Gestion de la Qualité Totale (TQM) : Signification, Histoire, Principes, Processus

TQM est une philosophie de gestion axée sur l'atteinte constante de la satisfaction du client grâce à l'amélioration continue de tous les processus organisationnels.

Cela oblige les employés à repenser leurs actions et à s’impliquer davantage dans les décisions sur le lieu de travail. TQM est l'application de méthodes quantitatives et de ressources humaines pour améliorer le matériel et les services fournis à une organisation, tous les processus au sein d'une organisation et le degré de satisfaction des besoins du client, aujourd'hui et à l'avenir.

Comprenons la gestion de la qualité totale (TQM) et son utilisation pour obtenir un avantage concurrentiel.

Qu’est-ce que la gestion de la qualité totale (TQM) ?

La gestion de la qualité totale est une philosophie de gestion d'amélioration continue de la qualité ainsi que de réduction des coûts dans un environnement de gestion participative grâce au développement d'équipes autodirigées et à l'autonomisation des employés et à une culture favorable à la qualité dans laquelle des ressources humaines formées se concentreraient sur le suivi des variations de processus en utilisant les outils nécessaires. et des techniques pour gagner avantage compétitif à travers la satisfaction du client.

Il s’agit d’un processus descendant et d’un moyen pour parvenir à une fin, et non d’une fin en soi. Les caractéristiques de TQM sont :

C'est un philosophie de gestion avec une attention particulière portée au client.
Il s’agit d’un ensemble de principes directeurs qui constituent la base d’une organisation en amélioration continue.
c'est l'application de méthodes quantitatives et ressources humaines d'une organisation pour améliorer tout ce qu'il fait.
Il intègre les fondamentaux techniques de gestion et outils techniques selon une approche disciplinée.
Il met l’accent sur l’autonomisation des employés et le travail d’équipe.

Les principaux problèmes liés à la gestion de la qualité totale sont abordés dans le reste de cette section.

La gestion de la qualité totale (TQM) comprend :

Totalité– un effort à l'échelle de l'entreprise qui inclut tous les employés, fournisseurs, clients et technologies utilisés pour fabriquer des produits ou fournir des services
Qualité– attributs ou caractéristiques des produits ou services qui répondent ou dépassent les attentes des clients.
Gestion– Le processus visant à assurer la bonne utilisation des ressources et à assurer le succès de l’organisation.

Aucune définition standard universellement acceptable de la TQM n’est disponible. Des centaines de définitions existent dans la nombreuse littérature sur la TQM, proposées par différentes personnes et organisations en fonction de leurs propres besoins et particularités.

Nous souhaitons présenter ici quelques définitions données par des personnes de différents statuts dans la société – académiciens, ingénieurs, cadres en exercice et consultants en gestion – dont quelques-unes sont des experts de la qualité en gestion. Et puis, nous essaierons de mentionner notre propre définition du TQM.

La gestion de la qualité totale (TQM) est une approche globale visant à mettre la qualité dans tous les aspects de la gestion. TQM est un système évolutif de pratiques, d'outils et de méthodes de formation permettant de gérer les entreprises afin d'assurer la satisfaction des clients dans un monde en évolution rapide.

TQM est une forme coopérative de faire des affaires qui s'appuie sur les talents et les capacités des travailleurs et de la direction pour améliorer la qualité et la productivité en utilisant continuellement les équipes.

La gestion de la qualité totale (TQM) est une philosophie descendante axée sur la surveillance des variations des processus, l'implication des employés et l'amélioration continue de la qualité pour répondre aux besoins des clients.

La partie opérationnelle de la qualité totale dépasse les attentes des clients. Nous espérons que nous maintiendrons et maintiendrons un avantage concurrentiel grâce à notre engagement à dépasser leurs attentes.

TQM est à la fois une philosophie et un ensemble de principes directeurs qui représentent le fondement d’une organisation en amélioration continue.

La clé d’un programme TQM efficace est d’écouter la voix du client. La qualité totale est un degré prévisible d'uniformité et de fiabilité à faible coût et adapté au marché.

TQM est une philosophie de gestion d'entreprise reconnaissant que les besoins des clients et les objectifs commerciaux sont indissociables. Il garantit une efficience et une efficacité maximales au sein d’une entreprise.

TQM traduit un effort total à l'échelle de l'entreprise qui inclut tous les employés, fournisseurs et clients et qui cherche à améliorer continuellement la qualité des produits et des processus pour répondre aux besoins et aux attentes des clients.

Il s’agit d’un processus continu et descendant et d’un moyen d’atteindre un objectif obtenu grâce à une utilisation appropriée des ressources.

TQM comme philosophie de gestion

Généralement, la philosophie fait référence aux croyances, concepts et attitudes les plus généraux d’un individu ou d’un groupe. La GQT est souvent considérée comme une philosophie de gestion ou un ensemble de principes directeurs qui permettent à quelqu'un de mieux gérer.

Parallèlement à ce point de vue, on suggère que TQM exige que transformation des cultures organisationnelles.

Il existe donc une nette différence entre la philosophie de gestion traditionnelle et la philosophie de TQM (voir le tableau 10.1 pour une brève comparaison entre les deux).

Certaines des différences sont macro, d’autres plus micro, mais toutes impliquent une manière différente d’envisager les organisations, le changement et les relations direction-employés.

TQM et pratiques de gestion traditionnelles

La gestion traditionnelle et la TQM sont deux philosophies. Les deux sont essentiels au succès d’une organisation. Chaque organisation – grande et petite, privée et publique, orientée produit et service – essaie de mettre en pratique les principes de la gestion traditionnelle, volontairement ou non.

Cependant, quelques organisations tentent de mettre en pratique les principes du TQM dans leur propre environnement. Il existe certaines caractéristiques distinctives entre les approches de TQM et de gestion traditionnelle.

Le tableau suivant montre les différences entre l'approche de gestion traditionnelle et l'approche TQM :

7 éléments clés constituent la philosophie sous-jacente de base de TQM. Ceux-ci sont:

La qualité est un objectif organisationnel primordial.
La qualité est déterminée par les clients d'une organisation.
La satisfaction du client est le moteur de l'organisation.
La variation des processus doit être comprise et réduite.
Le changement est continu et s’accomplit par les équipes et le travail d’équipe.
L'engagement de la haute direction est indispensable pour promouvoir une culture de qualité, d’autonomisation des employés et de perspective à long terme.
Participation des entrepreneurs et des fournisseurs au programme TQM.

