Modelo das Sete Forças de Thompson e Strickland

O Modelo das Sete Forças de Thompson e Strickland, concentra-se nas características econômicas dominantes da indústria, fontes de pressões competitivas, pontos fortes das forças competitivas na indústria, forças motrizes, posição de mercado dos concorrentes, movimentos estratégicos (ações) empreendidos pelos concorrentes, a chave fatores de sucesso na indústria e a atratividade geral da indústria.

O modelo do Modelo de Sete Forças de Thompson e Strickland para a análise da indústria é baseado em sete forças para fornecer um tratamento abrangente para a análise dos problemas da indústria.

Centra-se nas características económicas dominantes de uma indústria, nas fontes de pressões competitivas, nos pontos fortes das forças competitivas na indústria, nas forças motrizes, na posição de mercado dos concorrentes, nas ações estratégicas empreendidas pelos concorrentes, nos principais fatores de sucesso na indústria e na atratividade geral. da indústria.

Por que o Modelo de Análise da Indústria das Sete Forças foi desenvolvido

O Modelo das Cinco Forças de Michael Porter concentra-se apenas nas forças competitivas que cercam compradores, fornecedores, empresas estabelecidas, concorrentes potenciais e produtos substitutos.

Este modelo exclui muitos outros factores relacionados com a indústria que fornecem substancialmente dados para a identificação do ambiente da indústria! oportunidades e ameaças.

Para superar, isso deficiência do modelo de Porter, Thompson e Strickland desenvolveram um modelo para a análise global da indústria; incluindo a concorrência dentro da indústria.

O modelo de análise industrial e competitiva proposto por Thompson e Strickland não só foi capaz de superar as desvantagens do Modelo de Porter, mas também parece ser abrangente.

Aborda todas as questões relevantes de uma indústria que precisam ser analisadas para avaliar a situação geral da indústria, incluindo o grau de concorrência na indústria.

Quais são os fatores ou forças do Modelo das 7 Forças

Sete fatores de Thompson e Strickland são;

Modelo de Análise da Indústria das Sete Forças por Thompson e Strickland

A informação gerada através da análise destes factores construiria uma compreensão do ambiente circundante de uma empresa e formaria a base para combinar a estratégia com as mudanças nas condições da indústria e nas forças competitivas.

Fator 1: Características econômicas dominantes da indústria.

Um as características económicas da indústria são importantes porque as suas implicações para a estratégia fazer são ótimos.

As características econômicas de uma indústria geralmente incluem:

tamanho do mercado,
o âmbito da rivalidade competitiva (local, regional, etc.),
taxa de crescimento e posição do mercado,
estágio do ciclo de vida (desenvolvimento inicial, crescimento rápido e decolagem, declínio e decadência, etc.),
número de empresas do setor,
número de clientes; a extensão da ligação para trás ou para frente (ou seja, o grau de integração vertical na indústria),
facilidade de entrada na indústria,
facilidade de saída da indústria,
tipos de canais de distribuição,
nível de diferenciação dos produtos dos concorrentes,
inovação tecnológica,
oportunidades para realizar economias de escala pelas empresas,
utilização da capacidade, e
rentabilidade da indústria.

As características económicas de uma indústria são relevantes para a elaboração de estratégias de gestão de várias maneiras.

Aqui estão alguns exemplos. A importância estratégica da “tamanho do mercado” é que os pequenos mercados não atraem normalmente grandes concorrentes, mas sim os grandes mercados.

O estratégico A importância das 'barreiras à entrada' é que barreiras altas protegem a posição no mercado e os lucros das empresas existentes e as baixas barreiras convidam cada vez mais concorrentes potenciais a entrar na indústria.

Da mesma forma, as grandes exigências de capital criam barreiras à entrada de potenciais concorrentes.

As características económicas de uma indústria são importantes porque as suas implicações para a elaboração de estratégias são grandes.

