La gestion stratégique des ressources humaines est le processus consistant à relier la fonction des ressources humaines avec le les objectifs stratégiques de l’organisation pour améliorer sa performance.
Attirer et retenir des employés talentueux et compétents est l'un des défis les plus importants auxquels les organisations sont confrontées dans le monde dynamique des affaires d'aujourd'hui.
Aussi bien conçue soit-elle, aucune stratégie ne fonctionnera si l’organisation ne dispose pas des bonnes personnes, dotées des compétences et des comportements appropriés, occupant les bons rôles, motivées de la bonne manière et soutenues par les bons dirigeants.
Une entreprise peut développer un avantage concurrentiel grâce aux aptitudes et aux compétences de ses collaborateurs.
Donc, pour réussir, il faut accorder davantage de valeur aux gens.
La gestion stratégique des ressources humaines est la gestion proactive des personnes à la valeur souhaitée. Il est conçu pour aider les entreprises à mieux répondre aux besoins de leurs salariés tout en favorisant objectifs de l'entreprise.
Plusieurs commentateurs ont soutenu que le concept de gestion stratégique des ressources humaines (SHRM) a évolué comme un pont entre la stratégie d'entreprise et la gestion des ressources humaines.
SHRM est une philosophie de gestion des ressources humaines basée sur la conviction que les ressources humaines sont particulièrement importantes pour pérenniser la réussite d’une entreprise.
Une organisation acquiert un avantage concurrentiel en utilisant efficacement ses employés, en faisant appel à son expertise et à son ingéniosité pour atteindre des objectifs clairement définis.
SHRM vise à garantir que le la culture de l'organisation, le style, la structure ainsi que la qualité, l'engagement et la motivation des employés contribuent pleinement à l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
Les stratégies RH combinent toutes les activités de gestion des personnes dans un programme organisé et intégré pour répondre aux objectifs stratégiques.
Comprenons la gestion stratégique des ressources humaines ;
Définition de la gestion stratégique des ressources humaines
Les experts définissent SHRM sous un angle différent. Certaines des définitions importantes sont énumérées ci-dessous :
« La gestion stratégique des ressources humaines signifie formuler et mettre en œuvre les politiques de ressources humaines et des pratiques qui produisent les compétences et les comportements des employés dont l'entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs stratégiques. »- Gary Dessler.
« La gestion stratégique des ressources humaines est un approche pour prendre des décisions sur les intentions et les plans de l'organisation concernant la relation de travail et le recrutement, la formation, le développement, la gestion du rendement de l'organisation, ainsi que les stratégies, politiques et pratiques de l'organisation. – Armstrong.
La gestion stratégique des ressources humaines (SHRM) est définie comme « le modèle de déploiements et d’activités planifiés des ressources humaines destinés à permettre à une organisation d’atteindre ses objectifs ». – Wright et McMahan.
La GRH stratégique se concentre sur les actions qui différencient l'entreprise de ses concurrents (Purcell, 1999). Hendry et Pettigrew (1986) suggèrent que cela a les significations suivantes :
- Le recours à la planification,
- Une approche cohérente de la conception et de la gestion du personnel,
- Des systèmes fondés sur une politique de l'emploi et une stratégie de main-d'œuvre et souvent soutenus par une « philosophie »,
- Faire correspondre les activités et les politiques de GRH à une stratégie, une structure et une culture d'entreprise explicites, à l'efficacité et à la performance organisationnelles, faire correspondre les ressources aux exigences futures, développer des capacités distinctives, gérer les connaissances et gérer le changement. Il s'intéresse aux besoins en capital humain et au développement des capacités de processus, c'est-à-dire la capacité à faire avancer les choses efficacement. Dans l'ensemble, il traite de tous les problèmes majeurs liés aux ressources humaines qui affectent ou affectent les plans stratégiques de l'organisation. Comme le remarque Boxall (1996) : Les préoccupations cruciales de la GRH, telles que le choix de la direction exécutive et la formation de modèles positifs de relations de travail, sont stratégiques dans toute entreprise. »
La GRH est devenue stratégique étant donné le rôle de plus en plus important des ressources humaines dans une organisation. Gestion stratégique des ressources humaines (SHRM) s'intéresse à la relation entre la GRH et la gestion stratégique dans une organisation.
La gestion stratégique des ressources humaines est une approche liée aux décisions concernant la nature des relations de travail, le recrutement, la formation, le développement, la gestion des performances, la récompense et les relations avec les employés.
Wright et McMahan (1992) ont défini la SHRM comme « le modèle de déploiement planifié des ressources humaines et des activités destinées à permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs ».
4 composantes de la gestion stratégique des ressources humaines
Cette définition implique les quatre composantes suivantes du SHRM :
1. Il se concentre sur les ressources humaines (personnes) d’une organisation en tant que principale source de l’avantage concurrentiel de l’organisation.
2. Les activités mettent en valeur les programmes, politiques et pratiques RH comme moyens par lesquels le personnel de l'organisation peut être déployé pour obtenir un avantage concurrentiel.
