Definimos la gestión de la fuerza de ventas como el análisis, planificación, implementación y control de las actividades de la fuerza de ventas. Incluye diseñar una estrategia y estructura de la fuerza de ventas y reclutar, seleccionar, capacitar, compensar, supervisar y evaluar a los vendedores de la empresa.
💰Cómo construir una fuerza de ventas: dominar la estructura y la estrategia
Diseño de estrategia y estructura de la fuerza de ventas.
Los especialistas en marketing deben considerar varias cuestiones relacionadas con la estrategia y el diseño de la fuerza de ventas.
Estos son: estructuración de los vendedores y sus tareas, tamaño de la fuerza de ventas, modo de trabajo solo o en equipo con otras personas de la empresa y trabajo en campo o por teléfono.
Ahora discutiremos estos temas.
Estructura de la fuerza de ventas
Una empresa puede organizar su fuerza de ventas de varias formas. Los tipos más comunes de estructuras de fuerza de ventas son la estructura de fuerza de ventas territorial, la estructura de fuerza de ventas de productos, la estructura de fuerza de ventas de clientes y la estructura de fuerza de ventas compleja. Así, la estructura de la fuerza de ventas se puede analizar en las siguientes subsecciones:
Estructura de la fuerza de ventas territorial
Una estructura territorial de fuerza de ventas es una organización de la fuerza de ventas que asigna a cada vendedor a un territorio geográfico exclusivo. Eso El vendedor lleva toda la línea de productos o servicios de la empresa.. Esta organización de ventas ofrece muchas ventajas.
Él define específicamente los trabajos y responsabilidades del vendedor; mejora la efectividad de venta del vendedor e implica un costo relativamente bajo. Muchos ejecutivos gestionan una organización territorial de ventas en los distintos niveles de la empresa.
Estructura de la fuerza de ventas de productos
Una estructura de fuerza de ventas de productos es una organización de fuerza de ventas en la que los vendedores se especializan en vender solo una parte de sus productos o líneas.
Por ejemplo, una empresa que produce productos industriales y de consumo utiliza dos grupos de fuerza de ventas para tratar con estos dos productos. Las empresas que enfatizan la gestión de productos utilizan una estructura de fuerza de ventas de productos.
Estructura de la fuerza de ventas al cliente
Una estructura de fuerza de ventas de clientes es una organización donde los vendedores se especializan en vender solo a ciertos clientes o industrias. Xerox clasifica a sus clientes en cuatro grupos principales, cada uno de ellos atendido por una fuerza de ventas diferente.
El grupo superior está formado por grandes cuentas nacionales con ubicaciones múltiples y dispersas. Estos clientes son atendidos por entre 250 y 300 administradores de cuentas nacionales.
A continuación se encuentran las cuentas principales que, aunque no tienen un alcance nacional, pueden tener varias ubicaciones dentro de una región; estos son manejados por uno de los aproximadamente 1.000 gerentes de cuentas más importantes de Xerox.
El tercer grupo de clientes está formado por cuentas comerciales estándar con un potencial de ventas anual de $5.000 a $10.000; Los representantes de cuentas les atienden.
Los representantes de marketing se encargan de todos los demás clientes. La estructura de la fuerza de ventas de clientes ayuda a una empresa a desarrollar una relación más estrecha con los clientes.
Estructura compleja de la fuerza de ventas
Las empresas que venden una amplia variedad de productos a muchos tipos de clientes ubicados en una amplia área geográfica a menudo combinan varios tipos de estructuras de fuerza de ventas.
La fuerza de ventas puede especializarse por cliente y territorio, producto y territorio, producto y cliente, o territorio, producto y cliente. La eficacia de un tipo particular de estructura varía de una empresa a otra y de una situación a otra.
Al seleccionar una estructura de fuerza de ventas, la empresa debe estar convencida de que satisface mejor las necesidades de los clientes y es compatible con sus objetivos generales. estrategia de mercadeo.
Tamaño de la fuerza de ventas
Después de establecer la estructura de la fuerza de ventas, la empresa decide su tamaño. El tamaño de la fuerza de ventas tiene implicaciones tanto de costo como de tamaño y volumen.
Cuanto mayor sea el tamaño de la fuerza de ventas, mayor será el costo y el volumen de ventas. Para determinar el tamaño de la fuerza de ventas, muchas empresas siguen el enfoque de la carga de trabajo.
