingeniería, compras, fabricación, inspección, envío, contabilidad, instalación y servicio, deben participar en los esfuerzos de mejora de la calidad. Desde los proveedores hasta los clientes, la calidad se utiliza como una actividad lógica en toda la empresa.