3. Le modèle et le plan impliquent une adéquation entre la stratégie RH et la stratégie commerciale de l'organisation (ajustement vertical) et toutes les activités RH (ajustement horizontal).
4. Les personnes, les pratiques et les modèles planifiés sont déterminés et orientés vers la réalisation des objectifs de l'organisation.
Dans l'ensemble, SHRM se préoccupe des problèmes et des pratiques des personnes qui affectent ou sont affectés par le plan stratégique de l'organisation.
Les enjeux critiques auxquels est confrontée une organisation dans l’environnement contemporain sont principalement des enjeux humains, comme assurer la disponibilité des personnes et conserver, motiver et développer ces ressources.
Pour garder une longueur d’avance sur ses concurrents, une organisation cherchera continuellement des moyens de prendre l’avantage sur les autres. Aujourd’hui, les organisations se disputent moins de produits ou de marchés et davantage de personnes.
Au XXIe siècle, les penseurs et les praticiens du management reconnaissent de plus en plus le potentiel des ressources en capital humain pour fournir un avantage concurrentiel.
Deux organisations utilisant la même technologie peuvent afficher des niveaux de performance différents.
Qu'est-ce qui conduit à cette différence ?
La qualité des ressources humaines et leur contribution à l'organisation déterminent sa performance et donc son succès.
Une organisation utilise une combinaison de plusieurs ressources tangibles et intangibles pour poursuivre ses objectifs.
Ces ressources peuvent être regroupées en trois types de base :
- Ressources en capital physique : l'usine, l'équipement et les finances.
- Ressources en capital organisationnel : planification de la structure de l'organisation, systèmes RH, historique et culture organisationnelle.
- Ressources en capital humain : les compétences, les connaissances, le jugement et l'intelligence des employés.
Une organisation peut disposer d’un capital énorme et des machines les plus avancées, mais si elle ne dispose pas d’employés compétents, motivés et performants, il est peu probable qu’elle démontre des niveaux durables de haute performance.
Étant donné que toutes les ressources physiques et financières dépendent des personnes pour une utilisation, une maintenance et une gestion efficaces, la qualité du personnel d'une organisation est importante pour obtenir un avantage concurrentiel.
GRH traditionnelle contre SHRM
La gestion stratégique des ressources humaines et la fonction RH traditionnelle diffèrent à plusieurs égards. Les principaux points de différences entre les deux sont :
| # | Gestion traditionnelle des ressources humaines | Stratégique |
|---|---|---|
| Responsabilité des programmes RH | Personnel du service RH. | Les supérieurs hiérarchiques ; tous les managers responsables des personnes sont des responsables RH |
| Objectif des activités | Relations avec les employés : garantir la motivation et la productivité des employés, le respect des lois | Partenariats avec des internes (employés) et externes (clients, parties prenantes, groupes d'intérêt public) groupes |
| Rôle des RH | Réactif et transactionnel | Proactif et transformationnel, leader du changement |
| Initiative pour le changement | Lent, fragmenté et fragmenté, non intégré à des problèmes plus vastes | Initiatives de changement rapides, flexibles et systémiques mises en œuvre de concert avec d'autres systèmes RH |
| Horizon temporel | Promove o moral dos funcionários e estimula a eficiência. | Envisagez différents délais si nécessaire (court, moyen ou long terme) |
| Contrôle | Contrôle bureaucratique au moyen de règles, de procédures et de politiques | Contrôle organique grâce à la flexibilité, avec le moins de restrictions possible sur le comportement des employés |
| Conception du travail | Se concentrer sur principes de gestion scientifique— la division du travail, l'indépendance et la spécialisation | Large conception du travail, flexibilité, équipes et groupes et formation croisée |
| Des investissements importants | Capital, produits, technologie et finance | Les personnes et leurs connaissances, compétences et aptitudes |
| Responsabilité | Centre de coûts. | Centre d'investissement. |
Différence entre SHRM et stratégies RH
Les termes gestion stratégique des ressources humaines et stratégies des ressources humaines sont souvent utilisés de manière interchangeable. Cependant, certaines distinctions peuvent être faites entre les deux.
Généralement, la différence entre les stratégies SHRM et RH est similaire à celle entre la gestion stratégique et les stratégies commerciales d'entreprise.
La gestion stratégique des ressources humaines et la gestion stratégique décrivent une approche qui se concentre sur les problèmes à long terme et fournit une orientation.
