El modelo de las siete fuerzas de Thompson y Strickland se centra en las características económicas dominantes de la industria, las fuentes de presiones competitivas, las fortalezas de las fuerzas competitivas en la industria, las fuerzas impulsoras, la posición de los competidores en el mercado, los movimientos (acciones) estratégicos emprendidos por los competidores, las principales factores de éxito en la industria y el atractivo general de la industria.
El modelo de las siete fuerzas de Thompson y Strickland para el análisis de la industria se basa en siete fuerzas para proporcionar un tratamiento integral para el análisis de los problemas de la industria.
Se centra en las características económicas dominantes de una industria, las fuentes de presiones competitivas, las fortalezas de las fuerzas competitivas en la industria, las fuerzas impulsoras, la posición de mercado de los competidores, las acciones estratégicas emprendidas por los competidores, los factores clave de éxito en la industria y el atractivo general. de la industria.
Por qué se desarrolló el modelo de análisis industrial de las siete fuerzas
El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter se centra únicamente en las fuerzas competitivas que rodean a los compradores, proveedores, empresas establecidas, competidores potenciales y productos sustitutos.
¡Este modelo excluye muchos otros factores relacionados con la industria que proporcionan sustancialmente insumos para la identificación del entorno de la industria! oportunidades y amenazas.
Para superar esto Defecto del modelo de Porter., Thompson y Strickland han desarrollado un modelo para el análisis global de la industria; incluida la competencia dentro de la industria.
El modelo para el análisis industrial y competitivo propuesto por Thompson y Strickland no sólo ha podido superar los inconvenientes del modelo de Porter, sino que también parece ser integral.
Abarca todas las cuestiones relevantes de una industria que deben analizarse para evaluar la situación general de la industria, incluido el grado de competencia en la industria.
¿Cuáles son los factores o fuerzas del modelo de las 7 fuerzas?
Siete factores de Thompson y Strickland son;
La información generada a través del análisis de estos factores ayudaría a comprender el entorno que rodea a una empresa y formaría la base para adaptar la estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las fuerzas competitivas.
Factor-1: Características económicas dominantes de la industria.
Un Las características económicas de la industria son importantes porque sus implicaciones para la estrategia. hacer son geniales.
Las características económicas de una industria generalmente incluyen:
- tamaño de mercado,
- el alcance de la rivalidad competitiva (local, regional, etc.),
- tasa de crecimiento del mercado y posición,
- Etapa del ciclo de vida (desarrollo temprano, crecimiento rápido y despegue, declive y decadencia, etc.).,
- número de empresas del sector,
- numero de clientes; el grado de eslabonamiento hacia atrás o hacia adelante (es decir, el grado de integración vertical en la industria),
- facilidad de entrada a la industria,
- facilidad de salida de la industria,
- tipos de canales de distribución,
- nivel de diferenciación de los productos de la competencia,
- innovación tecnológica,
- oportunidades para realizar economías de escala por parte de las empresas,
- utilización de la capacidad, y
- rentabilidad de la industria.
Las características económicas de una industria son relevantes para la formulación de estrategias gerenciales de varias maneras.
Aquí hay unos ejemplos. La importancia estratégica del "tamaño del mercado" es que los mercados pequeños no suelen atraer a grandes competidores, pero los grandes sí lo hacen.
El estratégico La importancia de las 'barreras de entrada' es que las barreras altas protegen la posición en el mercado. y las ganancias de las empresas existentes y las barreras bajas invitan a más y más competidores potenciales a ingresar a la industria.
De manera similar, los grandes requisitos de capital crean barreras a la entrada de competidores potenciales.
Las características económicas de una industria son importantes porque sus implicaciones para la formulación de estrategias son grandes.
Las características económicas de una industria son relevantes para la formulación de estrategias gerenciales de varias maneras. Aquí hay unos ejemplos. La importancia estratégica del "tamaño del mercado" es que los mercados pequeños normalmente no atraen a grandes competidores, pero los mercados grandes sí lo hacen.
