¿Qué es la planificación estratégica?
Aunque se ha descubierto que muchas empresas llevan a cabo sus negocios sin planes formales, se ha reconocido que la planificación formal ofrece muchos beneficios a todo tipo de empresas: grandes y pequeñas, nuevas y maduras.
Desarrolla una actitud con visión de futuro en la gestión, ayuda a la empresa a afinar sus objetivos y políticas, da como resultado una mejor coordinación de las actividades de la empresa y establece estándares de desempeño más específicos para el control.
Generalmente las empresas realizan tres tipos de planes. Estos son planes anuales, planes a largo plazo y planes estratégicos. El plan anual es un plan de marketing a corto plazo que cubre un año.
Establece la situación actual del marketing, los objetivos de la empresa y la estrategia de marketing, el programa de actuación, los presupuestos y los controles.
Por otra parte, el plan a largo plazo establece los principales factores y fuerzas que influirán en la organización durante los próximos años.
Describe los objetivos a largo plazo, las principales estrategias de marketing que se seguirán para lograrlos y los recursos necesarios para este propósito. Cada año se revisa y actualiza un plan a largo plazo.
Mientras que los planes anuales y de largo plazo de la empresa abordan los negocios actuales y cómo mantenerlos en marcha, el plan estratégico implica adaptar la empresa para aprovechar las oportunidades en su entorno en constante cambio.
Definimos la planificación estratégica como el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre los objetivos y capacidades de la organización y sus cambiantes oportunidades de marketing.1
La planificación estratégica constituye la base de otros trabajos de planificación de la empresa. Depende de definir una misión empresarial clara, establecer objetivos de apoyo a la empresa, diseñar una cartera de negocios sólida y coordinar estrategias funcionales. Esto se muestra en la siguiente figura.
A nivel corporativo, la empresa primero especifica su propósito y misión generales. Esta misión luego se traduce en objetivos de apoyo detallados que guían a toda la empresa.
A continuación, la sede decide qué cartera de negocios y productos es mejor para la empresa y qué apoyo podría necesitar cada uno.
A su vez, cada unidad de negocio y producto debe formular planes detallados de marketing y otros planes departamentales que respalden el plan de toda la empresa. Por tanto, la planificación del marketing se lleva a cabo a nivel de unidad de negocio, producto y mercado.
Proceso de planificación estratégica
El proceso de planificación estratégica tiene 9 pasos para hacer un uso efectivo de los recursos humanos y materiales de la organización para lograr los objetivos de la organización.
La estrategia es la suma de determinar el propósito o misión y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estos objetivos.
Abarca varios pasos, desde el examen inicial de la situación actual, pasando por la preparación de un plan, hasta los controles finales sobre cómo El plan está afectando el rendimiento diario..
La estrategia se refiere a la dirección en la que se aplicarán los recursos humanos y materiales con miras a aumentar las posibilidades de alcanzar objetivos seleccionados que requieren 9 pasos continuos.
9 pasos del proceso de planificación estratégica
- Conciencia de planificación,
- formular metas,
- Analizando el entorno externo,
- Analizar el entorno interno (o los recursos propios de la organización),
- Identificar oportunidades y amenazas estratégicas,
- Realizar análisis de brechas,
- Desarrollar estrategias alternativas,
- Estrategia de implementación,
- Medir y controlar el progreso.
Paso 1: Concientización sobre la planificación
El primer paso para desarrollar un plan estratégico es hacer un balance de la situación existente; la misión actual de una organización, su objetivos, estructura, estrategia y desempeño; los valores y expectativas de las principales partes interesadas y agentes de poder de la organización y el entorno en el que la organización existe y opera.
En esta etapa también se deben revisar los compromisos asumidos en planes anteriores.
Estos compromisos anteriores podrían haber creado grupos con intereses creados, asignado recursos y ejercido otras influencias en las decisiones sobre el futuro.