Les stratégies de ressources humaines et d'entreprise sont les résultats de cette approche, axées sur la vision organisationnelle concernant les questions clés et les fonctions ou activités spécifiques.
| Gestion stratégique des ressources humaines | Stratégies RH |
|---|---|
| Une approche générale de la gestion stratégique des ressources humaines. Aligné avec l’intention de l’organisation concernant son orientation future. Concentrez-vous sur les problèmes humains à long terme. Définit les domaines dans lesquels des stratégies RH spécifiques doivent être développées. Concentrez-vous sur les préoccupations macro telles que la structure et la culture. Les décisions stratégiques en matière de GRH sont intégrées au plan d’affaires stratégique. | Résultat (manifestation) de l’approche générale SHRM. Concentrez-vous sur les intentions organisationnelles spécifiques concernant ce qui doit être fait. Concentrez-vous sur des questions spécifiques qui facilitent réalisation de la stratégie d'entreprise. Les décisions stratégiques en matière de ressources humaines découlent du SHRM. |
Caractéristiques essentielles de SHRM
La principale caractéristique de la GRH stratégique est qu’elle est intégrée. Les stratégies RH sont généralement intégrées verticalement à la stratégie commerciale et horizontalement les unes aux autres.
The HR strategies developed by a strategic HRM approach are essential components of the organization’s business strategy.
Le fait que SHRM ait émergé indique qu’il existe une certaine différence qualitative entre HRM et SHRM.
SHRM est le concept global qui relie la direction et les individus au sein de l'organisation à l'entreprise et à ses environnement.
De cette manière, les caractéristiques essentielles de SHRM peuvent être résumées comme suit :
- Il existe un lien explicite entre la politique et les pratiques RH et la environnement organisationnel global.
- Il existe des schémas d'organisation reliant les interventions individuelles en matière de RH afin qu'elles se soutiennent mutuellement.
- Une grande partie de la responsabilité de la gestion des ressources humaines se répercute sur toute la ligne.
Principes de SHRM
Price (1997) a mentionné dix principes de SHRM, qui, selon lui, sont mesurables d'une manière ou d'une autre et peuvent être utilisés à des fins d'« analyse comparative ».
Ceux-ci sont donnés ci-dessous :
- Principe d’exhaustivité : La GRH doit être étroitement adaptée aux objectifs de l’entreprise.
- Principe de cohérence : Allocation et activités RH intégrées dans un ensemble significatif.
- Principe de contrôle : Les organisations efficaces nécessitent un système de contrôle pour la cohésion et la direction.
- Principe de communication : Tous les employés comprennent et acceptent les stratégies de culture ouverte sans barrières.
- Principe de crédibilité : Le personnel fait confiance à la haute direction et croit en ses stratégies.
- Principe d'engagement : Les employés sont motivés pour atteindre les objectifs de l'organisation.
- Principe de changement : L'amélioration et le développement continus sont essentiels à la survie.
- Principe de compétence : Les organisations qui sont compétentes pour atteindre leurs objectifs dépendent des compétences individuelles.
- Principe de créativité : L'avantage concurrentiel vient de stratégies uniques.
- Principe de rentabilité : Systèmes de récompense et de promotion compétitifs et équitables.
Éléments essentiels du SHRM
Les perspectives théoriques évoquées ci-dessus ont identifié six éléments clés nécessaires au développement de la SHRM au sein de l’entreprise.
Transformer le personnel RH
Il existe une différence significative dans les compétences requises par le personnel RH dans les orientations traditionnelles et stratégiques de la GRH. Dans la GRH traditionnelle, le personnel devait être spécialisé dans certains domaines fonctionnels comme entretien, le recrutement et la formation.
Le rôle stratégique des professionnels des ressources humaines en matière de ressources humaines est la « gestion du changement », impliquant planification stratégique, la constitution d'équipes et une perspective globale.
La plupart des unités RH seront confrontées à une transformation significative pour gérer les ressources humaines avec une nouvelle vision stratégique.
Transformer la structure organisationnelle
Lors de la transformation de la structure RH traditionnelle en SHRM, il est courant que l'unité organisationnelle se restructure.
The major issue in designing a new strategic HRM unit is determining whether to centralize or decentralize HR function. The relevant structure for the HR function depends on the nature of the firm’s business, the firm’s size, and overall business strategy.
Dans certaines organisations, une structure centralisée pour l’unité RH serait appropriée, et dans d’autres, une GRH hautement décentralisée pourrait être nécessaire.
Quelle que soit la structure particulière utilisée, l'élément clé d'une transformation réussie de la fonction RH traditionnelle vers SHRM est de trouver une structure qui répond aux besoins urgents de la stratégie commerciale et permette à l'unité RH de fournir des services conçus pour aider l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques. objectifs.
Améliorer l’efficacité administrative
Dave Ulrich (1996) suggère que l’un des rôles clés du personnel des RH est d’être des « experts administratifs ».
En tant qu'experts administratifs, les membres du personnel RH doivent jouer un rôle actif dans les processus d'ingénierie, administratifs et autres au sein de l'entreprise et trouver des moyens de partager les services plus efficacement. L’objectif est d’augmenter l’efficacité du service RH et d’économiser de l’argent.
Plusieurs processus sont nécessaires pour renforcer l’expertise administrative des unités RH. La première se concentre sur :
- Améliorer l’efficacité administrative en ciblant les processus actuels à améliorer en examinant les écarts entre le processus « tel quel » et ce que le système « doit être ».
- L’efficacité administrative peut également être améliorée en développant des services RH centralisés partagés dans toute une organisation.