Según este enfoque, los grupos de empresas tienen en cuenta clases de diferentes tamaños y luego determinan la cantidad de vendedores necesarios para visitarlos la cantidad de veces deseada.
Por ejemplo, una empresa tiene 500 cuentas Tipo A y 1000 cuentas Tipo B. Las cuentas tipo A necesitan 26 llamadas al año y las cuentas tipo B necesitan 13 llamadas al año. Aquí, el número de llamadas (carga de trabajo) que debe realizar la fuerza de ventas al año es 26.000 llamadas [(500 x 26) + (1000 x 13) = 13.000 + 13.000 = 26.000].
Supongamos que un vendedor promedio puede realizar 500 llamadas al año. Por tanto, la empresa necesitará 52 vendedores (26.000/500).
Problemas de estructura y estrategia de la fuerza de ventas
La dirección de ventas tiene que tomar dos decisiones importantes;
- quién estará involucrado en el esfuerzo de venta, y
- cómo trabajarán juntos el personal de ventas y soporte de ventas.
Estructura de la fuerza de ventas externa e interna
Una empresa puede tener una fuerza de ventas externa/fuerza de ventas de campo, una fuerza de ventas interna o ambas.
Los vendedores externos viajan para visitar a los clientes, mientras que los vendedores internos realizan su trabajo desde las oficinas por teléfono o mediante visitas a posibles compradores. Los vendedores internos incluyen personal de soporte técnico, asistentes de ventas y vendedores por teléfono.
Los vendedores internos utilizan cada vez más el teléfono para realizar su trabajo, lo que se denomina telemercadeo. Los vendedores telefónicos utilizan el teléfono para localizar nuevos clientes potenciales y calificarlos para la fuerza de ventas de campo. El telemercadeo puede resultar económico y eficaz para muchos tipos de productos y situaciones de venta.
Venta en equipo
A medida que los productos se vuelven más complejos y los clientes crecen y se vuelven más exigentes, el esfuerzo de un vendedor individual resulta inadecuado para realizar la tarea de venta.
Esto ha llevado al surgimiento de la venta en equipo. Equipos de personas de ventas, marketing, ingeniería, finanzas, soporte técnico e incluso la alta dirección atienden cuentas grandes y complejas.
A través de las ventas en equipo, los vendedores coordinan los esfuerzos de la empresa para construir una relación gratificante con clientes importantes.
Reclutamiento y selección de vendedores
El reclutamiento y la selección adecuados garantizan un nivel de desempeño satisfactorio de la fuerza de ventas. Además, los métodos deficientes de reclutamiento y selección pueden provocar la salida de una parte de su fuerza de ventas y una baja rotación.
Esta situación es indeseable y la empresa debe tener mucho cuidado al reclutar y seleccionar a los miembros de su fuerza de ventas.
Para ello, la empresa debe tener en cuenta las características de un buen vendedor. Aunque diferentes productos requieren vendedores con diferentes cualidades, podemos generalizar los atributos de un vendedor exitoso.
Una encuesta sugiere que los buenos vendedores tienen entusiasmo, perseverancia, iniciativa, confianza en sí mismos y compromiso laboral. Apuestan por las ventas como forma de vida y tienen una fuerte orientación al cliente.
Otro estudio sugiere que los buenos vendedores son independientes, motivados y excelentes oyentes.
Aún así, otro estudio aconseja que los vendedores deben ser amigos del cliente y persistentes, entusiastas, atentos y, sobre todo, honestos. Deben estar motivados internamente, ser disciplinados, trabajadores y capaces de construir relaciones sólidas con los clientes.
Sin embargo, al encontrar vendedores, la empresa debe buscar personas con características que se adapten a sus necesidades.
Reclutamiento de vendedores
La contratación de vendedores comienza buscando personas con las características necesarias. De la empresa recursos humanos El departamento/departamento de personal invita a presentar solicitudes de vendedores y agencias de empleo actuales a través de anuncios clasificados y contactando a estudiantes universitarios.
Para una contratación eficaz, los reclutadores deben contrarrestar las nociones negativas sobre las ventas, como que vender es un trabajo, no una profesión.
Los vendedores deben ser engañosos para ser eficaces; vender implica demasiada inseguridad y viajes, y las mujeres no son aptas para vender trabajos. Para crear interés en vender puestos de trabajo, los reclutadores ahora ofrecen altos salarios iniciales y crecimiento de ingresos y enfatizan carrera oportunidades en la venta.