Une comparaison entre la gestion traditionnelle et la TQM

Gestion traditionnelle	TQM (Gestion de la Qualité Totale)
L’organisation a plusieurs objectifs concurrents.	La qualité est l'objectif principal de l'organisation.
Les préoccupations financières animent l’organisation.	La satisfaction du client est le moteur de l'organisation.
La direction et les professionnels déterminent ce qu'est la qualité.	Les clients déterminent ce qu'est la qualité.
L'accent est mis sur le statu quo : « Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas ».	L’accent est mis sur l’amélioration continue.
Le changement est brutal et est accompli par des champions qui combattent la bureaucratie.	Le changement est continu et s’accomplit grâce au travail d’équipe.
Les employés et les départements sont en concurrence les uns avec les autres.	Les employés et les départements coopèrent les uns avec les autres.
Les décisions sont basées sur des intuitions. Il vaut mieux faire quelque chose que ne rien faire.	Les décisions sont basées sur des données et des analyses. Il vaut mieux ne rien faire que faire une mauvaise chose.
La formation des employés est considérée comme un luxe et un coût.	La formation des employés est considérée comme un élément essentiel et un investissement.
L’engagement organisationnel est principalement descendant.	La communication organisationnelle est descendante, descendante et latérale.
Les entrepreneurs sont encouragés à se faire concurrence sur la base des prix.	Des relations à long terme sont développées avec des entrepreneurs qui fournissent des biens et des services de qualité.

Histoire et évolution du TQM

La TQM n’est plus considérée comme un concept. C'est une philosophie. L'évolution du TQM est retracée pour comprendre le concept. L'évolution du TQM, tel qu'il est apparu dans les industries. Cela a commencé par l'inspection (INS), suivi du contrôle qualité (CQ), de l'assurance qualité (AQ) et enfin de la gestion de la qualité totale (TQM).

TQM Evolution [Suganthi et Samuel (2006)] Les principaux objectifs de chacune de ces étapes sont :

Inspection

Identifier les non-conformités
Récupération
Approche en bout de chaîne
La fin justifie les moyens

Contrôle de qualité

Données sur les performances des processus
Planification de la qualité
Outils statistiques
Instruments de contrôle

Assurance qualité

Manuels qualité
Certification du système
Coûts de qualité
Documentation

Gestion de la qualité totale

Orientation client
Implication des salariés
Amélioration continue
Mesure du rendement

Pour comprendre l’importance de la qualité dans les affaires aujourd’hui, nous devons revenir sur un peu d’histoire. L'histoire du contrôle qualité remonte à « l'ère de l'artisanat ». Cette époque s’étend de l’âge de pierre jusqu’à la révolution industrielle des XVIIIe et XIXe siècles.

Avant la révolution industrielle, des artisans qualifiés servaient à la fois de fabricants et d’inspecteurs, apportant la qualité de leurs produits grâce à leur grande fierté de leur travail.

Les clients attendaient de la qualité et les artisans l’ont compris. Ils pouvaient maintenir la qualité grâce à leur « connaissance approfondie » des matériaux et à leur compétence dans le développement de processus.

Ils ont utilisé les meilleurs outils et techniques pour travailler les matériaux. Leurs attitudes envers le travail et les clients étaient positives. Cependant, l’accent s’est progressivement déplacé vers la production de masse, à partir de la première révolution industrielle en Grande-Bretagne.

Aux États-Unis, Whitney, l'inventeur de l'égreneuse de coton, a introduit en 1787 après JC les concepts de pièces interchangeables et de division du travail. Ces concepts ont finalement conduit à des méthodes statistiques de contrôle et à des chaînes de montage en usine, respectivement.

Le concept de limites de tolérance supérieure et inférieure pour chaque pièce (dans le processus de production) a été introduit entre 1840 et 1870 après JC. Ce concept a permis aux travailleurs plus de liberté pour faire leur travail à moindre coût, en restant dans les limites de tolérance.

L'avancée suivante s'est concentrée sur le développement du concept « d'inspection des pièces défectueuses » pour la prévention (ou le rejet) des défauts.

Au tournant du 19^ème siècle, « l’échantillon statistique » a d’abord été utilisé pour éviter de tester chaque pièce/sortie. Frederick Winslow Taylor, le « père de la gestion scientifique », a mis un nouvel accent sur la haute qualité en incluant la conception du produit, une productivité accrue et une réduction des coûts.

Au début du 20^ème siècle, l’application du contrôle de qualité statistique est devenue populaire principalement en raison de la croissance rapide de la normalisation, du passage idéologique de la notion d’exactitude de la science aux concepts de probabilité et de statistique, ainsi qu’aux systèmes d’usine et de chaîne de montage.

En 1924, Shewhart a développé la « carte de contrôle » pour traiter la question des variations, qui pourrait être utilisée pour surveiller la production.

L'accent mis sur la qualité s'est poursuivi dans l'industrie automobile dans les années 1990, lorsque l'automobile Saturn s'est classée première en termes de satisfaction de la clientèle (1996).

De plus, la norme ISO 9000 est devenue le modèle mondial de système de gestion de la qualité. La norme ISO 14000 a été approuvée comme modèle mondial pour les systèmes de gestion environnementale. Le nouveau millénaire a mis davantage l’accent sur la qualité mondiale et sur Internet.

L’histoire du TQM dans l’Islam est aussi ancienne que sa création. Allah a créé toutes les créatures jusqu'au meilleur niveau, et il n'y a aucune incohérence. Allah dit : « Nous avons certainement créé l'homme au meilleur de sa stature. »

« Vous ne voyez aucune incohérence dans la création du Très Miséricordieux. Tourne donc ton regard [vers le ciel] ; voyez-vous des cassures ? Ensuite, tournez à nouveau votre vision deux fois. Votre vision vous reviendra humiliée pendant qu’elle est fatiguée.