- Le processus ultime implique que le personnel RH repense la manière dont il crée de la valeur pour l'entreprise en termes de valeur perçue par les clients plutôt que perçue par le prestataire du programme.
- Intégrer les RH dans le processus de planification stratégique
L'intégration stratégique des RH nécessite le processus de planification stratégique et l'implication des responsables RH dans ce processus.
L'élaboration d'un plan stratégique implique la haute direction, avec l'aide de consultants externes, pour analyser les conditions actuelles et futures de l'organisation.
Pour parvenir à une intégration complète, les responsables RH doivent non seulement avoir la capacité d'influencer le développement et la sélection des informations utilisées dans la prise de décision, mais doivent également avoir la capacité d'influencer la prise de décision.
Relier les pratiques RH à la stratégie d’entreprise et entre elles
Cette question de l’intégration des pratiques RH dans la stratégie de l’entreprise devient une problématique RH de plus en plus importante et pertinente pour les collaborateurs RH et les managers hiérarchiques.
L’adéquation RH consiste à garantir que les activités RH ont du sens et aident l’organisation à atteindre ses buts et objectifs.
Les trois aspects de l’adéquation RH sont :
Ajustement vertical
Cet aspect de l’adéquation verticale concerne la coïncidence entre les pratiques RH et la stratégie globale de l’entreprise.
Ajustement horizontal
Cela concerne la mesure dans laquelle les activités RH sont mutuellement cohérentes. La cohérence garantit que les pratiques RH se renforcent mutuellement.
Ajustement externe
Le troisième aspect concerne la mesure dans laquelle les activités RH correspondent aux exigences de l’environnement externe. Assurer ces aspects d’adéquation nécessite des choix en matière de pratiques RH.
The challenge is developing internally consistent configurations of HR practice choices that help implement the firm’s strategy and enhance its competitiveness.
Il existe un besoin de flexibilité stratégique et d'adéquation stratégique pour l'avantage concurrentiel à long terme de l'entreprise.
Fit is a temporary state in an organization, whereas flexibility is the firm’s ability to meet the demands of the dynamic environment.
Les deux types de flexibilité identifiés sont :
Flexibilité des ressources
La flexibilité des ressources est la mesure dans laquelle une entreprise peut utiliser ses ressources à diverses fins. Cela implique également le coût, la difficulté et le temps nécessaires pour transférer les ressources d’une utilisation à une autre.
Flexibilité de la coordination
La flexibilité de la coordination concerne la mesure dans laquelle une organisation dispose de systèmes de prise de décision et d'autres systèmes qui lui permettent de déplacer rapidement les ressources d'une utilisation à une autre.
Cette tâche est accomplie grâce à un partenariat efficace entre les responsables RH et les supérieurs hiérarchiques.
Objectifs du SHRM
La justification d’une GRH stratégique réside dans l’avantage perçu d’avoir une base convenue et comprise pour développer des approches de gestion des personnes à long terme.
Lengnick-Hall (1990) a suggéré que ce raisonnement dans une entreprise repose sur le concept d’obtention d’un avantage concurrentiel grâce à la GRH.
La GRH stratégique fournit une perspective sur la manière dont les problèmes critiques ou les facteurs de succès liés aux personnes peuvent être résolus et sur la façon dont les décisions stratégiques sont prises qui ont un impact majeur et à long terme sur le comportement et le succès de l'organisation.
L’objectif fondamental de la GRH stratégique est de générer des capacités stratégiques en garantissant que l’organisation dispose des employés compétents, engagés et motivés dont elle a besoin pour obtenir un avantage concurrentiel durable.
Son objectif est de donner une orientation dans un environnement souvent turbulent afin que les besoins d'affaires de l'organisation et les besoins individuels et collectifs de ses employés puissent être satisfaits par l'élaboration et la mise en œuvre de politiques et de programmes RH cohérents et pratiques.
Comme le font remarquer Dyer et Holder (1988), la GRH stratégique devrait fournir « des cadres unificateurs à la fois vastes, fondés sur les contingences et intégrateurs ».
Lorsque l’on considère les objectifs de la GRH stratégique, il est nécessaire de réfléchir à la manière dont les stratégies RH prendront en compte les intérêts de toutes les parties prenantes de l’organisation : les employés en général, les propriétaires et la direction.
Selon les termes de Storey (1989), la « GRH stratégique douce » mettra l'accent sur l'aspect relations humaines de la gestion des personnes, en mettant l'accent sur le développement continu, communication, l'implication, la sécurité de l'emploi, la qualité de vie au travail et l'équilibre travail-vie personnelle.
Les considérations éthiques seront importantes. La « GRH stratégique dure », en revanche, mettra l'accent sur le rendement que l'on peut obtenir en investissant dans les ressources humaines dans l'intérêt de l'entreprise.
La GRH stratégique doit tenter d’équilibrer correctement les éléments durs et mous. Toutes les organisations existent pour atteindre un objectif, et elles doivent s’assurer qu’elles disposent des ressources nécessaires pour y parvenir et les utiliser efficacement.