Seleccionar vendedores
El método para seleccionar a los vendedores adecuados entre los solicitantes interesados puede variar desde una única entrevista informal hasta largas pruebas y entrevistando.
A menudo se realizan pruebas formales a los solicitantes de ventas. Las pruebas miden la aptitud para las ventas, las habilidades analíticas y organizativas, rasgos de personalidady otras características.
Se afirma que las pruebas reducen la rotación y las puntuaciones de las pruebas se correlacionan bien con el desempeño posterior de los nuevos vendedores. Aun así, se critica que los resultados de las pruebas revelen sólo un dato, incluyendo características personales, referencias, antecedentes laborales anteriores y reacciones del entrevistador.
Capacitación de vendedores
Las empresas deben capacitar a los vendedores antes de enviarlos al campo.
Para ello, las empresas diseñar programas de formación que se ajusten a sus necesidades y requerimientos específicos. La duración de los programas de formación puede variar. Es necesario establecer claramente los objetivos de los programas de formación.
Los vendedores deben conocer la empresa e identificarse con ella.
Por tanto, los programas de formación deben describir la historia y los objetivos de la empresa, su organización, su estructura e instalaciones financieras y sus principales productos y mercados. Los vendedores deben tener un conocimiento profundo de los productos de la empresa.
Así, como parte del programa de formación, los alumnos se familiarizan con el proceso de producción.
Para brindar a los alumnos el conocimiento de las características de los clientes y competidores, el programa de capacitación los educa sobre las estrategias de los competidores y los diferentes tipos de clientes y sus necesidades, motivos y hábitos de compra.
Los vendedores también reciben capacitación en los principios de las ventas para adquirir el arte de las presentaciones efectivas. Los vendedores deben tener una comprensión clara de los procedimientos y responsabilidades de campo. Aprenden a utilizar el tiempo, utilizar una cuenta de gastos, preparar informes y comunicarse de forma eficaz.
Compensar a los vendedores
Una empresa debe tener un plan de compensación atractivo para atraer personas a su fuerza de ventas. Estos planes de compensación varían de una empresa a otra y de una industria a otra. El nivel de compensación debe ser lo más cercano posible a la “tarifa vigente” para la naturaleza y el tipo de trabajo de ventas y las habilidades requeridas.
Los elementos que componen la compensación son;
- una cantidad fija (salario),
- un importe variable (comisiones o bonificaciones en función del rendimiento de las ventas),
- asignaciones para gastos (gastos relacionados con el trabajo) y,
- prestaciones complementarias (vacaciones pagadas, prestaciones por enfermedad o accidente, pensiones).
La empresa debe determinar la combinación más adecuada de estos elementos para cada trabajo de ventas. Encontramos cuatro tipos básicos de planes de compensación en la práctica.
Estos son salario simple, comisión simple, salario más bonificación y salario más comisión.
El plan de compensación de la fuerza de ventas puede tener dos objetivos: motivar a los vendedores y dirigir sus actividades. El plan de compensación debe guiar a la fuerza de ventas hacia actividades que ayudarán a lograr los objetivos generales de marketing de la empresa.
Supervisión de vendedores
La supervisión de los nuevos vendedores es importante porque una supervisión adecuada da como resultado un mejor desempeño. La supervisión tiene dos dimensiones: dirigir y motivar a los vendedores.
Dirigir vendedores
La tarea de la dirección es determinar el grado en que la gestión de ventas debe ayudar a los vendedores a gestionar sus territorios. Depende de muchos factores que van desde el tamaño de la empresa hasta la experiencia de su fuerza de ventas.
Por tanto, el método de supervisión de los vendedores varía de una empresa a otra.
Desarrollo de objetivos de clientes y normas de llamadas
Los clientes suelen clasificarse según el volumen de ventas, las ganancias y el potencial de crecimiento. Luego de realizar dicha clasificación, las empresas establecen normas de convocatoria.
Los vendedores pueden llamar una vez por semana a cuentas con grandes ventas o potencial, y las llamadas pueden ser poco frecuentes en cuentas pequeñas.
Además del tamaño y el potencial de la cuenta, las normas de llamadas también se pueden establecer considerando otros factores como la actividad de llamadas competitivas y el estado de desarrollo de la cuenta. Las empresas también establecen estándares de prospección para un mejor desempeño de su fuerza de ventas.
