El modelo de cuadrícula gerencial fue desarrollado por RR Blake y JS Mouton en los años 1960. Muestra cinco tipos diferentes de estilos de liderazgo en una cuadrícula.
Entendamos el modelo de red gerencial;
¿Qué es el modelo de liderazgo de cuadrícula gerencial?
El modelo de liderazgo en cuadrícula gerencial indica cinco estilos de liderazgo básicos de gerentes en ejercicio que representan varias combinaciones.
El modelo Managerial Grid ayuda a los gerentes a analizar sus estilos de liderazgo a través de una técnica conocida como entrenamiento en grilla.
Además, los Gerentes pueden identificar sus preocupaciones por la producción y las personas con el Modelo de Red Gerencial.
Las dos dimensiones del liderazgo, a saber. La preocupación por las personas en el eje "vertical" y la preocupación por la producción en el eje "horizontal" han sido demostradas por RR Blake y JS Mouton en la forma del modelo de cuadrícula gerencial.
¿Cómo se desarrolló el modelo de cuadrícula gerencial?
Robert R. Blake y Jane S. Mouton desarrollaron el modelo de cuadrícula gerencial desarrollado en la década de 1960 y que ha evolucionado en las décadas siguientes.
El modelo de cuadrícula gerencial de Blake y Mouton fue uno de los modelos de gestión más influyentes en la década de 1960; también proporcionó una base para enfoques de contingencia aún más complejos del liderazgo.
Entre estos estudios se destacan el modelo de Contingencia de Fiedler (que considera la correspondencia entre la personalidad del gerente y la situación) y el Continuo del Comportamiento del Líder de Tannenbaum y Schmidt (que enfatiza que el líder no sólo se comprende a sí mismo sino también a las otras personas en la organización junto con los demás). entorno social también.
El Modelo de Cuadrícula Gerencial fue el siguiente paso lógico en la evaluación del pensamiento gerencial.
Blake y Jane Mouton basaron el marco de Grid en la sólida lógica de los destacados teóricos Abraham Maslow y Douglas McGregor.
The Grid amplió las teorías de McGregor y otros en ese momento para proporcionar un diseño más rico y completo entre las preocupaciones del gerente por la producción versus su preocupación por las relaciones interpersonales.
Aunque posteriormente fue criticado y sometido a nuevas revisiones por parte de sus creadores, el modelo de cuadrícula gerencial original sigue siendo un modelo importante de comportamiento gerencial que continúa estudiándose y utilizándose.
Blake y Mouton sostienen firmemente que el estilo (9,9) es el estilo de gestión más eficaz porque mejora la productividad y provoca una alta satisfacción de los empleados, baja rotación y ausentismo.
Se utiliza ampliamente como técnica de formación gerencial y para identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgo.
Ventajas del modelo de cuadrícula gerencial
- Los directivos ayudan a analizar sus estilos de liderazgo mediante una técnica conocida como entrenamiento en red.
- Los gerentes identifican cómo se preocupan por la producción y las personas.
Limitaciones del modelo de cuadrícula gerencial
- El modelo ignora la importancia de los límites, la materia y los escenarios internos y externos.
- Se pueden cubrir algunos aspectos más del liderazgo, pero no lo son.
Dos dimensiones del liderazgo en el modelo de red gerencial
El Modelo Grid gerencial se basa en dos dimensiones conductuales; preocupación por las personas y preocupación por la producción.
Preocupación por las personas
Este es el grado en que un líder considera las necesidades de los miembros del equipo, sus intereses y áreas de desarrollo personal al decidir cuál es la mejor manera de realizar una tarea.
Preocupación por la producción
Este es el grado en que un líder enfatiza objetivos concretos, eficiencia organizacional y alta productividad al decidir cuál es la mejor manera de realizar una tarea.
Cinco estilos de liderazgo en la grilla gerencial
Identificaron 5 estilos básicos de liderazgo de gerentes en ejercicio que representan varias combinaciones de las dos dimensiones anteriores, como se muestra en la siguiente figura;
Como se muestra en la figura, el modelo se representa como una cuadrícula con la preocupación por la producción como eje X y la preocupación por las personas como eje Y; cada eje varía de 1 (Bajo) a 9 (alto).
Los cinco estilos de liderazgo resultantes son los siguientes:
- (1,9) Liderazgo estilo Country Club Mucha gente y baja producción
- (9,1) Liderazgo producir o perecer: alta producción y poca gente
- (1,1) Liderazgo empobrecido: baja producción y poca gente:
- (5,5) Liderazgo intermedio: producción media y gente media
- (9,9) Liderazgo de equipo: alta producción y alta gente
(1,9) Liderazgo estilo Country Club Mucha gente y baja producción
(1,9) Estilo Country Club El líder con estilo de liderazgo está más preocupado por las necesidades y sentimientos de los miembros de su equipo.
En este entorno, el gerente orientado a las relaciones tiene una gran preocupación por las personas pero una baja preocupación por la producción.
Presta mucha atención a la seguridad y comodidad de los empleados. Espera que esto aumente el rendimiento.
Es casi incapaz de emplear poderes más punitivos, coercitivos y legítimos. La organización terminará siendo una atmósfera amigable pero no necesariamente muy productiva.
El jefe (1,9) utiliza principalmente el poder de recompensa para preservar la disciplina y apoyar a sus subordinados en el logro de sus objetivos.