La importancia estratégica de las "barreras de entrada" es que las barreras altas protegen la posición en el mercado y los beneficios de las empresas existentes, y las barreras bajas invitan a más y más competidores potenciales a entrar en la industria.
De manera similar, los grandes requisitos de capital crean barreras a la entrada de competidores potenciales.
Factor 2: Fuentes de fuerzas competitivas
Un componente importante del análisis de la industria son las fuentes de presiones competitivas y las fortalezas de cada fuerza competitiva. Comprender el carácter competitivo de la industria ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias exitosas.
Thompson y su colega sugirieron el uso del modelo de cinco fuerzas de Michael Porter para el análisis de las presiones competitivas y la fuerza de cada fuerza de competencia.
Opinan que el estado de competencia en una industria es una combinación de cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter.
Como ya se analizó, las cinco fuerzas son la amenaza de nuevos participantes, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre las empresas existentes.
Factor 3: Fuerzas impulsoras en la industria
Las características económicas dicen muy poco sobre las formas en que el medio ambiente puede estar cambiando debido a nuevos desarrollos en la industria.
Se producen nuevos desarrollos en la industria porque siempre hay fuerzas importantes que impulsan a los competidores, clientes y proveedores a modificar sus acciones. Estas fuerzas en la industria son las principales causas subyacentes del cambio de las condiciones competitivas en la industria. Éstas se llaman fuerzas impulsoras.
Dependiendo de la naturaleza de la industria, pueden existir diversos impulsores de la industria y la competitividad; cambiar. Las fuerzas impulsoras crean presión sobre los competidores, proveedores y clientes para que cambien sus acciones. Tienden a cambiar las condiciones competitivas en la industria.
La mayoría de ellos se originan en el entorno industrial, aunque las fuerzas impulsoras no son infrecuentes en el entorno general.
Las fuerzas impulsoras más comunes son cambios en la tasa de crecimiento de la industria a largo plazo, cambios en la demografía de los compradores, innovación de productos, cambio tecnológico, innovación de marketing, entrada o salida de empresas importantes, difusión de conocimientos técnicos, creciente globalización de la "industria". , cambios en costos y eficiencia, preferencias emergentes de los compradores, cambios en las políticas gubernamentales, cambios de actitudes y estilos de vida.
La detección temprana de las fuerzas impulsoras es posible mediante un escaneo sistemático y regular de la industria. medio ambiente y otros factores externos., conocido como Escaneo Ambiental.
Esta técnica cualitativa de investigando factores externos Se implica en el seguimiento y estudio de los acontecimientos actuales, en la construcción de escenarios y en la identificación de las fuerzas impulsoras.
Muchas grandes empresas, como Coca-Cola, Motorola y Shell Oil, emplean el escaneo ambiental de forma continua.
En cualquier tipo de industria en general, se pueden adoptar los siguientes pasos para el análisis de las fuerzas motrices:
- Escanee el entorno e identifique las fuerzas impulsoras. Es necesario identificar las poderosas fuerzas impulsoras que tienen impactos dramáticos y también las fuerzas impulsoras menos fuertes que son específicas de su industria pero que tienen impactos moderados.
- Examine minuciosamente las fuerzas impulsoras y determine si influyen en el panorama de la industria y de qué manera, es decir, cómo hacen que la industria sea atractiva, poco atractiva o menos atractiva. Este paso trata de la evaluación de los impactos de las fuerzas impulsoras.
- Finalmente, desarrollar una estrategia teniendo en cuenta los impactos de las fuerzas impulsoras. En este paso, determinará los posibles ajustes estratégicos que serían necesarios para hacer frente a los impactos de las fuerzas impulsoras.
