الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية (SHRM): التعريف والمبادئ والأهداف والمناهج

الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية هي عملية ربط وظيفة الموارد البشرية مع الأهداف الاستراتيجية للمنظمة لتحسين الأداء.

يعد جذب الموظفين الموهوبين والمهرة والحفاظ عليهم أحد أهم التحديات التي تواجهها المنظمات في عالم الأعمال الديناميكي اليوم.

بغض النظر عن مدى جودة تصميمها، لن تنجح أي استراتيجية ما لم يكن لدى المنظمة الأشخاص المناسبون، الذين يتمتعون بالمهارات والسلوكيات المناسبة، في الأدوار المناسبة، والتحفيز بالطريقة الصحيحة، ودعمهم من قبل القادة المناسبين.

يمكن للشركة تطوير ميزة تنافسية من خلال مهارات وكفاءات موظفيها.

لذا، لتحقيق النجاح، يجب إعطاء المزيد من القيمة للناس.

الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية هي الإدارة الاستباقية للأشخاص للوصول إلى القيمة المطلوبة. وهو مصمم لمساعدة الشركات على تلبية احتياجات موظفيها بشكل أفضل أثناء الترويج أهداف الشركة.

جادل العديد من المعلقين بأن مفهوم الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية (SHRM) قد تطور كجسر بين إستراتيجية الأعمال وإدارة الموارد البشرية.

SHRM هي فلسفة لإدارة الأفراد تعتمد على الاعتقاد بأن الموارد البشرية ذات أهمية فريدة للحفاظ على نجاح الأعمال.

تكتسب المنظمة ميزة تنافسية من خلال استخدام موظفيها بفعالية، والاعتماد على خبرتها وإبداعها لتحقيق أهداف محددة بوضوح.

يهدف SHRM إلى التأكد من أن ثقافة المنظمةيساهم الأسلوب والهيكل وجودة الموظفين والتزامهم وتحفيزهم بشكل كامل في تحقيق أهداف العمل.

تجمع استراتيجيات الموارد البشرية بين جميع أنشطة إدارة الأفراد في برنامج منظم ومتكامل لتلبية احتياجات الموارد البشرية الأهداف الاستراتيجية.

تعريف إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية

يحدد الخبراء SHRM من منظور مختلف. بعض التعريفات الهامة مذكورة أدناه:

"إن الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية تعني صياغة و تنفيذ سياسات الموارد البشرية والممارسات التي تنتج كفاءات الموظفين وسلوكياتهم التي تحتاجها الشركة لتحقيق أهدافها الإستراتيجية. - غاري ديسلر.

"إن إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية هي النهج في اتخاذ القرارات "على نوايا وخطط المنظمة فيما يتعلق بعلاقة التوظيف والتوظيف والتدريب والتطوير وإدارة الأداء واستراتيجيات المنظمة وسياساتها وممارساتها." - ارمسترونج.

يتم تعريف إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (SHRM) على أنها "نمط نشر وأنشطة الموارد البشرية المخططة التي تهدف إلى تمكين المنظمة من تحقيق أهدافها". - رايت وماكماهان.

تركز إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية على الإجراءات التي تميز الشركة عن منافسيها (Purcell, 1999). يقترح هندري وبيتيغرو (1986) أن له هذه المعاني:

1. استخدام التخطيط،
2. نهج متماسك لتصميم وإدارة الموظفين ،
3. الأنظمة القائمة على سياسة التوظيف واستراتيجية القوى العاملة وغالباً ما تكون مدعومة بـ "فلسفة".
4. مطابقة أنشطة وسياسات إدارة الموارد البشرية مع بعض استراتيجيات العمل الواضحة والهيكل والثقافة والفعالية والأداء التنظيمي، ومطابقة الموارد مع المتطلبات المستقبلية، وتطوير القدرات المميزة، وإدارة المعرفة، وإدارة التغيير. إنها تهتم بمتطلبات رأس المال البشري وتطوير قدرات العمليات - القدرة على إنجاز الأمور بفعالية. بشكل عام، فهو يتعامل مع أي قضايا رئيسية تتعلق بالأشخاص والتي تؤثر أو تؤثر على الخطط الإستراتيجية للمنظمة. وكما لاحظ بوكسال (1996): إن الاهتمامات الحاسمة لإدارة الموارد البشرية، مثل اختيار القيادة التنفيذية وتشكيل أنماط إيجابية لعلاقات العمل، تعتبر ذات أهمية استراتيجية في أي شركة.