L’un des objectifs de la création de l’homme sur terre était de tester qui était le meilleur dans ses actes. Comme Allah le dit : « Celui qui a créé la mort et la vie pour vous éprouver, lequel d'entre vous est le meilleur en action et Il est le Puissant et le Pardonneur. »

15 principes de gestion de la qualité totale (TQM)

Comme d’autres philosophies, la TQM repose également sur certains principes prescrits par de nombreux auteurs et praticiens. Les principes bien acceptés de TQM sont énoncés ci-dessous :

Orientation client
Clients internes
Planification stratégique et leadership
Amélioration continue
Analyse comparative concurrentielle
Autonomisation des employés
Approche de travail en équipe
Verticale
Horizontal
Inter-organisationnel
Des décisions fondées sur des faits plutôt que sur des opinions
Connaissance des outils
Pour garantir la qualité à la source
Champion
Les fournisseurs sont les partenaires du processus

Orientation client

Le client est juge de la qualité. Les systèmes qualité doivent traiter tous les attributs des produits et services qui apportent de la valeur au client (externe et interne) et conduisent à la satisfaction et à la fidélité du client.

C'est ce qu'on appelle souvent « l'ensemble de services » ou « ensemble de services ». Une entreprise ne peut réussir qu’en comprenant et en répondant aux besoins de ses clients.

Clients internes

Les destinataires de tout résultat de travail, comme le département suivant dans un processus de fabrication ou le préparateur de commandes qui reçoit les instructions d'un commis à la saisie des commandes, sont également cruciaux pour garantir la qualité des clients externes qui achètent le produit.

Le fait de ne pas répondre aux besoins des clients internes affectera probablement les clients externes. Les employés doivent se considérer comme les clients de certains employés et comme fournisseurs pour d’autres.

Planification stratégique et leadership

Atteindre la qualité et le leadership sur le marché nécessite une stratégie à long terme. Les améliorations ne se produisent pas du jour au lendemain. Le succès des constructeurs japonais a évolué sur plusieurs décennies.

Planifier et organiser des activités d'amélioration prennent du temps et nécessitent des engagements majeurs de la part de tous les membres de l'organisation.

La haute direction doit créer des valeurs de qualité claires et des attentes élevées et les intégrer dans le mode de fonctionnement de l'entreprise.

Les dirigeants doivent participer à la création de stratégies, de systèmes et de méthodes pour atteindre l'excellence.
Grâce à leur implication personnelle régulière dans des activités visibles - telles que la planification, l'examen des performances de l'entreprise en matière de qualité, le fait de faire partie d'équipes d'amélioration et la reconnaissance des employés pour leurs réalisations en matière de qualité - les hauts dirigeants servent de modèles, renforçant les valeurs et encourageant le leadership à tous les niveaux de gestion.

Amélioration continue

L'amélioration continue fait partie de la gestion de tous les systèmes et processus. Atteindre les plus hauts niveaux de qualité et de compétitivité nécessite une approche d’amélioration continue bien définie et bien exécutée ; une telle amélioration doit faire partie de toutes les opérations de l’entreprise et des activités des unités de travail.

Les améliorations peuvent être de plusieurs types ;

Améliorer la valeur pour le client grâce à des produits et services nouveaux et améliorés.
Réduire les erreurs, les défauts et le gaspillage.
Améliorer la réactivité et les performances en matière de temps de cycle.
Améliorer la productivité et l’efficacité dans l’utilisation de toutes les ressources.

Analyse comparative concurrentielle

Cela implique d'identifier d'autres organisations qui sont les meilleures dans un domaine donné et d'étudier comment elles le font pour apprendre à améliorer leurs opérations. L’entreprise n’a pas besoin d’être dans le même secteur d’activité.

Autonomisation des employés

Donner aux travailleurs la responsabilité des améliorations et le pouvoir d’apporter des changements pour les réaliser constitue une forte motivation pour les employés. Cela place la prise de décision entre les mains de ceux qui sont les plus proches du travail et qui ont une connaissance approfondie des problèmes et des solutions.

Approche de travail en équipe

Toutes les fonctions à tous les niveaux d'une organisation doivent se concentrer sur la qualité pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Le travail d’équipe peut être perçu de trois manières :

Verticale

Travail d'équipe entre la haute direction et les employés de niveau inférieur. Les employés sont habilités à prendre des décisions qui satisfont les clients sans trop de tracas bureaucratiques, et les barrières entre les niveaux sont supprimées.

Horizontal

Horizontal : travail d'équipe au sein de groupes de travail et entre les lignes fonctionnelles (souvent appelés équipes interfonctionnelles). Une équipe de développement de produits peut être composée de concepteurs, de personnel de fabrication, de fournisseurs, de vendeurs et de clients.

Inter-organisationnel

Inter-organisationnel : Partenariat avec les fournisseurs et les clients. Plutôt que d'imposer des spécifications pour les pièces achetées, une entreprise peut élaborer des spécifications conjointement avec ses fournisseurs afin de tirer parti de leurs capacités de fabrication.

Des décisions fondées sur des faits plutôt que sur des opinions

La direction rassemble et analyse des données comme base de prise de décision.

Connaissance des outils

Les employés et les managers doivent être formés à l’utilisation des derniers outils et technologies pour garantir la qualité de leurs produits et services.

Pour garantir la qualité à la source

La qualité à la source fait référence à la philosophie qui consiste à rendre chaque travailleur responsable de la qualité de son travail. Cela intègre les notions de « faites-le bien » et « si ce n'est pas bien, réparez-le ».

Les fournisseurs doivent être inclus dans les efforts d’assurance qualité et d’amélioration de la qualité afin que leurs processus soient capables de fournir des pièces et des matériaux de qualité en temps opportun.

Les travailleurs sont censés fournir des biens ou des services qui répondent aux spécifications et trouver et corriger les erreurs qui se produisent. En effet, chaque travailleur devient un inspecteur de la qualité de son travail.

Champion

UN Le travail du champion TQM consiste à promouvoir la valeur et l'importance des principes TQM dans toute l'entreprise.

Les fournisseurs sont les partenaires du processus

Les relations à long terme avec les fournisseurs sont encouragées. Cela donne aux fournisseurs un intérêt vital dans la fourniture de biens et de services de qualité. Les fournisseurs sont également censés fournir de la qualité à la source, réduisant ou éliminant ainsi la nécessité d'inspecter les livraisons des fournisseurs.

Processus descendant

Pour réussir, la gestion de la qualité totale doit avoir une orientation descendante. Autrement dit, tLa haute direction de l'organisation doit avoir un engagement spontané pour transformer leur organisation en une organisation TQM et, par conséquent, leurs efforts doivent être redirigés vers le bas.

Amélioration continue de la qualité et gestion de la qualité totale

Le bien n’est pas suffisant ; il est toujours possible de s'améliorer – en gardant cet adage à l'esprit, la TQM implique une amélioration continue de la qualité. Tout peut toujours être amélioré. TQM n’est pas une activité ponctuelle ; c’est continu, ça continue, ça ne s’arrête jamais, c’est un processus sans fin.

