Le modèle de grille managériale a été développé par RR Blake et JS Mouton dans les années 1960. Il montre cinq types différents de styles de leadership dans une grille.
Comprenons le modèle de grille managériale ;
Qu’est-ce que le modèle de leadership en grille managériale ?
Le modèle de leadership en grille managériale indique cinq styles de leadership de base des managers en exercice représentant diverses combinaisons.
Le modèle de grille managériale aide les managers à analyser leurs styles de leadership grâce à une technique connue sous le nom de formation en grille.
En outre, les gestionnaires peuvent identifier leurs préoccupations concernant la production et les personnes grâce au modèle de grille managériale.
Les deux dimensions du leadership, à savoir. le souci des personnes sur l'axe « vertical » et le souci de la production sur l'axe « horizontal » ont été démontrés par RR Blake et JS Mouton sous la forme du modèle de grille managériale.
Comment le modèle de grille managériale s’est-il développé ?
Robert R. Blake et Jane S. Mouton ont développé le modèle de grille managériale développé dans les années 1960 et il a évolué au cours des décennies suivantes.
Le modèle de grille managériale de Blake et Mouton était l'un des modèles de gestion les plus influents des années 1960 ; cela a également servi de base à des approches contingentes encore plus complexes du leadership.
Parmi ces études, on peut citer le modèle de contingence de Fiedler (qui considère l'adéquation entre la personnalité du manager et la situation) et le continuum de comportement du leader de Tannenbaum et Schmidt (qui souligne que le leader se comprend non seulement lui-même mais aussi les autres personnes de l'organisation ainsi que les également l'environnement social.
Le modèle de grille managériale était la prochaine étape logique dans l’évaluation de la pensée managériale.
Blake et Jane Mouton ont basé le cadre de Grid sur la logique solide des théoriciens réputés Abraham Maslow et Douglas McGregor.
La grille a développé les théories de McGregor et d'autres à l'époque pour fournir une conception plus riche et plus complète entre les préoccupations du manager pour la production et son souci pour les relations interpersonnelles.
Bien que critiqué plus tard et soumis à de nouvelles révisions par ses créateurs, le modèle de grille managériale original reste un modèle important de comportement managérial qui continue d'être étudié et utilisé.
Blake et Mouton soutiennent avec force que le style (9,9) est le style de management le plus efficace car il améliore la productivité et entraîne une satisfaction élevée des employés, un faible roulement de personnel et un absentéisme.
Il est largement utilisé comme technique de formation en gestion et pour identifier diverses combinaisons de styles de leadership.
Avantages du modèle de grille managériale
- Les managers aident à analyser leurs styles de leadership grâce à une technique connue sous le nom de formation en grille.
- Les managers identifient comment ils se soucient de la production et des personnes.
Limites du modèle de grille managériale
- Le modèle ignore l’importance des limites internes et externes, de la matière et des scénarios.
- Certains autres aspects du leadership peuvent être abordés mais ne le sont pas.
Deux dimensions du leadership dans le modèle de grille managériale
Le modèle de grille managériale repose sur deux dimensions comportementales ; souci des gens et souci de la production.
Préoccupation pour les gens
Il s'agit de la mesure dans laquelle un leader prend en compte les besoins des membres de l'équipe, leurs intérêts et les domaines de développement personnel lorsqu'il décide de la meilleure façon d'accomplir une tâche.
Souci de production
Il s'agit de la mesure dans laquelle un leader met l'accent sur des objectifs concrets, l'efficacité organisationnelle et une productivité élevée lorsqu'il décide de la meilleure façon d'accomplir une tâche.
Cinq styles de leadership dans la grille managériale
Ils en ont identifié 5 styles de leadership de base de managers en exercice représentant diverses combinaisons des deux dimensions ci-dessus, comme le montre la figure suivante ;
Comme le montre la figure, le modèle est représenté comme une grille avec le souci de la production comme axe X et le souci des personnes comme axe Y ; chaque axe va de 1 (faible) à 9 (élevé).
Les cinq styles de leadership qui en résultent sont les suivants :
- (1,9) Leadership de style Country Club Nombre élevé de personnes et faible production
- (9,1) Produire ou périr Leadership – Production élevée et faibles effectifs
- (1,1) Leadership appauvri – Faible production et faibles effectifs :
- (5,5) Leadership intermédiaire – Production moyenne et personnes de taille moyenne
- (9,9) Leadership d'équipe - Production élevée et personnel élevé
(1,9) Leadership de style Country Club Nombre élevé de personnes et faible production
(1,9) Le leader de style Country Club est le plus préoccupé par les besoins et les sentiments des membres de son équipe.
Dans cet environnement, le manager relationnel a un grand souci des gens mais un faible souci de la production.
Il accorde une grande attention à la sécurité et au confort des employés. Il espère que cela augmentera les performances.
Il est presque incapable d’employer les pouvoirs les plus punitifs, coercitifs et légitimes. L'organisation finira par être une ambiance conviviale mais pas forcément très productive.
Le patron (1,9) utilise principalement le pouvoir de récompense pour préserver la discipline et soutenir ses subordonnés dans l'accomplissement de leurs objectifs.
A l’inverse, ce manager ne peut user de pouvoirs plus disciplinaires, plus coercitifs et plus légitimes. Cette incapacité résulte de sa crainte que l'utilisation de tels pouvoirs puisse mettre en péril ses relations.