Uso eficiente del tiempo de ventas
Las empresas intentan garantizar un uso eficiente del tiempo por parte de su fuerza de ventas. Dos herramientas principales utilizadas para este propósito son un plan de llamadas anual y un análisis de tiempos y tareas. El plan de llamadas anual muestra a qué clientes y prospectos llamar, en qué meses y qué actividades realizar.
Dichas actividades incluyen participar en ferias comerciales, asistir a reuniones de ventas y realizar una investigación de mercados. El análisis de tiempo y tareas muestra, además del tiempo dedicado a vender, el tiempo de los vendedores para viajar, esperar, tomar descansos y realizar trabajos administrativos.
Las empresas están buscando formas de utilizar los teléfonos para ahorrar tiempo en lugar de viajar, simplificar los formularios de mantenimiento de registros, encontrar mejores planes de llamadas y enrutamiento y proporcionar más y mejor información a los clientes.
Las mejoras en la tecnología informática y de la información también están ayudando significativamente a las empresas en sus intentos de ahorrar tiempo. El uso extensivo de computadoras ha dado lugar a sistemas de automatización de la fuerza de ventas.
Los vendedores usan computadoras para perfilar clientes y llamadas, ingresar pedidos, verificar inventarios y estados de pedidos, preparar informes de ventas y gastos, procesar correspondencia y llevar a cabo muchas otras actividades.
Motivar a los vendedores
Las empresas deben motivar a sus vendedores para que hagan lo mejor que puedan. La moral y el desempeño de las fuerzas de ventas se pueden mejorar mediante el clima organizacional, las cuotas de ventas y los incentivos positivos de la empresa. A continuación se ofrece una breve discusión;
Clima organizacional
El clima organizacional indica los sentimientos de los vendedores acerca de sus oportunidades, valor y recompensas por un buen desempeño.
La actitud de una empresa hacia sus vendedores afecta su comportamiento. Si los vendedores sienten que la dirección los valora adecuadamente, hay menos rotación y mayor rendimiento. Lo opuesto también es cierto.
Especialmente importante en este sentido es el trato por parte del superior inmediato del vendedor. Para motivar a los vendedores, el gerente de ventas debe actuar como jefe, compañero, entrenador y confesor del vendedor.
Cuotas de ventas
Las cuotas de ventas son los estándares establecidos para los vendedores, que establecen la cantidad que deben vender y cómo deben dividirse las ventas entre sus productos. Las empresas suelen relacionar las compensaciones con las cuotas. Las cuotas de ventas se establecen en el momento de preparar el plan de marketing anual.
Después de hacer razonablemente alcanzable las previsiones de ventas, la empresa planifica la producción, el tamaño de la fuerza laboral y las necesidades financieras basándose en dichos pronósticos. Luego se establecen cuotas de ventas para regiones y territorios.
Por lo general, las cuotas de ventas se establecen por encima de las previsiones de ventas. El objetivo es animar a los directores de ventas y vendedores a hacer su mejor esfuerzo.
Incentivos Positivos
Para mejorar el esfuerzo de la fuerza de ventas, las empresas utilizan muchos incentivos.
Por ejemplo, las reuniones de ventas como incentivos brindan ocasiones sociales, descansos de la rutina, oportunidades para reunirse y hablar con los “jefes de la empresa” y oportunidades para expresar sentimientos e identificarse con un grupo más grande. Otro incentivo es un concurso de ventas que patrocina una empresa para aumentar el esfuerzo de ventas de la fuerza de ventas.
Los incentivos de las empresas son honores, mercancías, premios en efectivo, viajes y planes de participación en las ganancias por un desempeño de ventas sobresaliente.
Evaluación de vendedores
Después de explicar la tarea de venta de la fuerza de ventas en términos de objetivos y proporcionar medios de motivación, la empresa evalúa el desempeño de sus vendedores. Para evaluar el desempeño de los vendedores, la empresa requiere buena retroalimentación, lo que significa obtener información periódica de los vendedores.
Fuentes de información
Se pueden localizar varias fuentes de las cuales se puede recopilar información sobre los vendedores. Un informe de ventas es la fuente de información más importante.
Otras fuentes de información son la observación personal, las cartas y quejas de los clientes, las encuestas a los clientes y las conversaciones con otros vendedores.