Dans une perspective à long terme, l’amélioration de la qualité devient une activité quotidienne ; Afin de renforcer leur avantage concurrentiel sur le marché, les organisations doivent s'efforcer d'améliorer continuellement la qualité des produits et des services, ce qui se traduit par des économies de coûts et une augmentation de la part de marché en raison de la réputation d'avoir un produit ou un service de qualité.

L'amélioration continue de la qualité est liée, dans la plupart des cas, à l'amélioration continue des processus. (IPC).

Il reconnaît que des gains substantiels peuvent être obtenus en accumulant de nombreuses améliorations apparemment mineures dont les synergies génèrent des gains considérables à long terme. Jablonski cite un exemple d'IPC tiré de sa propre expérience.

Lorsqu’il a commencé à travailler pour le gouvernement, il lui fallait environ six semaines pour traiter une demande de remboursement de frais de déplacement. Grâce à une série de CPI, des améliorations substantielles ont eu lieu : la durée du cycle de six semaines a été réduite à deux semaines.

L'amélioration continue est un programme continu visant à améliorer la qualité, les coûts et les délais de livraison des processus et des produits grâce aux efforts de coopération de toutes les parties concernées.

Selon Oakland (1993), la recherche d'une amélioration continue des produits et des processus est une autre caractéristique de la Qualité Totale. Telle que définie par Sanchez et Perez (2001), l'amélioration continue nécessite tous les niveaux d'implication des employés et le soutien de la direction.

Ce processus est lié au concept « Jidoka », qui stipule que puisque les gens ne travaillent pas pour la machine, ils peuvent utiliser leur meilleur jugement pour améliorer le processus. Ce concept est souvent appelé Kaizen utilisé par les Japonais.

"Cette philosophie implique que de petits changements progressifs, régulièrement appliqués et maintenus sur une longue période, aboutissent à des améliorations significatives." Dans son livre, Imai (1986) souligne que la clé du succès compétitif du Japon face à une concurrence mondiale féroce est l'adoption du « kaizen » dans les entreprises.

Il s'est concentré sur les pratiques de management Kaizen qui peuvent être mises à profit pour l'amélioration des processus. Selon lui, le Kaizen constitue une approche essentielle à la résolution de problèmes. Cependant, son application nécessite un changement dans la culture d’entreprise.

L’amélioration continue est l’un des éléments fondamentaux du succès organisationnel de TQM. « Le bien n'est pas suffisant ; il est toujours possible d'être meilleur » – en gardant cet adage à l'esprit, la TQM implique une amélioration continue de la qualité.

Tout peut toujours être amélioré. TQM n’est pas une activité ponctuelle ; c’est continu, continue, ne s’arrête jamais et constitue un processus sans fin. Dans une perspective à long terme, l’amélioration de la qualité devient une activité quotidienne. Pour renforcer leur avantage concurrentiel sur le marché, les organisations doivent s'efforcer d'améliorer continuellement la qualité des produits et des services, ce qui se traduit par des économies de coûts et une augmentation de la part de marché grâce à leur réputation de produit ou de service de qualité.

L'un des principes sous-jacents de la gestion de la qualité totale est que le changement est constant, contrairement à la théorie de la gestion traditionnelle, qui « tend à considérer le changement comme étant de nature radicale et se produisant par sauts quantiques ». TQM ne fait aucune place à la gestion « cowboy ». Le changement dans la gestion de la qualité totale a tendance à être lent mais finalement réussi.

Dans la plupart des cas, l'amélioration continue de la qualité est liée à « l'amélioration continue des processus » (IPC). Il reconnaît que des gains substantiels peuvent être obtenus en accumulant de nombreuses améliorations apparemment mineures dont les synergies génèrent des gains considérables à long terme.

Jablonski cite un exemple d'IPC tiré de sa propre expérience. Lorsqu’il a commencé à travailler pour le gouvernement, il lui fallait environ six semaines pour traiter une demande de remboursement de frais de déplacement. Des améliorations substantielles ont eu lieu grâce à une série d’IPC ; la durée du cycle de six semaines a été réduite à deux semaines.

Démarches de Qualité Totale

La qualité est devenue extrêmement importante parce que les clients s'attendent à des prix plus bas et que la concurrence mondiale a fait prendre conscience aux organisations de la nécessité d'améliorer leurs produits et services. Cela a conduit les organisations à réaliser que leur survie et leur succès dépendent en grande partie de biens et services compétitifs.

Par conséquent, les entreprises accordent une attention particulière à l’amélioration continue de la qualité et de la productivité. Les entreprises qui dominent les marchés au cours du siècle actuel peuvent fournir des produits et des services à un prix compétitif inférieur mais avec une qualité supérieure.

En réponse à la demande des clients et à l’immense concurrence, un changement s’est produit au fil du temps dans les philosophies de base concernant la gestion de la qualité. Ce changement se concentre sur cinq domaines :

La qualité est une religion qui signifie un engagement envers l'organisation et la qualité elle-même. La qualité est impérative, ce qui signifie moins cher, plus rapide, meilleur et zéro défaut.

La qualité appelle de nouvelles méthodes, ce qui signifie abandonner la bureaucratie et mettre l'accent sur des méthodes modernes qui dépendent de la qualité. L’idée est que chaque employé sera son propre inspecteur qualité et concepteur d’amélioration.

La qualité est centrée sur le client, qui considère les exigences des clients comme une force motrice de l'organisation. Les clients internes auront la même importance que les clients externes. La qualité est continue et se concentre sur la qualité en tant que processus continu.

De la discussion ci-dessus, nous pouvons conclure que les nouvelles pratiques de gestion de la qualité nécessitent un engagement de la haute direction pour promouvoir une culture de qualité, le zéro défaut, l'autonomisation des employés, une qualité axée sur le client et des mécanismes d'amélioration continue de la qualité.

Dans le processus de changement des pratiques de gestion de la qualité, on fait valoir qu'il faut se concentrer sur l'amélioration du système pour le rendre exempt d'erreurs.

Il est donc impératif d’intégrer à la fois les composants système et humains pour garantir la qualité des produits et services. Cela a conduit au développement d'une gestion de la qualité totale, où les composants humains et système reçoivent l'importance qui leur revient.