Por el contrario, este directivo no puede emplear poderes coercitivos y legítimos más disciplinarios. Esta incapacidad se debe a su temor de que el uso de tales poderes pueda poner en peligro sus relaciones.
Esta incapacidad se debe a su temor de que el uso de tales poderes pueda poner en peligro sus relaciones.
Así, el supervisor rara vez intenta imponer su voluntad a los demás, prefiriendo aceptar las ideas de los demás en lugar de imponer las suyas propias.
Los empleados en este tipo de entorno laboral pasan el día trabajando a su propio ritmo en proyectos que disfrutan y con compañeros de trabajo que les atraen.
(9,1) Liderazgo producir o perecer: alta producción y poca gente
(9,1) Producir o perecer El estilo de gestión del liderazgo se caracteriza por la preocupación por la producción como único objetivo.
Los empleados son vistos como obstáculos para los resultados de desempeño a menos que se les conceda explícitamente la obediencia a los deseos del gerente.
En este estilo, el gerente es autoritario o dócil. Un gerente orientado a las tareas, tiene una gran preocupación por la producción y una baja preocupación por las personas.
Considera que las necesidades de los empleados no son importantes y son simplemente un medio para lograr un fin. Proporciona dinero a sus empleados y espera que le devuelvan el rendimiento.
Hay poca o ninguna concesión para la cooperación o colaboración. Presiona a sus empleados mediante reglas y castigos para lograr los objetivos de la empresa.
Este tipo de líder es muy autocrático, tiene reglas, políticas y procedimientos de trabajo estrictos y considera el castigo como el medio más eficaz para motivar a los empleados.
(1,1) Liderazgo empobrecido: baja producción y poca gente:
(1,1) El liderazgo empobrecido es un estilo de gestión de delegar y desaparecer y un enfoque perezoso. El directivo muestra una baja preocupación tanto por las personas como por la producción.
Él o ella evita meterse en problemas. Su principal preocupación es no ser responsable de ningún error.
Los gerentes utilizan este estilo para preservar los puestos de trabajo y la antigüedad, protegiéndose evitando meterse en problemas.
Este líder es mayoritariamente ineficaz. Él o ella no tiene un gran respeto por la creación de sistemas para realizar el trabajo ni por la creación de un ambiente de trabajo que sea satisfactorio y motivador.
El resultado es un lugar de desorganización, insatisfacción y falta de armonía.
(5,5) Liderazgo intermedio: producción media y gente media
(5,5) El liderazgo intermedio es una especie de medio realista sin ambición. Es un estilo equilibrado y comprometido.
El gerente intenta equilibrar los objetivos competitivos de la empresa y las necesidades de los trabajadores.
El gerente se preocupa tanto por el personal como por la producción, con la esperanza de lograr un desempeño aceptable. Él cree que esto es lo máximo que cualquiera puede hacer.
En consecuencia, se producen compromisos cuando ni la producción ni las necesidades de la gente se satisfacen plenamente.
El supervisor la considera la técnica de gestión más práctica. También es un resultado cuando las cuestiones relacionadas con la producción y las personas se consideran un conflicto.
La característica definitoria de este estilo “no es buscar la mejor posición tanto para la producción como para las personas… sino encontrar la posición entre ambos, más o menos a medio camino”.
Cuando trata con subordinados, el (5,5) gerente prefiere conversaciones relajadas y compartidas, lo que le permite conquistar popularmente.
También se disfruta de la membresía en el grupo, ya que los comités permiten que el supervisor distribuya la responsabilidad de la toma de decisiones.
(9,9) Liderazgo de equipo: alta producción y alta gente
En (9,9) Liderazgo de equipo, el gerente se preocupa mucho por las personas y la producción. La motivación es alta. Este estilo suave se basa en los planteamientos de la Teoría Y de Douglas McGregor.
El directivo fomenta el trabajo en equipo y el compromiso entre los empleados.
Este estilo enfatiza hacer que los empleados se sientan parte de la familia de la empresa e involucrarlos en la comprensión del propósito organizacional y la determinación de las necesidades de producción. Este método se basa en gran medida en hacer que los empleados sientan que son partes constructivas de la empresa.
Y esto dará como resultado un ambiente de equipo basado en la confianza y el respeto, lo que conduce a una alta satisfacción y motivación y, como resultado, a una alta producción.
En un sistema (9,9), el directivo se esfuerza por obtener opiniones sólidas e imaginativas, dejando que otros participen en el proceso de toma de decisiones.
No tiene miedo de utilizar ideas divergentes de las suyas, sino que se centra en el valor de las ideas.
Las emociones y los pensamientos se utilizan para resolver problemas mediante el trabajo en equipo porque a este supervisor le preocupa llegar sólo a las mejores soluciones posibles.
Un gerente orientado al (9,9) puede actuar con sensatez para lograr resultados efectivos, manteniendo la coherencia pero encontrando soluciones innovadoras que se adapten a problemas únicos y circunstancias inusuales”.
Otro de los objetivos principales del gerente en este sistema es identificar las barreras que sus subordinados pueden estar encontrando y luego encontrar una manera de eliminarlas.
Esto crea un ambiente de equipo basado en la confianza y el respeto, lo que conduce a una alta satisfacción y motivación y, como resultado, a una alta producción.