Cette incapacité résulte de sa crainte que l'utilisation de tels pouvoirs puisse mettre en danger ses relations.
Ainsi, le superviseur tente rarement d’imposer sa volonté aux autres, préférant accepter les idées des autres plutôt que d’imposer les siennes.
Les employés de ce type d'environnement de travail vivent leur journée en travaillant à leur rythme sur des projets qui leur plaisent et avec des collègues qui les attirent.
(9,1) Produire ou périr Leadership – Production élevée et faibles effectifs
(9,1) Produire ou périr Le style de gestion du leadership se caractérise par le souci de la production comme seul objectif.
Les employés sont considérés comme des obstacles aux résultats de performance à moins que l'obéissance aux souhaits du manager ne soit explicitement accordée.
Dans ce style, le manager est autoritaire ou docile. Gestionnaire axé sur les tâches, il se soucie beaucoup de la production et se soucie peu des personnes.
Il considère que les besoins des employés ne sont pas importants et ne sont qu'un moyen d'arriver à une fin. Il fournit de l'argent à ses employés et attend des performances en retour.
Il y a peu ou pas de place pour la coopération ou la collaboration. Il fait pression sur ses employés par le biais de règles et de sanctions pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
Ce type de leader est très autocratique, a des règles de travail, des politiques et des procédures strictes et considère la punition comme le moyen le plus efficace de motiver les employés.
(1,1) Leadership appauvri – Faible production et faibles effectifs :
(1,1) Le leadership appauvri est un style de gestion qui consiste à déléguer et à disparaître et une approche paresseuse. Le manager se montre peu soucieux des personnes et de la production.
Il ou elle évite d'avoir des ennuis. Son principal souci est de ne pas être tenu responsable d’éventuelles erreurs.
Les managers utilisent ce style pour préserver les emplois et l'ancienneté, se protégeant en évitant d'avoir des ennuis.
Ce leader est pour la plupart inefficace. Il ou elle n'a pas une grande estime pour la création de systèmes permettant d'accomplir le travail ni pour la création d'un environnement de travail satisfaisant et motivant.
Le résultat est un lieu de désorganisation, d’insatisfaction et de disharmonie.
(5,5) Leadership intermédiaire – Production moyenne et personnes de taille moyenne
(5,5) Le leadership intermédiaire est une sorte de médium réaliste sans ambition. C'est un style équilibré et compromis.
Le manager essaie d'équilibrer les objectifs concurrents de l'entreprise et les besoins des travailleurs.
Le manager se soucie tant des personnes que de la production, dans l'espoir d'obtenir des performances acceptables. Il pense que c’est tout ce que l’on puisse faire.
Par conséquent, des compromis se produisent là où ni la production ni les besoins de la population ne sont pleinement satisfaits.
Le superviseur y voit la technique de gestion la plus pratique. C’est également un résultat lorsque les questions de production et de personnes sont considérées comme un conflit.
La caractéristique déterminante de ce style « n’est pas de rechercher la meilleure position à la fois pour la production et les personnes… mais de trouver la position entre les deux, à mi-chemin ».
Lorsqu'il a affaire à ses subordonnés, le manager (5,5) préfère les conversations détendues et partagées, lui permettant de tuer populairement.
L'appartenance à un groupe est également appréciée dans la mesure où les comités permettent au superviseur de répartir la responsabilité de la prise de décision.
(9,9) Leadership d'équipe - Production élevée et personnel élevé
Dans (9,9) Leadership d'équipe, le manager accorde une grande importance aux personnes et à la production. La motivation est élevée. Ce style doux s'appuie sur les propositions de Theory Y de Douglas McGregor.
Le manager encourage le travail d’équipe et l’engagement des collaborateurs.
Ce style met l'accent sur le fait que les employés se sentent partie intégrante de la famille de l'entreprise et les implique dans la compréhension de l'objectif de l'organisation et dans la détermination des besoins de production. Cette méthode repose en grande partie sur le fait de donner aux employés le sentiment qu’ils sont des éléments constructifs de l’entreprise.
Et cela se traduira par un environnement d’équipe basé sur la confiance et le respect, qui conduit à une satisfaction et une motivation élevées et, par conséquent, à une production élevée.
Dans un système (9,9), le manager s'efforce d'obtenir des opinions saines et imaginatives, laissant les autres participer au processus de prise de décision.
Il n'a pas peur d'utiliser des idées qui s'écartent des siennes mais se concentre plutôt sur la valeur des idées.
Les émotions et les pensées sont utilisées pour résoudre des problèmes grâce au travail d'équipe, car ce superviseur se soucie uniquement de trouver les meilleures solutions possibles.
Un manager orienté (9,9) peut agir de manière raisonnable pour obtenir des résultats efficaces, en maintenant la cohérence mais en trouvant des solutions innovantes pour s'adapter à des problèmes uniques et à des circonstances inhabituelles.
Un autre des principaux objectifs du manager dans ce système est d'identifier les obstacles que ses subordonnés peuvent rencontrer et de trouver ensuite un moyen de les éliminer.
Cela crée un environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect, qui conduit à une satisfaction et une motivation élevées et, par conséquent, à une production élevée.