Les propositions de gourous de la qualité comme Deming, Juran et Crosby constituent la base de la compréhension du concept de TQM. Ils sont en grande partie responsables de l’adoption et de l’intégration mondiales de l’assurance et du contrôle qualité dans

Voici un aperçu des contributions de ces premiers contributeurs reconnus comme uniques et créatifs. La section suivante présente les principaux principes et pratiques de TQM proposés par les gourous de la qualité.

Management participatif et responsabilisation des salariés

La TQM englobe la gestion participative dans la mesure où elle implique les employés de toutes catégories et de toutes les fonctions de l'organisation dans la prise de décision, depuis la définition des objectifs jusqu'à la résolution des problèmes et la mise en œuvre des choses.

La gestion participative ouvre la voie à une participation active et directe des employés à la prise de décision et tend ainsi à créer en eux-mêmes une implication professionnelle et un engagement organisationnel.

Nous nous intéressons ici à la conscience de l'implication des employés dans le succès de la TQM et non à sa justification et à ses avantages qui ont été bien documentés ailleurs.

Bien que la gestion participative puisse prendre de nombreuses formes, « l'équipe de travail autodirigée » semble être la forme la plus appropriée pour la mise en œuvre de la TQM.

Cercle de qualité (CQ), qui est une approche ascendante au Japon, comité d'entreprise en France, codétermination en Allemagne, consultation paritaire au Royaume-Uni et dans les pays scandinaves ou représentation au conseil d'administration en Inde, toutes ces formes de management participatif ne le sont pas.

En réalité, ils permettent à tous les employés de s'impliquer directement dans toutes sortes de prises de décision au sein de leur organisation et par conséquent, aucune d'entre elles ne convient au TQM aux États-Unis. Par exemple, les QC ont largement échoué.

La gestion participative ne se fait pas en un jour ou deux. Il s'agit d'un processus évolutif, il faut un temps suffisant pour son développement et sa diffusion jusqu'à l'origination, en particulier aux échelons inférieurs. Besoins de gestion assumer la responsabilité de créer un environnement de participation.

Les managers doivent être prêts à soutenir toutes sortes d’efforts de participation des employés, sinon le programme échouerait.

À moins que l’implication des employés ne vise directement à rendre l’organisation plus compétitive sur le marché, celle-ci dépérira et n’atteindra pas son potentiel. Elle ne peut être considérée comme une activité distincte du travail quotidien régulier ou de la compétitivité de l'entreprise d'assurance-vie.

De plus, les salariés doivent avoir le sentiment d'être soutenus par la réalité d'être leurs propres managers et capables d'exercer l'influence nécessaire sur leur environnement en exerçant le pouvoir de décision et de mise en œuvre d'actions sans s'appuyer ni relayer les instructions. de quelqu'un de plus éloigné.

Surveillance des variations du processus

La surveillance et le contrôle des variations de processus sont un élément important du TQM. Variation dans un processus – une série d'actions ou d'opérations qui conduisent à un résultat particulier – se produit lorsqu'il y a un écart par rapport aux normes/spécifications, qui affecte invariablement la fiabilité et la qualité des produits ou des services.

À moins que les variations dans les processus et les systèmes ne soient contrôlées par une surveillance régulière, les tentatives de maintien de la fiabilité et de la qualité seraient compromises.

Il est donc impératif de comprendre d’abord clairement la nature des causes de variation dans les processus, puis de prendre des mesures pour réduire et, si possible, éliminer la variation.

Les experts TQM conviennent que la variation des processus est un phénomène naturel et ne peut jamais être éliminée.

Cela est principalement dû au fait que des « problèmes de système » ou des causes communes de variation inhérentes aux processus existent toujours, expliquant 85% la variation dans la plupart des processus, qui échappent à la capacité de contrôle des employés.

Seules les causes particulières peuvent être contrôlées, car elles affectent de l'extérieur du système et sont causées par les salariés.

La surveillance et le contrôle des variations de processus s'appliquent aux domaines manufacturiers et non manufacturiers. Les gestionnaires peuvent suivre cinq étapes à cet effet :

Identifier les produits (matériel) et les services (logiciels) à proposer aux clients.
Précisez qui sont les clients externes (à l’extérieur de l’entreprise) et internes (à l’intérieur de l’entreprise).
Identifier la qualité requise pour garantir une meilleure satisfaction client.
Trouver les voies et moyens pour atteindre la qualité requise.
Confirmer et évaluer les résultats de l'exécution des plans d'action.

Culture favorable à la qualité

Une culture favorable au TQM est une condition sine quo-non pour une mise en œuvre réussie du TQM. Les organisations doivent être libérées des obstacles culturels ou, pour ainsi dire, de l’inertie organisationnelle.

Cela signifie que TQM exige une culture de qualité composée de valeurs, de traditions, de procédures et d'attentes favorisant la qualité. Ce qui suit les caractéristiques sont courantes dans les organisations dotées d’une culture de qualité :

Le comportement correspond aux slogans.
Les commentaires des clients sont activement recherchés et utilisés pour une amélioration continue.
Les collaborateurs sont à la fois impliqués et responsabilisés.
Le travail se fait en équipe.
Les managers dirigés par des dirigeants sont à la fois engagés et impliqués ; la responsabilité de la qualité n’est pas déléguée.
Des ressources suffisantes sont mises à disposition là et quand elles sont nécessaires pour garantir l’amélioration continue de la qualité.
L'éducation et la formation sont dispensées pour garantir que les employés à tous les niveaux possèdent les connaissances et les compétences nécessaires pour améliorer continuellement la qualité.
Les systèmes de récompense et de promotion reposent sur des contributions à l’amélioration continue de la qualité.
Les collègues sont considérés comme des clients internes.
Les fournisseurs sont traités comme des partenaires.

Puisque nous pensons qu’une transformation fondamentale de la culture organisationnelle est absolument nécessaire pour la mise en œuvre fructueuse de la TQM en tant que philosophie de gestion, nous traiterons en détail de cette question dans un chapitre séparé.

Satisfaction client et TQM

Le client reste le point central de TQM. L'accent n'est pas seulement mis sur les clients externes, tels que ceux qui achètent des produits et services, mais également sur les clients internes, c'est-à-dire ceux au sein de l'organisation qui utilisent les résultats d'autres collègues.

Concernant les clients externes, il est important de savoir de quelle manière ils contribuent à l’organisation et quelles sont leurs attentes.