Es más probable que las misiones organizacionales anteriores hagan que los gerentes establezcan compromisos y grupos que ejerzan una influencia considerable en las decisiones futuras.
También se deben examinar el objetivo, la estrategia, la estructura y el desempeño organizacional que acompañan a la misión actual.
Los objetivos actuales de la organización, los métodos utilizados para alcanzarlos y la tasa de éxito en su consecución tienen una influencia importante en las decisiones que se tomarán para la próxima ronda de planificación estratégica.
El último elemento de la conciencia de planificación es la comprensión de que los gerentes deben conocer el entorno de la organización.
Paso 2: formular objetivos
El segundo paso para la gestión Desarrollar un plan estratégico es explicar en detalle lo que una organización quiere lograr en el futuro.
La formulación de metas exige de los directivos la necesaria afirmación y verificación de las razones o justificación de la existencia de la organización, la definición de su misión o propósito, y establecer objetivos estratégicos.
Las creencias, valores y expectativas de la coalición dominante de partes interesadas tienden a dar forma a cualquier nueva declaración de misión y a las metas y estrategias concomitantes. Los gerentes varían en su actitud y expectativas.
Por ejemplo, algunos gerentes están más preocupados por entregar nuevos bienes y servicios y, por lo tanto, dan más importancia a la investigación y desarrollo de metas.
A los directivos que aspiran a dominar el mercado les gustaría diseñar objetivos en términos de adquisiciones y fusiones con otras empresas.
Los gerentes con orientación y responsabilidad social tienden a fijar metas que probablemente produzcan efectos sociales favorables junto con ganancias.
En el caso de las grandes organizaciones, en particular, el proceso de desarrollo de objetivos es complejo: “los individuos y los grupos, tanto internos como externos a una organización, participan en el proceso de negociación y de este intercambio surgen los objetivos organizacionales.
El poder relativo de estos diversos interesados en la organización determina la naturaleza y el carácter del proceso de negociación y los objetivos que finalmente emergen.
Paso 3: Analizar el entorno externo
Una vez finalizada la formulación de los objetivos organizacionales, el siguiente paso es observar las factores en el medio ambiente, lo que podría afectar la capacidad de la dirección para cumplirlos.
Escanear o evaluar el entorno es el proceso de recopilar información del entorno externo sobre factores que tienen la capacidad de ejercer influencia en la organización.
La evaluación del medio ambiente se realiza en términos económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos.
Además, se analiza el entorno en busca de desarrollos tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.
El objetivo principal de una evaluación ambiental es identificar oportunidades y amenazas para la organización para que los gerentes puedan desarrollar una estrategia para enfrentarlas.
Este paso puede tomarse junto con el siguiente, es decir, el cuarto paso, analizar el entorno interno o los recursos de la organización.
Paso 4: Analizar el entorno interno (o los propios recursos organizacionales)
El análisis del entorno interno o de los recursos de la organización desde dentro identifica sus fortalezas y debilidades actuales examinando sus recursos internos.
Se deben realizar auditorías y evaluaciones en cuestiones de investigación y desarrollo, operación de producción, adquisiciones, marketing, productos y servicios.
También deben evaluarse otros factores internos importantes como los recursos humanos y financieros, la imagen de la empresa, la cultura y estructura de la organización y las relaciones con los clientes.
El factor crítico en un análisis organizacional es una declaración de lo que la organización hace mejor o peor que sus competidores.
En otras palabras, los gerentes deben responder a la pregunta sobre sus fortalezas o debilidades en comparación con sus competidores en lo que respecta a los recursos internos.
Paso 5: Identificar oportunidades y amenazas estratégicas
Teniendo los hechos proporcionados por la evaluación de los entornos externo e interno en los pasos tres y cuatro, respectivamente, los gerentes proceden al quinto paso.
Allí identifican sus oportunidades para alcanzar sus objetivos, por un lado, y las amenazas que podrían obstaculizarlos y detenerlos. Ambos factores deben considerarse para una planificación estratégica eficaz.