As características económicas de uma indústria são relevantes para a elaboração de estratégias de gestão de várias maneiras. Aqui estão alguns exemplos. A importância estratégica da “tamanho do mercado” é que os pequenos mercados normalmente não atraem grandes concorrentes, mas os grandes mercados o fazem.

A importância estratégica das “barreiras à entrada” é que as barreiras altas protegem a posição de mercado e os lucros das empresas existentes, e as barreiras baixas convidam cada vez mais concorrentes potenciais a entrar na indústria.

Da mesma forma, as grandes exigências de capital criam barreiras à entrada de potenciais concorrentes.

Fator 2: Fontes de Forças Competitivas

Um componente importante da análise da indústria são as fontes das pressões competitivas e os pontos fortes de cada força competitiva. A compreensão do caráter competitivo da indústria ajuda os gestores a desenvolver estratégias de sucesso.

Thompson e seu colega sugeriram o uso do Modelo das Cinco Forças de Michael Porter para a análise das pressões competitivas e da força de cada força de competição.

Eles são de opinião que o estado da concorrência numa indústria é um composto de cinco forças competitivas identificadas por Porter.

Como já discutido, as cinco forças são a ameaça de novos participantes, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre as empresas existentes.

Fator 3: Forças Motrizes na Indústria

As características económicas dizem muito pouco sobre a forma como o ambiente pode estar a mudar devido aos novos desenvolvimentos na indústria.

Novos desenvolvimentos ocorrem na indústria porque forças importantes estão sempre levando os concorrentes, clientes e fornecedores a alterarem as suas ações. Essas forças na indústria são as principais causas subjacentes às mudanças nas condições competitivas na indústria. Estas são chamadas de forças motrizes.

Dependendo da natureza da indústria, podem existir vários impulsionadores da indústria e da competitividade; mudar. As forças motrizes criam pressão sobre concorrentes, fornecedores e clientes para mudarem suas ações. Eles tendem a mudar as condições competitivas na indústria.

A maioria delas tem origem no ambiente industrial, embora as forças motrizes não sejam incomuns no ambiente geral.

As forças motrizes mais comuns são mudanças na taxa de crescimento da indústria a longo prazo, mudanças na demografia dos compradores, inovação de produtos, mudança tecnológica, inovação de marketing, entrada ou saída de grandes empresas, difusão de know-how técnico, aumento da globalização da “indústria”. , mudanças nos custos e na eficiência, preferências emergentes dos compradores, mudanças nas políticas governamentais, mudanças de atitudes e estilos de vida.

A detecção precoce de forças motrizes é possível através da verificação sistemática e regular da indústria ambiente, bem como outros fatores externos, conhecido como Varredura Ambiental.

Esta técnica qualitativa de investigando fatores externos envolve-se no acompanhamento e estudo da atualidade, na construção de cenários e na identificação das forças motrizes.

Muitas grandes empresas, como Coca-Cola, Motorola e Shell Oil, empregam varreduras ambientais continuamente.

em qualquer tipo de indústria em geral, podem-se adotar os seguintes passos para a análise das forças motrizes:

Analise o ambiente e identifique as forças motrizes. Você precisa identificar as forças motrizes poderosas que têm impactos dramáticos e também as forças motrizes menos fortes que são específicas do seu setor, mas que têm impactos moderados.
Examine minuciosamente as forças motrizes e determine se e como estão a influenciar o panorama da indústria, ou seja, como estão a tornar a indústria atractiva ou pouco atractiva ou menos atractiva. Esta etapa trata da avaliação dos impactos das forças motrizes.
Finalmente, desenvolver uma estratégia tendo em conta os impactos das forças motrizes. Nesta etapa, você determinará os possíveis ajustes estratégicos que seriam necessários para lidar com os impactos das forças motrizes.