De même, en raison des relations au sein de l'organisation, entre les personnes et les départements, une compréhension des besoins de la relation entre les clients internes est cruciale pour la mise en œuvre de la TQM.

Insatisfaction des clients internes pour quelque raison que ce soit, peut-être due aux matières premières, à une gestion inefficace des choses dans un service, au retard d'un service à transmettre à temps des informations importantes à un autre service lié au processus, ou à toute autre question qui affecte les activités des collègues de l'organisation et a une incidence sur la qualité des produits ou des services, affectant ainsi la satisfaction des clients externes dont dépend la rentabilité.

TQM souligne que les organisations dépassent les attentes des clients, non seulement en satisfaisant la satisfaction des clients externes ou des acheteurs de produits et services, mais en propageant « l'obsession du client ».

Les clients n'achètent pas un produit mais une « expérience totale » (tout ce que l'entreprise propose avec le produit ou service de base, comme un livret, des instructions, un emballage ou un emballage, etc.). Si une partie de l'offre manque, l'entreprise sera considérée comme ne pas avoir de qualité.

Outils et techniques de qualité totale

Depuis la phase de conception jusqu'à la production du produit, quelques outils statistiques doivent être utilisés.

Ce sont des outils de qualité totale. Selon Goetsch et Davis, « ce ne sont pas du bois et de l'acier destinés à être utilisés avec du muscle ; ce sont des outils permettant de collecter et d’afficher des informations de manière à aider le cerveau humain à saisir les pensées et les idées qui, lorsqu’elles sont appliquées à des processus physiques, permettent à ces processus de produire de meilleurs résultats.

Les outils facilitent l'affichage visuel des informations et peuvent être utilisés pour identifier les causes des problèmes de processus de travail.

Cependant, un signal d’alarme est souvent émis concernant une trop grande importance accordée à l’utilisation de ces outils pour les activités liées à la TQM, ce qui pourrait conduire à l’échec des efforts de TQM.

La crainte est qu'« ils peuvent agir comme des œillères et empêcher les gens de voir et de gérer les éléments bien plus importants de la TQM, des clients et de la culture ».

Malgré tous ces arguments, nous pensons que les outils sont importants et doivent être utilisés pour faciliter la pensée rationnelle humaine dans la résolution des problèmes qui surviennent dans les processus de travail.

Les outils courants disponibles pour TQM sont les graphiques de contrôle, les graphiques de Pareto, les diagrammes en arête de poisson, les graphiques d'exécution, les histogrammes, les diagrammes de dispersion, les organigrammes, les feuilles de contrôle, la stratification et la conception d'expériences.

De même, les techniques TQM largement utilisées sont le Benchmarking, Réingénierie des processus, Contrôle statistique des processus, etc.

Les recherches disponibles indiquent que plus de 95 pour cent des entreprises manufacturières et 70 pour cent des sociétés de services aux États-Unis ont utilisé la TQM sous une forme ou une autre.

En outre, 55 % des dirigeants américains et 70 % des dirigeants japonais ont utilisé les informations sur l'amélioration de la qualité pour évaluer les performances de leur entreprise.

On prétend souvent que les entreprises japonaises ont acquis une renommée mondiale dans la production de produits de classe mondiale grâce à l’adoption de pratiques de gestion de la qualité totale.

La réingénierie et la TQM sont des outils importants pour mettre en œuvre efficacement une stratégie.

La mise en œuvre d’une stratégie devient plus facile lorsque tous les collaborateurs, de haut en bas, l’adoptent comme mode de vie au quotidien. Les deux visent une efficacité améliorée, une réduction des coûts, une meilleure qualité des produits et une plus grande satisfaction client.

Planification de la qualité

La route vers une organisation de qualité est pavée de l’engagement de la direction.

Il est de la responsabilité des managers de comprendre les outils et techniques qualité qui permettent à une entreprise d’atteindre ses objectifs.

Toute tentative systématique de gestion de la qualité, que ce soit dans les activités de fabrication ou de services, doit s'appuyer sur des procédures statistiques pour prendre des décisions et permettre une compréhension approfondie des besoins des clients.

fournir des moyens d'observer les faits, de les enregistrer, de manipuler et d'analyser les données, puis de formuler des hypothèses et d'améliorer notre prise de décision.

Outils de planification de la qualité

Les clients n’achètent pas seulement un produit mais une expérience totale. Certains outils statistiques doivent être utilisés pour développer un produit.

Ceux-ci sont connus sous le nom d’outils de qualité totale car ils facilitent l’ensemble du processus, qui commence par la phase de conception et se termine par le produit final.

Tout processus est toujours soumis à des perturbations aléatoires. Ces perturbations pourraient entraîner un écart important entre les performances du processus et les résultats souhaités. Les outils facilitent l'affichage visuel des informations et peuvent être utilisés pour identifier les causes des problèmes de processus de travail.

Cette section traite d'un certain nombre d'outils utilisés dans la planification de la qualité, tels que le déploiement de la fonction qualité, l'ingénierie simultanée et les sept outils de gestion.

Importance du leadership par rapport à la qualité de l'organisation

Un leader est une personne qui dirige l'organisation, les individus ou les groupes pour accomplir les tâches et/ou atteindre les objectifs de manière fluide, efficace et efficiente. Le leadership est le style ou le processus par lequel le leader dirige l'organisation ou d'autres.

Le leadership dans l’Islam est une responsabilité et une confiance que les dirigeants ressentent lorsqu’ils traitent avec leurs partisans. Cela est considéré comme faisant partie de l’adoration d’Allah (SWT).

Le leadership est très fondamental pour la gestion et le développement de l’organisation. Dans l’Islam, le leadership est au service des membres de l’organisation, de la communauté et de la société dans son ensemble, dirigeant et guidant les gens vers ce qui est bon dans ce monde et dans l’au-delà.

Si le leadership n’est pas excellent, l’organisation peut rarement améliorer la qualité. On peut dire qu’un leadership approprié est la condition préalable à une organisation axée sur la qualité.

Si tout va bien mais que le leadership n’est pas axé sur la qualité, l’organisation ne peut pas satisfaire ses clients avec des produits de meilleure qualité.

Pour être une organisation axée sur la qualité, l’entreprise doit être très stratégique et tactique.

Si les dirigeants ne peuvent pas prendre de décisions stratégiques et adopter de telles tactiques pour mettre en œuvre ces décisions, l’organisation ne pourra pas s’améliorer davantage. Ce n'est que grâce à son leadership que Microsoft occupe désormais la position de leader ; le statut et la situation de la Malaisie en sont désormais à ce stade.