Mais ils devraient également prendre en compte les considérations humaines dans le concept stratégique soft de GRH. Selon les termes de Quinn Mills (1983), ils doivent planifier en pensant aux personnes, en tenant compte des besoins et des aspirations de tous les membres de l'organisation.
Le problème est que dans de nombreuses entreprises, les considérations difficiles passeront en premier, laissant les considérations douces loin derrière.
Processus de SHRM
Il existe plusieurs modèles de SHRM. Deux modèles représentatifs, qui sont divergents, sont brièvement discutés ci-dessous pour montrer le processus de SHRM.
Modèle du Michigan
Tichy a proposé ce modèle. Selon ce modèle, c’est la stratégie, et non l’inverse, qui influence la GRH. Le modèle montre comment les activités liées à la GRH peuvent être unifiées et conçues pour soutenir la stratégie de l'organisation.
Dans le cycle RH, le modèle montre quatre processus ou fonctions génériques exécutés par le système RH dans toutes les organisations : sélection, récompenses d'évaluation et développement.
Ces quatre processus reflètent des tâches managériales séquentielles, et la performance est la fonction de l'ensemble de ces quatre composantes RH.
Modèle Harvard
Beer a proposé ce modèle.
Le modèle met l'accent sur le « côté humain » des RH en mettant l'accent sur les objectifs psychologiques, notamment la motivation des personnes en les impliquant dans la prise de décision et le développement d'une culture basée sur la confiance et le travail d'équipe.
Dans la « carte » du modèle, quatre domaines politiques stratégiques sont abordés :
- Flux RH : dans, à travers et hors de l’organisation.
- Systèmes de récompense : conçu pour attirer, motiver et fidéliser les employés.
- Influence de l'employeur : contrôler les niveaux d’autorité, de pouvoir et de prise de décision.
- Systèmes de travail : définir et concevoir des tâches pour obtenir le résultat le plus productif.
Ces quatre politiques aboutissent aux « quatre C », à savoir l'engagement, la congruence, la compétence et la rentabilité.
Différents points de vue sur la GRH stratégique
En tant que concept émergent, la SHRM est confrontée à une « crise d'identité », et elle est définie et considérée sous plusieurs angles. Certaines des principales perspectives sont :
GRH ou GRH Stratégique
La GRH et la GRH stratégique sont considérées comme identiques et utilisées de manière interchangeable par certains auteurs.
Par exemple, Mathis et Jackson (1985 : 3-4) définissent la GRH comme « la planification stratégique et la gestion des ressources humaines d'une organisation.
La GRH est plus largement ciblée et stratégique ». Ils clarifient la distinction entre l'ancien concept de gestion du personnel et GRH.
Alors que la gestion du personnel est principalement considérée comme une activité administrative-opérationnelle traitant de responsabilités telles que le recrutement et la sélection du personnel ou la résolution des griefs des employés.
La GRH est une fonction stratégique axée sur la planification des ressources humaines ou sur l'élaboration de politiques et de stratégies de rémunération.
Cette définition est similaire à celle de Beer et al. (1984 : 13) considèrent SHRM. Selon eux, « nous envisageons la GRH d’un point de vue stratégique ».
Niveau de gestion
Anthony (1965) a classé le niveau de gestion en trois classes : stratégique, managérial et opérationnel. Ces trois niveaux traitent respectivement, mais pas exclusivement, de trois types de décisions distincts.
Tichy et coll. (1981 : 119) ont répertorié les activités RH associées aux niveaux stratégique, managérial et opérationnel. Celles-ci ne représentent qu'un sous-ensemble des principales fonctions RH à des fins d'illustration.
Par exemple, les activités au niveau opérationnel comprennent des plans annuels de dotation et de recrutement dans le domaine de la sélection et du placement du personnel.
Le niveau de direction est davantage concerné par la planification du personnel pour l'avenir de niveau intermédiaire.
Une question qui se pose au niveau de la direction est, par exemple, si l'entreprise est sur le point de créer deux usines dans différentes régions du pays, de quel type de personnel sera-t-il nécessaire et comment les trouvera-t-on ?
Les activités au niveau stratégique se tournent vers l’avenir à long terme.
Ici, une question comme celle-ci pourrait être posée : de quel type de personnes faudra-t-il pour gérer et diriger à l’avenir ?
Les implications mineures du poste à long terme sont ensuite rétractées pour guider les pratiques actuelles de sélection, de placement et de formation.
Si, par exemple, une grande compagnie pétrolière formule un plan d'affaires stratégique pour une diversification majeure d'ici 2015, une question pertinente serait de savoir quel genre de personnes devrait-elle réunir nova pour qu'elle dispose d'employés capables de diriger l'entreprise diversifiée pendant cinq ans et au-delà?
De cette discussion, il ressort clairement que Tichy et al. (1981) considèrent la GRH stratégique comme une partie de la GRH, et son domaine couvre uniquement les aspects stratégiques. niveau de gestion.