En resumen, los gerentes deberían utilizar toda la información proporcionada por su exploración de ambos lados del entorno en el curso de la planificación estratégica que probablemente afecte a su organización en el futuro.
Paso 6: Realizar un análisis de brechas
El análisis de brechas identifica las brechas esperadas entre dónde los gerentes quieren que vaya la organización y hacia dónde irá si mantienen la estrategia actual.
El análisis de brechas ayuda a señalar áreas en las que una organización tiene probabilidades de tener éxito. Aún así, su valor real reside en identificar las limitaciones de la estrategia actual y señalar las áreas que requieren cambios.
Por lo tanto, el análisis de brechas ayuda a determinar las causas de las brechas y, lo que es más importante, hace que los gerentes se preocupen por los temas que se deben abordar seriamente al diseñar una nueva estrategia: la cuestión central del paso siete.
Paso 7: Desarrollar estrategias alternativas
En esta etapa del proceso de planificación estratégica, los gerentes enfrentan la pregunta de si se requiere una nueva estrategia y, de ser así, qué tipo de estrategia será.
Si no se encuentra ninguna laguna en el análisis anterior (paso seis), apenas hay problema.
Pero el análisis de brechas tiende con mucha frecuencia a mostrar que se requieren algunos cambios en la estrategia. Por lo tanto, los gerentes, como es natural, tienen que identificar nuevas alternativas, evaluar cada una de ellas y elegir una estrategia nueva o alternativa.
La naturaleza y el alcance de las brechas ejercen una influencia considerable en la complejidad del proceso. A veces sólo se requieren ajustes menores en los objetivos y estrategias existentes.
Por ejemplo;
Un problema de imagen de la empresa podría solucionarse con algunas medidas simples, como un cambio en la publicidad o la modernización del equipo para acelerar la entrega de productos o servicios.
En otras ocasiones, se hacen necesarios cambios importantes en cuestiones de estrategia organizacional.
Por ejemplo;
Una organización puede requerir ingresar a un nuevo mercado, rediseñar un producto o incluso fusionarse o adquirir otra organización para enfrentar una competencia nueva y cambiante.
Por último, es necesario considerar y evaluar cuidadosamente varias alternativas antes de tomar la decisión. Las opciones estratégicas deben examinarse a la luz de las riesgos involucrados en una situación particular.
Aunque algunas oportunidades parecen rentables, es posible que no se aprovechen por el riesgo de fracaso y la consiguiente quiebra de la empresa.
El tiempo es otro factor crítico a la hora de seleccionar una estrategia. Por ejemplo, incluso un producto de muy alta calidad puede fracasar si se introduce en el mercado en el momento equivocado.
Paso 8: Implementación de la estrategia
Sin embargo, un buen plan estratégico puede ser; no puede utilizar plenamente su potencial a menos que se implemente de manera efectiva en cada nivel de la organización.
Una estrategia a nivel corporativo debe generar planes estratégicos apropiados para cada unidad de negocio. Dentro de cada unidad de negocio, se deben desarrollar estrategias funcionales de apoyo.
Nuevamente, a medida que la estrategia general se filtra hacia abajo, los gerentes de cada nivel deben seguir de manera similar todo el proceso de planificación estratégica y deben desarrollar, a su vez, estrategias para las principales divisiones y subdivisiones de la organización y cada área funcional importante.
Los gerentes también deben recordar que una estrategia debe contar con el apoyo de los empleados en todos los niveles para tener éxito.
Por lo tanto, es importante que los gerentes presten la debida consideración a las actitudes, valores y objetivos de los miembros de la organización al momento de implementar una nueva estrategia.
Paso 9: Medir y controlar el progreso
En el último paso, los gerentes deben evaluar la efectividad de la estrategia que se está siguiendo.