Ce n’est que grâce à leur leadership que les musulmans ont pu conquérir et avoir besoin de la moitié du monde alors connu. Et aussi, ce n’est qu’à cause d’un mauvais leadership qu’ils l’ont perdu.

Une fois que l’organisation dirige l’industrie, elle échoue uniquement à cause d’un mauvais leadership. Les organisations qui ont des styles de leadership de qualité restent des leaders et s’efforcent continuellement de s’améliorer. Ainsi, pour être une organisation axée sur la qualité, elle doit avoir un leadership de qualité.

Critères pour maintenir la norme dans TQM

Comme d’autres philosophies, la TQM repose également sur certains principes introduits par de nombreux auteurs et praticiens. Les principes bien acceptés de TQM sont énoncés ci-dessous. Si les organisations TQ peuvent suivre ces principes, elles peuvent facilement maintenir leur

Orientation client

Ici, le concept de qualité inclut non seulement les attributs du produit et du service qui répondent aux exigences de base, mais également les caractéristiques qui améliorent le produit et le différencient des offres concurrentes. Ceci est souvent appelé « ensemble de services » ou « ensemble de services ». Une entreprise ne peut réussir qu’en comprenant et en répondant aux besoins de ses clients.

Les clients internes – les destinataires de tout résultat de travail, comme le département suivant dans un processus de fabrication ou le préparateur de commandes qui reçoit les instructions d'un commis à la saisie des commandes – sont également cruciaux pour garantir la qualité des clients externes qui achètent le produit.

Planification stratégique et leadership

Planifier et organiser des activités d'amélioration prennent du temps et nécessitent des engagements majeurs de la part de tous les membres de l'organisation.

Les stratégies, les plans et les allocations budgétaires doivent refléter les engagements à long terme envers les clients, les employés, les actionnaires et les fournisseurs. Le leadership en matière de qualité relève de la responsabilité de la haute direction. La haute direction doit créer des valeurs de qualité claires et des attentes élevées et les intégrer dans le mode de fonctionnement de l'entreprise.

Les dirigeants doivent participer à la création de stratégies, de systèmes et de méthodes pour atteindre l'excellence. Grâce à leur implication personnelle régulière dans des activités visibles – telles que la planification, l’examen des performances de l’entreprise en matière de qualité, le fait de faire partie d’équipes d’amélioration et la reconnaissance des employés pour leurs réalisations en matière de qualité – les hauts dirigeants servent de modèles, renforçant les valeurs et encourageant le leadership à tous les niveaux de gestion.

Amélioration continue

L'amélioration continue fait partie de la gestion de tous les systèmes et processus.

Atteindre les plus hauts niveaux de qualité et de compétitivité nécessite une approche d’amélioration continue bien définie et bien exécutée. Une telle amélioration doit faire partie de toutes les opérations et de toutes les activités des unités de travail d'une entreprise. Les améliorations peuvent être de plusieurs types :

Améliorer la valeur pour le client grâce à des produits et services nouveaux et améliorés ;
Réduire les erreurs, les défauts et le gaspillage ;
Améliorer la réactivité et les performances en matière de temps de cycle ; et
Améliorer la productivité et l’efficacité dans l’utilisation de toutes les ressources.

Analyse comparative concurrentielle

Cela implique d'identifier d'autres organisations qui sont les meilleures dans un domaine donné et d'étudier comment elles le font pour apprendre comment améliorer votre fonctionnement. L’entreprise n’a pas besoin d’être dans le même secteur d’activité.

Autonomisation des employés

Donner aux travailleurs la responsabilité des améliorations et le pouvoir d’apporter des changements pour les réaliser constitue une forte motivation pour les employés.

Cela place la prise de décision entre les mains de ceux qui sont les plus proches du travail et qui ont une connaissance approfondie des problèmes et des solutions.

Approche de travail en équipe

Vertical : travail d'équipe entre la haute direction et les employés de niveau inférieur. Les employés sont habilités à prendre des décisions qui satisfont les clients sans trop de tracas bureaucratiques, et les barrières entre les niveaux sont supprimées.
Horizontal : travail d'équipe au sein de groupes de travail et entre les lignes fonctionnelles (souvent appelés équipes interfonctionnelles). Une équipe de développement de produits peut être composée de concepteurs, de personnel de fabrication, de fournisseurs, de vendeurs et de clients.
Inter-organisationnel : Partenariat avec les fournisseurs et les clients. Plutôt que d'imposer des spécifications pour les pièces achetées, une entreprise peut élaborer des spécifications conjointement avec ses fournisseurs afin de tirer parti de leurs capacités de fabrication.

Décisions basées sur des faits plutôt que sur des opinions : la direction rassemble et analyse des données comme base de prise de décision.

Connaissance des outils

Les employés et les managers doivent être formés à l’utilisation des derniers outils et technologies pour garantir la qualité de leurs produits et services.

Qualité à la source

La qualité à la source fait référence à la philosophie qui consiste à rendre chaque travailleur responsable de la qualité de son travail. Cela intègre les notions de « faites-le correctement » et de « si ce n'est pas bien, réparez-le ».

Les fournisseurs doivent être inclus dans les efforts d’assurance qualité et d’amélioration de la qualité afin que leurs processus puissent fournir rapidement des pièces et des matériaux de qualité.

Champion TQM

Le travail d'un champion TQM consiste à promouvoir la valeur et l'importance des principes TQM dans toute l'entreprise.

Les fournisseurs comme partenaires dans le processus

Conclusion

Les caractéristiques d'un produit/service capable de répondre et de dépasser les attentes des clients sont désormais considérées comme un élément essentiel pour toute organisation, grande ou petite.

Grâce aux déterminants (conception, qualité de conformité, facilité d'utilisation et service après livraison), une organisation peut facilement connaître la qualité de son produit.

Il existe certaines dimensions de la qualité du produit ;

Performance,
Esthétique,
Fonctionnalités spéciales,
Conformité,
Fiabilité,
Durabilité,
Qualité perçue,
Facilité d'entretien,
certaines dimensions de la qualité de service,
Tangible,
Commodité,
Fiabilité,
Réactivité,
Opportunité,
Temps,
exhaustivité,
Cohérence,
Assurance, et
Courtoisie.