Fonctions stratégiques de la GRH
Selon ce point de vue, chaque fonction du processus de GRH possède ses éléments stratégiques. Ces éléments stratégiques des fonctions du processus GRH sont également appelés GRH stratégique.
Par exemple, le modèle de Torrington & Hall (1995 : xvi) propose ce point de vue. Les intrants, dans leur modèle, agissent sur les niveaux de stratégie, d’opérations et d’interaction, nécessitant une réponse à trois niveaux au niveau de l’organisation, des ressources et de la rémunération.
Par exemple, les opérations au niveau de l'organisation nécessitent une planification des emplois et des personnes, et le ressourcement nécessite le recrutement et la formulation de contrats de travail.
Dans le même temps, la détermination des salaires doit évaluation des emplois et évaluation des incitations et des avantages sociaux.
Comme Torrington & Hall, d’autres auteurs mentionnent que tout processus de GRH comporte certains aspects stratégiques que l’on pourrait qualifier de SHRM.
Par exemple, Olian et Rynes (1984 : 172) voient une relation entre les étapes des processus de dotation et leurs dimensions stratégiques correspondantes.
L’étape du recrutement, par exemple le choix des critères de sélection, doit se concentrer sur les dimensions stratégiques du type de connaissances, de compétences et d’aptitudes requises pour le poste.
Stratégies de mélange
Les stratégies commerciales sont conçues pour atteindre les objectifs d'une entreprise vision, mission, et les objectifs. Différents environnements, visions, missions et objectifs nécessitent des stratégies différentes.
Pour formuler et mettre en œuvre ces stratégies, des stratégies de GRH appropriées sont nécessaires.
Certains auteurs qualifient ce mélange de stratégies avec des stratégies de GRH de GRH stratégique.
Miles et neige (1984) étudié les stratégies concurrentielles de plusieurs centaines d'entreprises dans plus d'une douzaine de secteurs très différents.
Cela a abouti à leur classification populaire des organisations en tant que défenseurs, prospecteurs et analyses en fonction de leur comportement stratégique et des caractéristiques de soutien.
Ces auteurs tentent de relier les éléments du système de GRH à travers ces trois types d'organisations.
Concernant le système GRH, la stratégie de base des défenseurs, selon eux, pourrait être de construire les ressources humaines, les prospecteurs pourraient être d'acquérir des ressources humaines et les analyseurs d'allouer les ressources humaines.
Concernant évaluation des performances, les défenseurs et les analyseurs pourraient être orientés processus, ce qui signifie qu'ils pourraient évaluer les performances en fonction d'incidents critiques et d'objectifs de production. Dans le même temps, les prospecteurs pourraient être axés sur les résultats en évaluant les performances par rapport aux objectifs de profit.
Abordant l'importante question de l'indemnisation, les défenseurs pourraient la déterminer en fonction de la position d'une personne dans le hiérarchie organisationnelle, les prospecteurs sur la performance et les analyseurs sur un mélange de hiérarchie et de performance communément appelé mérite et performance.
Approches de SHRM
D’une manière générale, la littérature SHRM peut être divisée en deux catégories. Le premier consiste en un travail visant à identifier et à chercher à comprendre les caractéristiques de l'organisation considérées comme déterminantes de la performance organisationnelle.
La tâche consiste à identifier les principaux liens de causalité et à évaluer leur impact sur les capacités de l'organisation ainsi que sur le comportement, les attitudes et les compétences du personnel. Cette ligne de travail peut elle-même être différenciée en deux formes.
D’une part, il existe des analyses et des évaluations académiques fondées sur la recherche sur les facteurs susceptibles d’influencer les niveaux de performance (processus de sélection, compétences, types de formation, évolution des formes structurelles, diverses stratégies d’emploi, vision basée sur les ressources, etc. ).
D'un autre côté, la littérature du conseil préconise des « solutions » particulières et cherche à vendre leurs mérites aux managers.
La littérature académique standard cherche à identifier et à comprendre le rôle et l'impact des mesures organisationnelles (structures, processus, etc.) mises en place à la suite des recommandations de consultants ou d'autres influences.
Prises individuellement ou ensemble, ces mesures auraient un impact positif sur la performance organisationnelle. Ils méritent donc qu’on s’y intéresse.
Le deuxième type de littérature SHRM, moins développé que le premier, mais tout aussi important, est directement lié à cette littérature prescriptive mais s’en démarque.
Plutôt que de se concentrer directement sur la manière dont les performances organisationnelles peuvent être améliorées grâce à des processus de renforcement des capacités ou de gestion du personnel, il se concentre sur les idées qui sous-tendent les pratiques dominantes.
It has been noted that the idea of strategic human resource management can be regarded as a ‘discursive formation’ and that when exponents talk about SHRM, they broadly refer to an understood set of interconnecting propositions.
Dans le cadre de cette approche, la SHRM a été définie comme suit :
Une approche distinctive de la gestion de l'emploi vise à obtenir un avantage concurrentiel en déployant stratégiquement une main-d'œuvre hautement engagée et compétente en utilisant diverses techniques culturelles, structurelles et personnelles.
