لا يمكن أبدا التغاضي عن المال كحافز. غالبًا ما يكون المال أكثر من مجرد قيمة نقدية؛ يمكن أن يعني أيضًا الحالة أو القوة أو أشياء أخرى.
يقال أنه المحفز النهائي. ويمكنني أن أتفق أكثر حول هذه المسألة للأسباب التالية؛
أولاً، من المرجح أن يكون المال، مثل المال، أكثر أهمية بالنسبة للناس.
المال هو وسيلة ملحة لتحقيق الحد الأدنى من مستوى المعيشة، على الرغم من أن هذا الحد الأدنى يمكن أن يرتفع عندما يصبح الناس أكثر ثراء.
ثانيًا، ربما يكون صحيحًا تمامًا أنه في معظم الشركات والمؤسسات الأخرى، يتم استخدام الأموال للاحتفاظ بها منظمة مزودة بالموظفين بشكل كاف وليس في المقام الأول كمحفز.
عادةً ما تجعل الشركات الأجور والرواتب تنافسية داخل صناعتها ومنطقتها الجغرافية لجذب الأشخاص والاحتفاظ بهم.
ثالثًا، المال كحافز يميل إلى التراجع إلى حد ما من خلال ممارسة جعل رواتب المديرين المختلفين في الشركة متشابهة إلى حد معقول،
بمعنى آخر، غالبًا ما تهتم المؤسسات كثيرًا بضمان حصول الأشخاص ذوي المستويات المماثلة على نفس التعويضات أو نفس التعويضات تقريبًا.
وهذا أمر مفهوم لأن الناس عادة ما يقومون بتقييم تعويضاتهم على أساس ما يتلقاه أقرانهم.
رابعا، إذا كان للمال أن يكون حافزا فعالا، فلابد من منح الأشخاص الذين يشغلون مناصب مختلفة رواتب ومكافآت تعكس أدائهم، حتى على مستوى مماثل.
حتى لو كانت الشركة ملتزمة بأجور ورواتب قابلة للمقارنة، فإن الحاجة المُدارة بشكل جيد لا ترتبط أبدًا بنفس الممارسة فيما يتعلق بالمكافآت.
وما لم تكن مكافآت المديرين مبنية إلى حد كبير على الأداء الفردي، فإن المؤسسة لا تشتري الكثير تحفيز منهم.
إن الطريقة للتأكد من أن المال يجب أن يكون بمثابة مكافأة للإنجاز وكوسيلة لمنح الناس المتعة من الإنجاز هي أن تعتمد التعويضات قدر الإمكان على الأداء.
المال كمحفز: المناقشة
من المؤكد أن المال هو حافز مهم للموظفين؛ ومع ذلك، فمن المثير للجدل القول بأن المال هو الدافع الأساسي. هذا نقاش يجب وضعه في منظوره الصحيح للعثور على الإجابات.
ويعتمد التحليل على نطاق وأنواع الموظفين واحتياجاتهم الأساسية. وينقسم النقاد والخبراء حول هذه القضية.
ويرى خبراء من المدرسة الكلاسيكية أن أسلوب العصا والجزرة التقليدي للتحفيز لا يزال يعمل حتى اليوم. لقد كانت الجزرة عبارة عن مال، والعصا أخذت على شكل عقاب جسدي أو مالي أو اجتماعي.
لقد ولت عندما يعتقد أي شخص أن المال أو الأجر ليس حافزا. لها تأثير قوي على سلوك الإنسان.
قال جون ميلتون، الشاعر الإنجليزي الشهير: "المال يجلب الشرف، والأصدقاء، والفتوحات، والموارد". تشير إحدى الدراسات إلى أن التوتر يتناقص مع الدخل.
ووجدت الدراسة أنه كلما انخفض الدخل، كلما ارتفع مستوى التوتر. السبب الرئيسي وراء اضطرار الناس إلى العمل هو المال.
أصحاب العمل يعرفون هذا، والعديد من الشركات مكافأة الموظفين المتميزين مع المكافآت والنقد.
يحفز المال معظم الناس، ويعتبر المال وسيلة عادلة وفعالة للإدارة لإظهار التقدير للموظفين الذين يعملون بجد.
مفكرو الإدارة الكلاسيكية والعلماء يحبون مهاجم تايلور ويميل آدم سميث إلى وضع الأموال على نطاق واسع من المحفزات.