Puede que haya muchas fuerzas de cambio en una industria, pero en realidad no todas ellas pueden considerarse "fuerzas impulsoras". Los gerentes necesitan evaluar cuidadosamente las fuerzas para poder separar inteligentemente los cambios mayores de los menores. Esto ayudaría a los gerentes a formular una estrategia sólida.
En realidad, se considera que el análisis de las fuerzas impulsoras tiene valor práctico y es básico para la tarea de pensar estratégicamente hacia dónde se dirige la industria y cómo prepararse para los cambios que se avecinan.
Factor 4: Posición de mercado de los competidores
El La posición de mercado de los competidores en la industria influye en la competencia general. en la industria. Por lo tanto, es necesario analizar las fortalezas de las fuerzas competitivas.
Un análisis de este tipo es importante para descubrir las principales fuentes de presiones competitivas y su intensidad. Se intenta estudiar la posición de mercado de las empresas rivales.
Una técnica para revelar las posiciones competitivas (de mercado) de los participantes de la industria es el mapeo de grupos estratégicos. Es más útil cuando una industria tiene tantos competidores que no es práctico examinar cada uno de ellos en profundidad. El mapeo de grupos estratégicos intenta determinar el grupo estratégico para un producto de una
Expliquemos el concepto de grupo estratégico.
Grupo Estratégico
Las empresas de una industria a menudo difieren con respecto a varios factores: canales de distribución, segmentos de mercado, calidad de los productos, liderazgo tecnológico, servicio al cliente, política de precios, política de publicidad y política de promoción, etc. número de empresas de un mismo sector.
Se encuentra que las empresas del mismo grupo siguen la misma estrategia básica, y algunas siguen una estrategia diferente a la de las empresas de otros grupos.
Estos grupos se denominan grupos estratégicos. Los competidores que siguen enfoques estratégicos similares y tienen posiciones similares en el mercado constituyen un grupo estratégico.
Por ejemplo, aunque Maruti Car está en la industria del automóvil, no es un competidor de Tesla. Subaru no compite con Mercedes-Benz o BMW.
Dos principales grupos estratégicos en la industria farmacéutica: el grupo propietario y el grupo genérico. Las empresas del grupo propietario invierten enormes cantidades de dinero en investigación y desarrollo para producir un nuevo producto.
el nuevo producto y producirlo y venderlo durante varios años (según la ley de patentes del país) a precios elevados. Esto les reporta grandes beneficios durante muchos años hasta que expira el plazo de la patente.
Estas empresas son empresas de alto riesgo/alta rentabilidad y están incluidas en el grupo propietario.
Por otro lado, las empresas del grupo genérico son empresas de bajo riesgo y baja rentabilidad. Producen aquellos productos (medicamentos) que fueron inventados por primera vez por las empresas del grupo propietario.
Por lo tanto, su inversión es baja debido al bajo gasto en I+D, y el riesgo también es bajo. Sus retornos son bajos porque cobran precios bajos por los medicamentos genéricos.
Encontrarás parecido en las empresas de un mismo grupo estratégico en cuanto a:
- comparable línea de producto amplitud
- utilizando el mismo tipo de canales de distribución
- ofrecer a los compradores servicios y asistencia técnica similares
- utilizando esencialmente los mismos atributos del producto
- dependiendo de enfoques tecnológicos idénticos o
- vender en el mismo rango precio/calidad.
Las implicaciones de los grupos estratégicos son:
- Los competidores más cercanos de una empresa son los de sus grupos estratégicos, no los de otros grupos estratégicos. Una amenaza importante para la rentabilidad de una empresa puede provenir de su propio grupo estratégico.
- Las cinco fuerzas de Porter pueden variar en intensidad entre diferentes grupos estratégicos dentro de la misma industria.
Procedimiento para construir un mapa de grupo estratégico
Thompson y Strickland sugirieron el siguiente procedimiento para la construcción de un mapa de grupo estratégico:
- Identificar las características competitivas que diferencian a las empresas de la industria (variables: precio, rango de calidad, cobertura geográfica, grado de integración vertical, amplitud de línea de productos, uso de canales de distribución, grado de servicio ofrecido).