Il existe différentes approches de la GRH stratégique. Il s'agit d'une stratégie basée sur les ressources, d'une adéquation stratégique, d'une gestion haute performance, d'une gestion à engagement élevé et d'une gestion à forte implication, comme décrit ci-dessous.
Les principales approches de la gestion stratégique des ressources humaines identifient les différents points de vue, qui sont regroupés sous :
- Approche centrée sur la stratégie.
- Approche centrée sur la décision.
- Approche centrée sur le contenu.
- Approche axée sur la mise en œuvre.
| Nomenclature de l'approche | Exemple de contributeurs majeurs à l’approche | Approche suggérée |
|---|---|---|
| Axé sur la stratégie | Mathis & Jackson (1985) et Beer et. (1984) | La GRH est axée sur la stratégie, c'est-à-dire qu'elle est en soi stratégique. |
| Axé sur la décision | Tichy l’était. (1981) | Il existe trois niveaux de décision : stratégique, administratif ou managérial et opérationnel. La GRH à un niveau stratégique est la SHRM. |
| Axé sur le contenu | Torrington et Hall (1995) | Dans le modèle du processus de GRH, il y a certains éléments, et dans chacun de ces éléments, il y a des aspects stratégiques appelés SHRM. |
| Axé sur la mise en œuvre | Miles et neige (1984) | Un type approprié de système de GRH est nécessaire pour formuler et mettre en œuvre les stratégies, et un tel mélange de stratégies commerciales avec un système de GRH est appelé SHRM. |
Approche centrée sur la stratégie
Des auteurs comme Mathis& Jackson et Beer et al. considérer HRM et SHRM comme identiques.
Ils définissent la GRH, de par sa nature même, comme stratégique. Les éléments de la GRH, comme la formation, le recrutement et la sélection, fonctionnent tous comme des dérivés des exigences stratégiques au sein de l'organisation.
La planification stratégique suggère une planification de GRH. Ce point de vue n’est pas accepté par de nombreux chercheurs et estiment que la GRH est stratégique dans une certaine mesure, mais pas sous tous ses aspects.
Plusieurs auteurs considèrent la GRH et la SHRM comme identiques. Selon eux, la GRH est axée sur la stratégie et contient certains éléments. Cela signifie que la GRH, de par sa nature même, est stratégique.
Les éléments de la GRH, tels que le recrutement et la sélection ou la rémunération, ne fonctionnent pas strictement de manière isolée mais découlent des exigences de la stratégie.
La planification stratégique dicte la planification de la GRH. Bien que souhaitable et idéaliste, cette vision ne semble pas être pleinement acceptée par les penseurs. On a le sentiment que la planification des ressources humaines est, dans une certaine mesure, stratégique, mais pas sous tous ses aspects.
D’un autre côté, le recrutement et la sélection sont avant tout des fonctions administratives et opérationnelles, mais ces fonctions posent néanmoins certains problèmes stratégiques.
Approche centrée sur la décision
Tichy définit qu'il existe trois niveaux de management, à savoir : stratégique (long terme), managérial (moyen terme) et opérationnel (court terme). L'auteur considère que les fonctions RH exercées au niveau de la gestion stratégique sont des SHRM.
Les fonctions RH de niveau managérial et opérationnel ne relèvent pas de SHRM et seraient plutôt considérées comme des activités fonctionnelles de GRH.
Selon certains auteurs, dont Tichy et al. (1984)., il existe trois niveaux de gestion : stratégique (long terme), gestion (moyen terme) et opérationnel (court terme), et les fonctions RH exercées au niveau de gestion stratégique sont SHRM.
Il est sous-entendu dans leurs écrits que les gestionnaires et gestion opérationnelle les activités de niveau intermédiaire qui traitent des fonctions RH à moyen et court terme ne relèvent pas de SHRM. Il s’agit plutôt d’activités fonctionnelles de GRH.
On peut également en déduire que les activités au niveau de la gestion stratégique visent à atteindre des objectifs stratégiques. Cette approche s’apparente aux stratégies de blending nécessitant sous cet angle la création d’une adéquation entre GRH et stratégie.
Approche centrée sur le contenu
Torrington & Hall identifient qu'il y a toujours certains éléments dans le modèle de processus de GRH, et dans chacun de ces éléments, il y a des aspects stratégiques appelés SHRM.
According to this approach, the functional aspects of HRM elements can also be included with the organization’s strategy leading to the emergence of SHRM.
Torrington & Hall (1995) estiment qu'il existe certains éléments dans le modèle de processus de GRH, et que dans chacun de ces éléments, il existe certains aspects stratégiques. Ces aspects stratégiques sont collectivement appelés SHRM.
En d’autres termes, chaque élément de la GRH comporte deux aspects : le stratégique et le fonctionnel. Cette vision de la définition de SHRM est contradictoire avec l’idée de stratégies de mélange.
En cela, lorsque les éléments de GRH correspondent à la stratégie de l'organisation, la SHRM émerge.