La gerencia debe realizar las comprobaciones necesarias para ver si se ajusta a la estrategia que diseñaron en el paso siete y si está logrando los objetivos que describieron en el paso dos.
Los resultados de las medidas de evaluación y control durante este último paso del proceso informan a los gerentes sobre las acciones necesarias para hacer cumplir una estrategia que no se está siguiendo o para revisar o mejorar una estrategia que no está funcionando.
En esta etapa final, los gerentes pueden emplear varios criterios para medir el éxito de una estrategia. Algunos de ellos son;
- Consistencia externa: ¿Hasta qué punto está la estrategia de ayudar a la organización a hacer frente a las demandas del entorno externo?
- Consistencia interna: ¿La estrategia utiliza recursos organizacionales para lograr los objetivos establecidos por la gerencia?
- Ventaja competitiva: ¿La estrategia permite a la organización hacer las cosas mejor que sus competidores?
- El grado de riesgo: ¿El riesgo involucrado en la estrategia es consistente con las expectativas de la organización?
- Contribución a la sociedad: ¿Es la estrategia socialmente responsable?
- Motivación: ¿La estrategia contribuye a la moral, la motivación y el compromiso de las personas de la organización?
Si el plan cumple con los criterios anteriores en la etapa final del proceso de planificación estratégica, los gerentes podrían sentirse seguros de que la estrategia está funcionando bien y de acuerdo con sus expectativas.
Planificación estratégica para lograr objetivos de forma eficaz
La implementación efectiva del proceso de planificación estratégica no requiere sólo la asignación de recursos para lograr las metas.
También debe estar respaldado por ideas estratégicas, que incluyen contar con una adecuada estructura organizativa, un sistema de información de gestión eficaz, un sistema de presupuesto que facilite el logro de objetivos estratégicos y un sistema de recompensas que respalde la estrategia.
Los siguientes son algunos de los factores importantes que se supone causan el fracaso de la planificación estratégica;
- Preparación inadecuada para la planificación estratégica de los directivos,
- La información para la elaboración de los planes no es suficiente para preparar planes de acción posteriores,
- Los objetivos de la organización son demasiado vagos para ser de alguna utilidad,
- Las unidades de negocio (divisiones, subdivisiones, etc.) no están claramente distinguidas o identificadas,
- La revisión de los planes estratégicos de varias unidades de negocio no se realiza de manera efectiva,
- El vínculo entre planificación estratégica y control es inadecuado.
La planificación estratégica es especialmente tarea de los gerentes de línea que se encuentran en la cima de la organización.
Para ayudarles, especialmente en las grandes empresas, se pueden contratar planificadores de personal. Pero los gerentes de línea deben estar capacitados para que puedan hacer su trabajo de manera efectiva.
El desarrollo y la implementación del plan estratégico general también requieren planes de acción específicos para apoyarlo y complementarlo.
Esto generalmente requiere contribuciones de gerentes de varios departamentos funcionales como investigación y desarrollo, ingeniería, producción, marketing, financiamiento y personal para desarrollar planes de acción o de trabajo en sus respectivas áreas para implementar el plan estratégico amplio.
Si las organizaciones son muy grandes, con frecuencia se dividen en unidades estratégicas de negocios (UEN). Se supone que deben funcionar con relativa independencia.
Pero es importante ver que esta relativa independencia no resulta en conflicto y competencia entre diferentes unidades.
Corresponde al alto ejecutivo armonizar e integrar estos planes estratégicos a nivel de unidad en un todo único y positivo, al servicio del interés general de la empresa.
Sin un plan, no es posible el control. El plan proporciona la base para el control. Muy a menudo se descubre que los planes estratégicos y el presupuesto entran en conflicto.
Esto sucede porque, en la mayoría de los casos, los presupuestos se basan en presupuestos anteriores, ignorando los requisitos del plan estratégico. También es frecuente que los presupuestos se preparen sin un plan de acción definido para llevar a cabo la estrategia.