- Trace las empresas en un mapa de dos variables utilizando pares de estas características diferenciadoras.
- Asignar empresas que se encuentren aproximadamente en el mismo espacio estratégico al mismo grupo estratégico.
- Dibuje círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciendo que los círculos sean proporcionales al tamaño de la participación respectiva del grupo en los ingresos totales por ventas de la industria.
Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos entre sí en el mapa, más fuerte será la competencia entre las empresas miembro. Los siguientes competidores más cercanos se encuentran en los grupos inmediatamente adyacentes.
Factor 5: movimientos estratégicos de los competidores
Los movimientos estratégicos se refieren a pasos o acciones estratégicas emprendidas por una empresa.
Toda empresa debe estar informada de los movimientos estratégicos de sus competidores. La información sobre los movimientos estratégicos de los competidores se puede obtener mediante un análisis de sus movimientos de forma sistemática.
El análisis implica;
- identificar las estrategias de los competidores,
- analizando las estrategias,
- observando las acciones de los competidores,
- comprender sus fortalezas y debilidades, y
- anticipando qué movimientos harán a continuación.
Después de explorar los movimientos estratégicos de los competidores, los gerentes pueden decidir cuáles son los contraataques apropiados. Pueden planificar sus propias acciones para derrotar a sus competidores. Es simplemente imposible superar a un competidor sin monitorear sus acciones y predecir sus movimientos futuros.
Los gerentes de una empresa pueden recopilar información sobre las estrategias de los competidores mediante:
- Examinar lo que están haciendo los competidores en el mercado;
- Seguimiento de lo que dice la dirección de las empresas competidoras sobre sus planes;
- Teniendo en cuenta el ámbito de mercado geográfico de los competidores, la intención estratégica, el objetivo de participación de mercado y la voluntad de asumir riesgos.
- Tratar de comprender si los movimientos recientes de los competidores son ofensivos o defensivos;
- Visitar directamente las oficinas de la competencia para obtener información sobre precios, niveles salariales, introducción de nuevos productos, etc.
- Bombear a los representantes de la competencia en ferias/exposiciones/ferias comerciales; y
- Buscar en los contenedores de basura fuera de las oficinas de la competencia (puede considerarse poco ético, aunque no ilegal).
Factor 6: factores clave de éxito
Hay ciertos factores en cada industria que determinan el éxito de un producto en el mercado. Estos pueden incluir atributos del producto, recursos de las empresas, capacidades competitivas, etc.
Estos factores se denominan 'factores clave de éxito' (KSF)/factores críticos de éxito.
Una estrategia sólida incorpora factores clave de éxito de la industria. Son requisitos previos para el éxito de la industria. Por eso todas las empresas del sector deben prestar mucha atención al KSF.
Por ejemplo, KSF en la industria de los zumos; incluyen la utilización total de la capacidad de producción de jugo (para reducir los costos), una red sólida de intermediarios (para tener una distribución más amplia de productos en una región o el país), sabor y sabor únicos, etc.
Incluso el envase puede ser un factor de éxito si el zumo se dirige a grupos jóvenes.
Los factores clave de éxito suelen variar de una industria a otra.
Las variaciones se producen principalmente debido a cambios en las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas de la industria. Esto garantiza que los directivos de las empresas deben prestar especial atención a la identificación de los principales KSF y evitar los menores.
Factor 7: Atractivo de la industria
Los estrategas de una empresa deben poder responder a la pregunta: “¿Es atractivo el sector y cuáles son sus perspectivas de rentabilidad superior a la media?
Para responder a esta pregunta, los estrategas revisan la situación general de la industria y desarrollan conclusiones razonadas sobre el atractivo o falta de atractivo relativo de la industria.