Los informes de ventas consisten en planes para actividades futuras y reseñas de actividades ya realizadas.
El plan de trabajo es el mejor ejemplo de un plan para actividades futuras que los vendedores presentan con anticipación semanal o mensualmente. El plan de trabajo muestra las llamadas previstas y las rutas a partir de las cuales la fuerza de ventas planifica y programa las actividades.
Las empresas también piden a sus vendedores que elaboren planes anuales de marketing territorial para delinear sus planes para crear nuevas cuentas y aumentar las ventas de las cuentas existentes.
Algunos planes territoriales incluyen ideas generales sobre el desarrollo territorial, mientras que otros describen estimaciones detalladas de ventas y ganancias. La gerencia de ventas revisa estos planes territoriales, ofrece sugerencias y utiliza estos planes para desarrollar cuotas de ventas.
Los vendedores registran sus actividades ya realizadas en los informes de llamadas. Informes de llamadas para informar a la dirección comercial de las actividades del comercial. Estos informes también muestran lo que está sucediendo con la cuenta de cada cliente y brindan información que podría ser útil en llamadas posteriores.
Los vendedores también preparan informes de gastos por los que se les reembolsa total o parcialmente. Algunas empresas también piden a su fuerza de ventas que prepare informes sobre las condiciones económicas y comerciales nuevas, perdidas y locales.
Las diferentes formas de informes de ventas analizadas anteriormente proporcionan datos sin procesar a partir de los cuales la gerencia de ventas puede evaluar el desempeño de la fuerza de ventas. Estos informes proporcionan a la dirección las respuestas a muchas preguntas importantes;
- ¿Los vendedores hacen muy pocas llamadas por día?
- ¿Pasan demasiado tiempo por llamada? ¿Están gastando demasiado dinero en entretenimiento?
- ¿Están cerrando suficientes pedidos por cada cien llamadas?
- ¿Están encontrando suficientes clientes nuevos y reteniendo suficientes clientes antiguos?
Evaluación formal del desempeño
La gerencia evalúa formalmente el desempeño de los miembros de la fuerza de ventas mediante el uso de informes de la fuerza de ventas y otra información. Esta evaluación ofrece cuatro beneficios.
Primero, la gerencia necesita desarrollar y comunicar estándares específicos para evaluar el desempeño.
En segundo lugar, la dirección debe recopilar información completa sobre cada vendedor.
En tercer lugar, los vendedores obtienen comentarios valiosos necesarios para mejorar el desempeño futuro.
Finalmente, los vendedores están motivados para desempeñarse satisfactoriamente porque saben que tendrán que explicar su desempeño a la gerencia.
Comparación del desempeño de los vendedores
un tipo de La evaluación del desempeño se realiza comparando y clasificar a diferentes vendedores en función de su desempeño en ventas.
Esta comparación puede resultar confusa ya que el desempeño puede variar debido a diferencias en el potencial del territorio, la carga de trabajo, el nivel de competencia, el esfuerzo de promoción de la empresa y otros factores.
Además, las ventas no siempre se aceptan como el mejor indicador de logros. Más bien, la contribución de cada vendedor a las ganancias netas debería considerarse más importante. Esto requiere observar la combinación de ventas y los gastos de cada vendedor.
Comparar las ventas actuales con las ventas pasadas
La evaluación también se puede realizar comparando el desempeño actual de un vendedor con el desempeño pasado; se supone que dicha comparación muestra el avance de un vendedor a lo largo del tiempo.
Evaluación Cualitativa de Vendedores
Hemos discutido la evaluación cuantitativa anterior del desempeño de la fuerza de ventas. La gerencia también puede adoptar un método cualitativo para evaluar a los vendedores.
Una evaluación cualitativa generalmente considera el conocimiento de un vendedor sobre sus productos, clientes, competidores, territorio y tareas.
Los rasgos de personalidad como los modales, la apariencia, el habla y el temperamento también se pueden considerar para la calificación de un vendedor. El gerente de ventas también puede examinar cualquier problema de motivación o cumplimiento.
Cada empresa debe estar segura de las cosas que necesita saber. Luego, la empresa debe concienciar a la fuerza de ventas sobre estos criterios, lo que les permitirá comprender mejor el método utilizado para evaluar su desempeño. Esto les ayudará a mejorar su rendimiento.