In the content-focused approach, the functional aspects of HRM elements can also be blended with the organization’s strategy, which leads to the emergence of SHRM.
Approche axée sur la mise en œuvre
Miles & Snow estiment que les organisations ont certains objectifs compétitifs qui sont atteints grâce à des stratégies commerciales.
Pour formuler et mettre en œuvre de telles stratégies, des systèmes RH appropriés sont nécessaires, et ces systèmes RH sont appelés SHRM stratégiques.
Miles & Snow (1984) affirment que les organisations ont des objectifs compétitifs atteints par certaines stratégies commerciales. Pour formuler et mettre en œuvre ces stratégies commerciales, des types appropriés de systèmes de GRH sont nécessaires.
De tels systèmes de GRH sont stratégiques et cette approche peut être qualifiée de SHRM.
Dimensions de la GRH stratégique
Performance organisationnelle – examine le lien entre la GRH et la performance de l'entreprise et prépare certains des défis méthodologiques liés à la mesure de l'impact de la GRH.
- Architecture organisationnelle : On prétend que le processus conduit à un résultat plus plat Structures organisationnelles, « réingénierie », équipes de travail repensées, utilisation de l'informatique et engagement de la haute direction.
- Direction: Considéré comme important dans le « soft » Modèle de GRH pour développer un haut niveau d’engagement et de coopération des employés.
- Apprentissage sur le lieu de travail : Considéré comme un élément central du modèle SHRM basé sur les ressources et de « l'organisation apprenante ».
- Syndicats: Attire l'attention sur les contradictions entre le modèle normatif de GRH et les syndicats et introduit le débat sur le « partenariat » entre la direction et les syndicats.
Le domaine de la GRH stratégique est toujours en évolution et il existe peu d’accord parmi les chercheurs sur une définition acceptable.
D'une manière générale, SHRM consiste à relier systématiquement les personnes à l'organisation ; plus spécifiquement, il s'agit d'intégrer les stratégies de GRH dans stratégies d'entreprise.
Les stratégies RH sont les plans et programmes qui abordent et résolvent les problèmes stratégiques fondamentaux liés à la gestion des ressources humaines dans une organisation.
Ils se concentrent sur l’alignement des pratiques, politiques et programmes RH de l’organisation avec les plans d’entreprise et stratégiques des unités commerciales. La GRH stratégique relie ainsi la stratégie d'entreprise et la GRH et met l'accent sur l'intégration des RH avec le l'entreprise et son environnement.
On pense que l'intégration entre la GRH et la stratégie d'entreprise contribue à la gestion efficace des ressources humaines, à l'amélioration des performances organisationnelles et, enfin, au succès d'une entreprise particulière.
Cela peut également aider les organisations à obtenir un avantage concurrentiel en créant des systèmes de gestion des ressources humaines uniques que d’autres ne peuvent imiter.
Pour que cela se produise, les services RH doivent être avant-gardistes (orientés vers l’avenir) et les stratégies RH doivent fonctionner de manière cohérente en tant que partie intégrante du plan d’affaires global (Stroh et Caligiuri, 1998).
L’approche prospective des organisations en matière de RH les oblige à analyser régulièrement le type de compétences RH nécessaires à l’avenir. En conséquence, les fonctions RH essentielles (achats, développement et rémunération) sont activées pour répondre à ces besoins.
Lengnick-Hall (1999) résume les sujets qui ont été au centre des préoccupations des rédacteurs stratégiques en GRH au cours des dernières décennies.
Il s'agit notamment des RH, de la comptabilité (qui tente d'attribuer de la valeur aux ressources humaines pour quantifier la capacité organisationnelle) ; Planification des RH ; les réponses de la GRH aux changements stratégiques dans l'environnement des affaires ; adapter les ressources humaines aux conditions stratégiques ou organisationnelles ; et la portée plus large des stratégies RH.
La GRH stratégique est un processus multidimensionnel aux effets multiples.
Ces écrits mettent également en évidence la nature proactive croissante de la fonction RH, sa contribution potentielle accrue au succès des organisations et les relations mutuelles (intégration) entre stratégie d'entreprise et GRH.
Conclusion
Une gestion stratégique efficace nécessite une gestion efficace des ressources humaines.
La gestion stratégique des ressources humaines implique à quel point la GRH est cruciale pour l’efficacité organisationnelle.
Par conséquent, les organisations doivent soigneusement concevoir des stratégies et interagir avec les ressources humaines pour atteindre efficacement une meilleure performance organisationnelle.
La pratique du capital humain comprend la stratégie que l'entreprise doit suivre pour obtenir de meilleures performances. Ce modèle doit être pris en compte dans le maintien de la gestion stratégique des ressources humaines (SHRM).
La discipline émergente du SHRM offre des variantes intéressantes et perspicaces concernant les points de vue et les approches.
Un effort continu est nécessaire pour percer les mystères du SHRM, qui promet d'être un outil puissant de gestion des ressources humaines dans l'environnement de changements rapides que connaissent les organisations aujourd'hui.