Los factores que suelen analizar para evaluar el atractivo de la industria incluyen:
- potencial de crecimiento de la industria
- Impacto favorable o desfavorable de las fuerzas impulsoras predominantes.
- la posición competitiva de la empresa en la industria
- Entrada o salida potencial de grandes empresas.
- Estabilidad y/o confiabilidad de la demanda.
- Posibilidad de que las fuerzas competitivas se fortalezcan o debiliten.
- La gravedad de los problemas/cuestiones que enfrenta la industria en su conjunto.
- grados de riesgo e incertidumbre en el futuro de la industria.
Plan de análisis de la industria y modelo de las siete fuerzas de Thompson y Strickland
El análisis de la industria proporciona información sobre las situaciones de la industria que ayudan a los formuladores de estrategias a concentrarse en el pensamiento estratégico y predecir el futuro de la industria. Una visión de la situación general de la industria facilita la formulación de estrategias efectivas y pragmáticas.
Sobre la base de los análisis anteriores, los directivos pueden preparar un documento que contenga toda la información relacionada con las fuerzas competitivas de la industria. Podríamos llamarlo "plan de análisis de la industria".
El plan de análisis de la industria incluye ampliamente información como características económicas, fuentes de competencia, fuerzas impulsoras, posición en el mercado, movimientos estratégicos de los competidores, el atractivo de la industria en la que la empresa opera sus negocios y los factores clave de éxito en la industria. .
Contra cada una de estas fuerzas, se proporciona información detallada que retrata el panorama completo de la industria. La información contenida en este plan ayuda, los gerentes desarrollan Estrategias adecuadas para hacer frente a las presiones competitivas que prevalecen en la industria..
También sirve como base de datos de información relacionada con la industria.
Intentemos comprender los tipos de información que normalmente se proporcionan en el análisis de la industria.
| Información sobre las características económicas de la industria. | Tamaño del mercado, potencial de crecimiento. tecnología, números de integración vortical y tamaños de compradores y vendedores, etc. |
| Fuentes de competencia | Estado de la competencia entre competidores, poder de compradores y proveedores, competencia de sustitutos, amenaza de entrada potencial, etc. |
| Fuerzas motrices | Cambios en el crecimiento de la industria a largo plazo, globalización de la competencia en la industria, innovación de productos, cambios en las preferencias de los compradores, etc. |
| Posición en el mercado | Lideres del mercado, subcampeones, empresas débiles, miembros de grupos estratégicos. |
| Movimientos estratégicos de los rivales. | Los movimientos e intenciones estratégicas de los competidores, a quién vigilar, etc. |
| Factores claves del éxito | Atributos del producto, competencias, capacidades, etc. |
| Efectividad general de las industrias | Factores que hacen que la industria sea atractiva, factores que hacen que la industria sea poco atractiva, problemas especiales de la industria, perspectivas de ganancias favorables o desfavorables. |
Después de realizar un análisis del entorno industrial, los directivos no tienen motivos para caer en la complacencia. Realmente no pueden formular una estrategia ganadora a menos que recopilen información sobre la situación interna de la empresa y la situación externa general. factores ambientales.
En el análisis de la industria, los gerentes consideran únicamente los factores ambientales externos específicos de la industria. Este análisis proporciona sólo oportunidades y amenazas externas relacionadas con la industria.
Pero no pueden conocer las oportunidades y amenazas generales que surgen del entorno económico general, el entorno político y jurídico, el entorno social y Ambiente cultural, entorno natural y entorno demográfico.
En este contexto, dedicamos el siguiente capítulo a hacer análisis FODA que ayuda a identificar las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas de una organización.
Conclusión
El modelo Seven Forces proporciona un tratamiento integral para el análisis de los problemas de la industria. Un análisis de 7 factores revela la estructura competitiva de la industria.
La información generada a través del análisis de estos factores ayudaría a comprender el entorno que rodea a una empresa y formaría la base para adaptar la estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las fuerzas competitivas.