ويعتبرون الموظف رجلاً اقتصاديًا لا يحركه إلا المال. لقد افترضوا أن المكاسب الاقتصادية كانت الدافع الأساسي للجميع. لقد صمموا أنظمة المكافآت لتشجيع عالية الأداء من قبل العمال والمديرين.
يعتقد تايلور وزملاؤه أن العمال كسالى وبلا هدف. كما يعتقدون أن الأموال التي يكسبها الموظفون أكثر أهمية من طبيعة وظائفهم.
ومن ثم، يمكن أن يُتوقع من الناس أداء أي وظيفة إذا حصلوا على أجر كافٍ. وكان التحدي يتمثل في إيصالهم إلى المصنع من خلال دفع أجور لائقة.
تعتبر المكافأة المالية مهمة للموظفين لعدة أسباب؛
المال هو مكافأة للإنجاز
المال هو مكافأة للإنجاز وهو وسيلة لمنح الناس متعة الإنجاز. يعمل الإنسان لأنه يريد ما لا يمكن إشباعه بدون المال.
كان الافتراض هو أن الناس سوف يعملون بجدية أكبر وينتجون المزيد إذا تم تقديم مكافآت مالية كبيرة لهم. المال يحفز الناس، والمال الإضافي يحفز الناس على العمل الإضافي.
يتنافس الموظفون لرفع الإنتاجية أو المعايير. تعزيز الناس ليس من الممكن دائمالذا فإن المال هو وسيلة بسيطة لمكافأة العمال.
المال مقبول لجميع العمال.
المال مقبول لجميع العاملين؛ قد لا يقدر البعض هدية معينة، أو قد تكون بعض الهدايا مهينة.
صحيح تمامًا أنه في معظم المنظمات، يتم استخدام المال كوسيلة لجذب الأشخاص المؤهلين والاحتفاظ بهم. ولهذا السبب تجعل المنظمات أجورها ورواتبها تنافسية داخل صناعتها.
غالبًا ما تهتم المنظمات بشكل أكبر لضمان حصول الأشخاص الذين يعملون في وظائف مماثلة على نفس التعويضات لأن الأشخاص عادةً ما يقومون بتقييم وظائفهم تعويض على أساس ما يتلقاه أقرانهم.
يؤكد كاتز وخان (1976) على أن المكافأة المالية يجب أن ينظر إليها على أنها عادلة ومنصفة من قبل معظم أعضاء المنظمة، حتى أولئك الذين لن يسعوا أبدًا للحصول على دخل إضافي.
وهذا ما يفسره بوضوح ج. ستايسي آدامز (1983) في كتابه نظرية الإنصاف في التحفيز. يجب أن يُنظر إلى الأموال على أنها مرتبطة بشكل مباشر بالأداء الإضافي المطلوب ويتم استلامها فور الانتهاء.
يكاد يكون من المؤكد أن المال لا يمكن أن يكون حافزاً إلا عندما تكون المدفوعات المتوقعة كبيرة نسبة إلى دخل الشخص.
لكن الموظفين يختلفون في مقدار المال الذي يريدونه.
على سبيل المثال، قد لا يكون الدافع وراء الحصول على عشرة آلاف دولار إضافية هو المسؤول التنفيذي الذي يكسب ألفي دولار سنويًا. ولهذا السبب يجب أن تكون الزيادات في الأجور أو المكافآت كبيرة بما يكفي لتحفيز المتلقي/الموظف.
إن الزيادة السنوية في الأجور في الشركات الهندية منخفضة للغاية لدرجة أنها نادراً ما تحفز المتلقي. قد يمنعون الموظفين من عدم الرضا والبحث عن وظيفة أخرى.
من المرجح أن يكون المال أكثر أهمية.
من المرجح أن يكون المال أكثر أهمية بالنسبة للأشخاص الذين لم يلبّوا بعد احتياجاتهم النقدية. الاحتياجات المالية لبعض الناس ملحة للغاية. المال وسيلة ملحة لتحقيق الحد الأدنى من مستوى المعيشة.
يحصل معظم الموظفين في العالم على الحد الأدنى للأجور، وهو ما لا يكفي لتلبية احتياجاتهم الأساسية. في هذه الحالة، يمكننا القول أن المال هو الدافع الأساسي لمعظم الموظفين.