Poderão existir muitas forças de mudança numa indústria mas, na realidade, nem todas elas podem ser qualificadas como “forças motrizes”. Os gestores precisam avaliar cuidadosamente as forças para que possam separar de forma inteligente as grandes mudanças das pequenas. Isso ajudaria os gestores a formular uma estratégia sólida.

A análise das forças motrizes é, na realidade, considerada como tendo “valor prático e é fundamental para a tarefa de pensar estrategicamente sobre o rumo que a indústria está a tomar e como se preparar para as mudanças futuras.

Fator 4: Posição de Mercado dos Concorrentes

O A posição de mercado dos concorrentes na indústria tem influência na concorrência geral na indústria. Portanto, os pontos fortes das forças competitivas precisam ser analisados.

Tal análise é importante para descobrir as principais fontes de pressões competitivas e quão fortes são. É feita uma tentativa de estudar a posição de mercado das empresas rivais.

Uma técnica para revelar as posições competitivas (de mercado) dos participantes da indústria é o mapeamento estratégico de grupos. É mais útil quando uma indústria tem tantos concorrentes que não é prático examinar cada um deles em profundidade. O mapeamento de grupos estratégicos procura determinar o grupo estratégico para um produto de um

Vamos explicar o conceito de grupo estratégico.

Grupo Estratégico

As empresas de um setor muitas vezes diferem em relação a vários fatores: canais de distribuição, segmentos de mercado, qualidade dos produtos, liderança tecnológica, atendimento ao cliente, política de preços, política de publicidade e política de promoção, etc. número de empresas no mesmo setor.

Verifica-se que as empresas do mesmo grupo seguem a mesma estratégia básica, e algumas seguem uma estratégia diferente das empresas de outros grupos.

Esses grupos são chamados de grupos estratégicos. Os concorrentes que seguem abordagens estratégicas semelhantes e têm posições semelhantes no mercado constituem um grupo estratégico.

Por exemplo, embora o carro Maruti esteja na indústria automobilística, não é concorrente da Tesla. A Subaru não está competindo com a Mercedes-Benz ou a BMW.

Dois principais grupos estratégicos na indústria farmacêutica – Grupo Proprietário e Grupo Genérico. As empresas do grupo proprietário investem grandes quantias de dinheiro em pesquisa e desenvolvimento para a produção de um novo produto.

o novo produto e produzi-lo e vendê-lo durante vários anos (de acordo com a lei de patentes do país) a preços elevados. Isto lhes traz altos lucros por muitos anos até que o prazo da patente expire.

Essas empresas são empresas de alto risco/alto retorno e estão incluídas no grupo proprietário.

Por outro lado, as empresas do grupo genérico são empresas de baixo risco/baixo retorno. Eles produzem os produtos (medicamentos) que foram inventados pelas empresas proprietárias do grupo.

Portanto, o seu investimento é baixo devido aos baixos gastos em I&D, e o risco também é baixo. Seus retornos são baixos porque cobram preços baixos pelos medicamentos genéricos.

Você encontrará semelhança nas empresas do mesmo grupo estratégico em termos de:

comparável linha de produto largura
usando o mesmo tipo de canais de distribuição
oferecendo aos compradores serviços semelhantes e assistência técnica
usando essencialmente os mesmos atributos do produto
dependendo de abordagens tecnológicas idênticas ou
vendendo na mesma faixa preço/qualidade.

As implicações dos grupos estratégicos são:

Os concorrentes mais próximos de uma empresa são aqueles dos seus grupos estratégicos, e não os de outros grupos estratégicos. Uma grande ameaça à rentabilidade de uma empresa pode vir de dentro do seu próprio grupo estratégico.
As cinco forças de Porter podem variar em intensidade entre diferentes grupos estratégicos dentro da mesma indústria.