Après un long voyage, l'approche managériale TQM visant à garantir la qualité partout au sein d'une organisation a évolué. La plupart des organisations tentent de mettre en œuvre le TQM. L’orientation client, la planification stratégique et l’amélioration continue sont les éléments clés de TQM.

En Islam, la qualité est essentielle pour que tout soit accepté par Allah.

Ici, la qualité fait référence à ce que l'acteur peut faire de mieux, en augmentant continuellement le degré.

Dans le cas des principes de TQM, l’Islam met d’abord l’accent sur l’intention des acteurs, qui est leur exigence éternelle. Sur la base de cette intention, Allah jugera et récompensera chaque résultat.

Pour survivre sur un marché mondialement concurrentiel, chaque organisation est tenue de maintenir la qualité de ses opérations, et les clients obtiennent davantage de produits standard capables de répondre à leurs demandes avec une satisfaction maximale.

W. Edwards Deming, un statisticien occidental, contribue à la gestion de la qualité totale.

L'essence théorique de l'approche Deming de la TQM concerne la création d'un système organisationnel qui favorise la coopération et l'apprentissage pour faciliter la mise en œuvre de processus et de pratiques de gestion, ce qui, à son tour, conduit à une amélioration continue des processus, des produits et des services ainsi qu'à à l'épanouissement des employés, deux éléments essentiels à la satisfaction des clients et, en fin de compte, à la survie d'une entreprise.

Selon lui, il incombe à la haute direction de prendre les devants dans l'évolution des processus et des systèmes.

Selon Juran, TQM est le système d'activités visant à satisfaire des clients, des employés responsabilisés, des revenus plus élevés et des coûts inférieurs ; Juran pensait que les principaux problèmes de qualité étaient dus à la direction plutôt qu'aux travailleurs.

L’atteinte de la qualité nécessite des activités dans toutes les fonctions d’une entreprise. L'évaluation de la qualité à l'échelle de l'entreprise, la gestion de la qualité des fournisseurs, les méthodes statistiques, les systèmes d'information sur la qualité et l'analyse comparative concurrentielle sont essentiels à l'amélioration de la qualité.

L'approche de Juran met l'accent sur le travail d'équipe (cercles QC et équipes de gestion de serf) et de projet, qui peuvent promouvoir l'amélioration de la qualité, améliorer la communication entre la direction et la coordination des employés, et améliorer la coordination entre les employés.

Il a également souligné l'importance de l'engagement et de l'autonomisation de la haute direction, de la participation, de la reconnaissance et des récompenses.

Crosby a identifié plusieurs principes et pratiques importants pour un programme d'amélioration de la qualité réussi, qui comprennent, par exemple, la participation de la direction, la responsabilité de la direction en matière de qualité, la reconnaissance des employés, l'éducation, la réduction du coût de la qualité (coûts de prévention, coûts d'évaluation et coûts d'échec). , l'accent est mis sur la prévention plutôt que sur l'inspection après l'événement, sur le fait de bien faire les choses du premier coup et sur le zéro défaut.

Crosby a affirmé que deux raisons provoquent des erreurs : Le manque de connaissances et d'attention. L’éducation et la formation peuvent éliminer la première cause, et un engagement personnel envers l’excellence (zéro défaut) et une attention aux détails guériront la seconde. Crosby a également souligné l'importance du style de gestion pour une amélioration réussie de la qualité.

Feigenbaum prône une approche globale de la qualité. Il estime que tout le monde dans l'organisation devrait être impliqué dans le processus et met l'accent sur le souci de la qualité chez chaque employé, du haut jusqu'à la base de l'organisation.

Sa contribution à la propagation de la nécessité du concept « d'autonomisation et d'implication des employés » mérite d'être rappelée.

Ishikawa a exhorté les managers à ne pas se contenter de l'amélioration de la qualité des produits, insistant sur le fait que l'amélioration de la qualité peut toujours aller plus loin.

Son diagramme de cause à effet (« diagramme en arête de poisson ») présenté à son responsable de la direction a permis des progrès significatifs et spécifiques dans l'amélioration de la qualité.

Shingo pensait que « les méthodes statistiques détectent les erreurs trop tard dans le processus de fabrication » et suggérait qu'il était préférable d'utiliser des mesures préventives pour éliminer les sources d'erreurs plutôt que de détecter les erreurs.

Son approche est connue sous le nom de « Poka-Yoke » (défection). Poka-Yoke est un terme japonais qui signifie « protection contre les erreurs ».

L'inspection à la source est utilisée activement pour identifier les erreurs de processus avant qu'elles ne se transforment en défauts ; lorsqu'une identification se produit, le processus est arrêté jusqu'à ce que la cause soit déterminée et éliminée.

Poka-Yoke préconise que les modifications appropriées, y compris les composants, l'équipement, etc., soient apportées au cours du processus pour éviter les erreurs.

Après avoir examiné les approches de TQM des experts qualité, il est devenu évident que chacun a sa propre approche.

Cependant, les principes et pratiques de TQM proposés par ces gourous de la qualité permettent une meilleure compréhension du concept de TQM. Bien que leurs approches en matière de TQM ne soient pas totalement les mêmes, elles sont communes sur certains points, résumées comme suit :

Il est de la responsabilité de la direction de fournir un engagement, un leadership, une responsabilisation, des encouragements et un soutien approprié aux processus techniques et humains. La haute direction est en grande partie responsable de la détermination de l’environnement et du cadre des opérations au sein d’une entreprise. La direction doit favoriser la participation des employés à l'amélioration de la qualité et développer une culture de la qualité en changeant les perceptions et les attitudes à l'égard de la qualité.
L'accent est mis sur la stratégie, la politique et les activités d'évaluation à l'échelle de l'entreprise.
L'éducation et la formation des employés sont importantes pour changer leurs croyances, leurs comportements et leurs attitudes, ainsi que pour améliorer leurs capacités à s'acquitter de leurs fonctions.
Les employés doivent être reconnus et récompensés pour leurs efforts d'amélioration de la qualité.
Il est essentiel de maîtriser les processus et d’améliorer le système qualité et la conception des produits. L'accent est mis sur la prévention des défauts des produits et non sur l'inspection après événement.
Toutes les activités fonctionnelles, telles que le marketing, la conception, l'ingénierie, les achats, la fabrication, l'inspection, l'expédition, la comptabilité, l'installation et le service, doivent être impliquées dans les efforts d'amélioration de la qualité. Des fournisseurs aux clients, la qualité est utilisée comme une activité logique à l’échelle de l’entreprise.