المال مهم بسبب السلع والخدمات التي سيشتريها. هذه هي القيمة الاقتصادية للمال. سيكون المال دائمًا ذا أهمية قصوى بالنسبة لبعض الأشخاص، في حين أنه قد لا يكون كذلك أبدًا بالنسبة للآخرين.
المال غالبا ما يكون أكثر من قيمته النقدية.
المال غالبا ما يكون أكثر من قيمته النقدية. كما أن لها قيمة اجتماعية. إنها وسيلة اجتماعية للتبادل. يمكن أن يعني أيضًا الحالة أو القوة.
أي أن لها قيمة حالة. يمكن أن يؤدي إغراء المال إلى اتخاذ إجراءات غير مناسبة وغير قانونية. ينخرط العديد من الأشخاص في الهند في التداول من الداخل، مما يؤدي إلى أرباح شخصية ضخمة.
من ناحية أخرى، يميل علماء السلوك (إلتون مايو وهيرزبرج) إلى خفض قيمة المال. يقدمون الحجج ضد المال كحافز.
وجد مايو وزملاؤه أن المرافق المادية الأفضل أو زيادة الفوائد الاقتصادية لم تكن محفزات كافية لزيادة الإنتاجية.
وخلصوا إلى أن عوامل أخرى كانت مسؤولة. وفي الواقع، تحول التركيز إلى العوامل النفسية والاجتماعية والقوى الاقتصادية.
يتم تحفيز الناس أيضًا من خلال التمتع بالاستقلالية، ولكن المزيد من المال لا يوفر في كثير من الأحيان قدرًا أكبر من الاستقلالية.
ومع ذلك، فإن القلب الحقيقي للاستقلالية كمحفز يعتمد على تصور أن الشخص ينفذ قراراته الخاصة دون الكثير من الرقابة أو القواعد، وهو أمر نادرًا ما يكون شائعًا في عالم الشركات اليوم.
على سبيل المثال، يفضل معلمو الجامعات والعاملون في مجال البحث والتطوير المزيد من الاستقلالية التشغيلية.
يمكن أن تكون المكافآت غير المالية أكثر كفاءة من النقد وتخلق تأثيرًا كبيرًا على تحفيز الموظفين.
العديد من الحوافز غير المالية مثل رضا الموظفين، والروح المعنوية، والتحفيز، والعلاقات الشخصية، والإشراف الفعال، وديناميكيات المجموعة قد تزيد من الإنتاجية.
هذه الاحتياجات الاجتماعية أكثر أهمية من المال في تحفيز الموظفين.
السلوك البشري في مكان العمل له أهمية كبيرة في زيادة الإنتاجية. يوضح النهج السلوكي أن الناس هم مفتاح الإنتاجية.
ووفقا لدعاة هذا النهج، فإن التكنولوجيا وقواعد ومعايير العمل لا تضمن الأداء الوظيفي الجيد.
لقد نصحوا المديرين بخلق والحفاظ على بيئة يشعر فيها الموظفون بأهميتهم وجديرة بالاهتمام. يجب السماح للموظفين بضبط النفس والتوجيه الذاتي في تنفيذ الأنشطة الروتينية.
معظم رواد الأعمال الناجحين يقولون أن دافعهم الأساسي كان بناء شيء دائم، وليس كسب الكثير من المال. بالنسبة لرجل الأعمال، المال أو الربح هو المنتج الثانوي.
المصادر العاطفية للتحفيز أقوى. ومن الأفضل نقلها بشكل غير رسمي في المنظمة من خلال احترام الأقران، وإعجاب المرؤوسين، وموافقة شبكة الفرد والمجتمع، وما شابه ذلك.
يصبح المال هو الحافز الافتراضي لأنه قابل للقياس، وملموس، وقابل للاستبدال، وتظهر المشاكل عندما يصبح احتمال الحصول على الكثير من المال هو الهدف الأساسي. وهذا عادة ما يغذي مشاعر وجشع أنانية للغاية.
وهذا لا يعني أن العوامل الاقتصادية أو ظروف العمل أقل أهمية لتحسين الإنتاجية. تشير هذه التجارب إلى أن المكتب أو المصنع هو مكان عمل وبيئة اجتماعية يتفاعل فيها العمال مع بعضهم البعض.
باختصار، تلعب العمليات الفردية والاجتماعية دورًا رئيسيًا في تشكيل مواقف العمال وسلوكهم. ومن هنا ظهر مفهوم "الرجل الاجتماعي".