Procedimento para construir um mapa estratégico de grupo

Thompson e Strickland sugeriram o seguinte procedimento para a construção de um mapa estratégico de grupo:

Identificar as características competitivas que diferenciam as empresas do setor (variáveis: preço, faixa de qualidade, cobertura geográfica, grau de integração vertical, amplitude da linha de produtos, utilização de canais de distribuição, grau de serviço oferecido).
Trace as empresas em um mapa de duas variáveis usando pares dessas características diferenciadoras.
Atribua empresas que se enquadram aproximadamente no mesmo espaço estratégico ao mesmo grupo estratégico.
Desenhe círculos ao redor de cada grupo estratégico, tornando-os proporcionais ao tamanho da respectiva participação do grupo nas receitas totais de vendas da indústria.

Quanto mais próximos os grupos estratégicos estiverem entre si no mapa, mais forte será a concorrência entre as empresas associadas. Os próximos concorrentes mais próximos estão nos grupos imediatamente adjacentes.

Fator 5: Movimentos Estratégicos dos Concorrentes

Movimentos estratégicos referem-se a etapas ou ações estratégicas realizadas por uma empresa.

Toda empresa deve ser informada sobre os movimentos estratégicos de seus concorrentes. Informações sobre os movimentos estratégicos dos concorrentes podem ser obtidas através de uma análise sistemática de seus movimentos.

A análise envolve;

identificar estratégias dos concorrentes,
analisando as estratégias,
observando as ações dos concorrentes,
compreender seus pontos fortes e fracos e
antecipando quais movimentos eles farão a seguir.

Depois de observar os movimentos estratégicos dos concorrentes, os gestores podem decidir sobre os contra-ataques apropriados. Eles podem planejar suas próprias ações para derrotar seus concorrentes. É simplesmente impossível superar um concorrente sem monitorar suas ações e prever seus movimentos futuros.

Os gestores de uma empresa podem reunir informações sobre as estratégias dos concorrentes:

Examinar o que os concorrentes estão fazendo no mercado;
Monitorar o que a administração das empresas concorrentes está dizendo sobre seus planos;
Considerando a arena geográfica do mercado dos concorrentes, a intenção estratégica, o objetivo de participação de mercado e a disposição para assumir riscos.
Tentar perceber se os movimentos recentes dos concorrentes são ofensivos ou defensivos;
Visitar diretamente os escritórios dos concorrentes para obter informações sobre preços, salários e níveis salariais, introdução de novos produtos, etc.
Bombear representantes dos concorrentes em feiras/exposições/feiras comerciais; e
Fazer buscas em lixeiras fora dos escritórios dos concorrentes (pode ser considerado antiético, embora não seja ilegal).

Fator 6: Fatores Chave de Sucesso

Existem certos fatores em cada setor que determinam o sucesso de um produto no mercado. Estes podem incluir atributos do produto, recursos das empresas, capacidades competitivas, etc.

Esses fatores são chamados de “fatores-chave de sucesso” (KSF)/fatores críticos de sucesso.

Uma estratégia sólida incorpora os principais fatores de sucesso do setor. Eles são pré-requisitos para o sucesso da indústria. É por isso que todas as empresas do setor devem prestar muita atenção ao KSF.

Por exemplo, KSF na indústria de sucos; incluem a plena utilização da capacidade de produção de suco (para reduzir custos), uma forte rede de intermediários (para ter uma distribuição mais ampla de produtos em uma região ou país), sabor e sabor únicos, etc.

Até a embalagem pode ser um fator de sucesso se o suco for direcionado ao público jovem.

Os principais fatores de sucesso geralmente variam de setor para setor.

As variações ocorrem principalmente devido a mudanças nas forças motrizes e nas condições competitivas da indústria. Isto justifica que os gestores das empresas prestem muita atenção à identificação dos principais KSF e evitem os menores.

Fator-7: Atratividade da Indústria

Os decisores estratégicos de uma empresa devem ser capazes de responder à pergunta: “A indústria é atractiva e quais são as suas perspectivas de rentabilidade acima da média?

Para responder a esta questão, os estrategistas analisam a situação geral da indústria e desenvolvem conclusões fundamentadas sobre a atratividade relativa ou a falta de atratividade da indústria.

Os fatores que costumam analisar para avaliar a atratividade do setor incluem:

potencial de crescimento da indústria
impacto favorável ou desfavorável pelas forças motrizes predominantes
a posição competitiva da empresa no setor
entrada ou saída potencial de grandes empresas
estabilidade e/ou confiabilidade da demanda
possibilidade de forças competitivas se tornarem mais fortes ou mais fracas
a gravidade dos problemas/questões enfrentadas pela indústria como um todo
graus de risco e incerteza no futuro da indústria.

Plano de Análise da Indústria e Modelo de Sete Forças de Thompson e Strickland

A análise do setor fornece informações sobre a situação do setor que ajudam os formuladores de estratégias a se concentrarem no pensamento estratégico e na previsão do futuro do setor. Uma visão da situação geral do setor facilita a elaboração de estratégias eficazes e pragmáticas.

Com base nas análises acima, os gestores podem preparar um documento contendo todas as informações relacionadas às forças competitivas do setor. Podemos chamá-lo de “plano de análise da indústria”.

O plano de análise do setor inclui amplamente informações como características econômicas, fontes de concorrência, forças motrizes, posição de mercado, movimentos estratégicos dos concorrentes, a atratividade do setor em que a empresa opera seus negócios e os principais fatores de sucesso no setor. .

Contra cada uma dessas forças, são fornecidas informações detalhadas que retratam o quadro completo da indústria. As informações deste plano ajudam os gestores a desenvolver estratégias apropriadas para lidar com as pressões competitivas prevalecentes na indústria.

Também serve como um banco de dados de informações relacionadas ao setor.

Vamos tentar entender os tipos de informações que normalmente são fornecidas na análise do setor.

Informações sobre as características econômicas da indústria	Tamanho do mercado, potencial de crescimento. tecnologia, números de integração vórtice e tamanhos de compradores e vendedores, e assim por diante
Fontes de competição	Situação da concorrência entre concorrentes, poder dos compradores e fornecedores, concorrência de substitutos, ameaça de entrada potencial e assim por diante.
Forças condutoras	Mudanças no crescimento da indústria a longo prazo, globalização da concorrência na indústria, inovação de produtos, mudanças nas preferências dos compradores, etc.
Posição de mercado	Líderes de mercado, vice-campeões, empresas fracas, membros de grupos estratégicos.
Movimentos estratégicos de rivais	Movimentos e intenções estratégicas dos concorrentes, quem deve ser observado e assim por diante
Principais fatores de sucesso	Atributos do produto, competências, capacidades e assim por diante.
Eficácia geral das indústrias	Fatores que tornam a indústria atraente, fatores que tornam a indústria pouco atraente, problemas especiais da indústria, perspectivas de lucro favoráveis ou desfavoráveis.

Depois de fazer uma análise do ambiente da indústria, os gestores não têm motivos para sofrer com a complacência. Eles não podem realmente fazer uma estratégia vencedora a menos que coletem informações sobre a situação interna da empresa e a situação externa geral. Fatores Ambientais.

Na análise da indústria, os gestores olham apenas para os factores ambientais externos específicos da indústria. Esta análise fornece apenas oportunidades e ameaças externas relacionadas à indústria.

Mas eles não podem ter conhecimento das oportunidades e ameaças gerais que surgem do ambiente geral, económico, político e jurídico, social e ambiente cultural, ambiente natural e ambiente demográfico.

Neste contexto, dedicamos o próximo capítulo a fazer Análise SWOT que ajuda a identificar pontos fortes e fracos internos e oportunidades e ameaças externas de uma organização.

Conclusão

O Modelo das Sete Forças fornece tratamento abrangente para a análise dos problemas do setor. Uma análise de 7 fatores revela a estrutura competitiva da indústria.