المال أفضل في جذب الناس والاحتفاظ بهم من التأثير في سلوكهم. يعتقد فريدريك هيرزبرج، الذي توفي عام 2000، أن الطريقة الأكثر فعالية لتحفيز سلوك العمل هي التركيز على شعور الناس تجاه عملهم.
من نظريات تحفيزيةفمن الواضح أنه لا توجد حاجة غريزية أو أساسية للمال. المال هو في الأساس مكافأة خارجية وليس مكافأة جوهرية. يصبح المال مهمًا بقدر ما يمكنه تلبية الاحتياجات المعترف بها.
بحث يشير إلى أن المال يمكن أن يلبي الاحتياجات الفسيولوجية والأمنية والاحترامية.
إذا تم تلبية هذه الاحتياجات بوسائل أخرى، فسيُنظر إلى المال على أنه ذو قيمة أدواتية أقل ولا يكون مفيدًا بشكل خاص في تحفيز الأداء أو أي سلوك آخر.
هناك بعض الأدلة على أن المؤسسات قد تواجه مشاكل من خلال افتراض أن الموظفين يضعون قيمة عالية على المكافآت المالية. الدفع لا يؤدي دائمًا إلى تحسين الأداء.
تحسين الأداء لا ينتج عن زيادة الأجور. إن القيام بالعمل بكفاءة هو حافز قوي لكثير من الناس. هناك علاقة قوية بين الدافع والرضا.
لا يمكن للمكافآت الاقتصادية أن تضمن رضا الشخص السليم نفسياً. حددت الدراسات الحديثة التي أجراها ديفيد روك وجيفري شوارتز العديد من المحفزات التي تؤثر على السلوك بشكل أكثر فعالية من المال.
أولاً، يريد الناس رفع مكانتهم.
غالبًا ما تفترض المنظمات أن الطريقة الوحيدة لرفع مكانة الموظف هي الترقية، ولكن يمكن تعزيز الحالة بعدة طرق أقل تكلفة.
يزداد إدراك المكانة بشكل كبير عندما يُمنح الأشخاص مديحًا غير رسمي موثوقًا به على المهام اليومية بدلاً من انتظار النتائج السنوية.
وبالمثل، تعتبر مشاعر الارتباط والإنصاف من المحفزات. ويتم تحديدهم من خلال التفاعلات غير الرسمية والشبكات الاجتماعية والتصورات اليومية أكثر من المال أو الترقيات الرسمية.
هذا لا يعني أن المال لا يحفز. ومن المؤكد أنه يشجع المادية الأنانية.
ولكن أولئك الذين يعتمدون على المال باعتباره الحافز الوحيد أو الأساسي لهم يصبحون في طريق محفوف بالمخاطر، وخاصة إذا تجاهلوا مصادر أخرى أكثر قوة وعاطفية للدوافع البشرية.
يرى كاتزنباخ، جيه آر، وخان، زد أن المال يشجع السلوكيات قصيرة المدى التي تخدم المصالح الذاتية بشكل أفضل من تحفيز الإنجاز المؤسسي الدائم. إن الاعتماد المفرط على المكافآت المالية يؤدي دائمًا إلى تآكل الالتزام العاطفي.
إن الفخر بعمل الفرد في حد ذاته يؤدي إلى تحسن دائم في السلوك. إن العناصر غير الرسمية للتحفيز لا تقل أهمية عن العناصر الرسمية.
المال ليس هو الحافز الأساسي للموظفين، ولكنه ضروري لتلبية الاحتياجات الأساسية.
إذا تمت تغطية الاحتياجات الفسيولوجية والسلامة والاجتماعية بالمال أو بالطرق البديلة، تعد استراتيجية المكافأة غير المالية ضرورية لتحفيز احترام الذات وتحقيق الذات.
المال ليس دواءً عامًا قادرًا على التعويض عن جميع المشاكل التنظيمية الأخرى. يمكن للمال أن يحفز عوامل أخرى، لكنه لا يستبعدها، بما في ذلك الوظيفة نفسها.
يتم تحفيز الناس بأشياء مختلفة في أوقات مختلفة.
بعض الموظفين لديهم أهداف مالية، والبعض الآخر لديهم أهداف مهنية، والبعض الآخر لديهم أهداف شخصية. ومن غير الممكن أن تنجح نفس الحوافز مع الجميع.