أصبحت إدارة الموارد البشرية استراتيجية نظرا للدور المتزايد الأهمية للموارد البشرية في المنظمة. إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية (SHRM) يهتم بالعلاقة بين إدارة الموارد البشرية والإدارة الإستراتيجية في المنظمة.

إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية هي منهج يتعلق بالقرارات المتعلقة بطبيعة علاقات العمل والتوظيف والتدريب والتطوير وإدارة الأداء والمكافأة وعلاقات الموظفين.

وقد عرّف رايت وماكماهان (1992) إدارة الموارد البشرية بأنها "نمط نشر الموارد البشرية المخطط له والأنشطة التي تهدف إلى تمكين الشركة من تحقيق أهدافها".

4 مكونات الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية

يتضمن هذا التعريف المكونات الأربعة التالية لـ SHRM:

1. يركز على الموارد البشرية (الأشخاص) للمنظمة كمصدر أساسي للميزة التنافسية للمنظمة.
2. تسلط الأنشطة الضوء على برامج وسياسات وممارسات الموارد البشرية باعتبارها الوسائل التي يمكن من خلالها نشر أفراد المنظمة للحصول على ميزة تنافسية.
3. يشير النمط والخطة إلى وجود توافق بين استراتيجية الموارد البشرية واستراتيجية عمل المنظمة (تناسب رأسي) وجميع أنشطة الموارد البشرية (تناسب أفقي).
4. أن يكون الأشخاص والممارسات والأنماط المخططة هادفة وموجهة نحو تحقيق أهداف المنظمة.

بشكل عام، تهتم SHRM بقضايا الأشخاص وممارساتهم التي تؤثر أو تتأثر بالخطة الإستراتيجية للمنظمة.

إن القضايا الحاسمة التي تواجه أي منظمة في البيئة المعاصرة هي في الأساس قضايا إنسانية، مثل ضمان توافر الأشخاص والاحتفاظ بهذه الموارد وتحفيزها وتطويرها.

للبقاء في صدارة المنافسين، ستبحث المنظمة باستمرار عن طرق للحصول على ميزة على الآخرين. اليوم، تتنافس المنظمات على منتجات أو أسواق أقل وأكثر على الأشخاص.

في القرن الحادي والعشرين، هناك اعتراف متزايد بين المفكرين الإداريين والممارسين بإمكانات موارد رأس المال البشري في توفير ميزة تنافسية.

قد تظهر مؤسستان تستخدمان نفس التقنية مستويات مختلفة من الأداء.

ما الذي يؤدي إلى هذا الاختلاف؟

إن جودة الموارد البشرية ومساهمتها في المنظمة تحدد أدائها، وبالتالي نجاحها.

تستخدم المنظمة مجموعة من الموارد الملموسة وغير الملموسة لتحقيق أهدافها.

ويمكن تجميع هذه الموارد في ثلاثة أنواع أساسية:

1. موارد رأس المال المادي – المصنع والمعدات والتمويل.
2. موارد رأس المال التنظيمي - تخطيط هيكل المنظمة، وأنظمة الموارد البشرية، والتاريخ، والثقافة التنظيمية.
3. موارد رأس المال البشري – مهارات الموظفين، ومعارفهم، وحكمهم، وذكائهم.

قد تمتلك المنظمة رأس مال ضخمًا وأكثر الآلات تقدمًا، ولكن إذا لم يكن لديها موظفين قادرين ومتحمسين وذوي أداء عالٍ، فمن غير المرجح أن تظهر مستويات مستدامة من الأداء العالي.

وبما أن جميع الموارد المادية ورأس المال تعتمد على الأشخاص من أجل الاستخدام والصيانة والإدارة بكفاءة، فإن جودة موظفي المنظمة مهمة في تحقيق ميزة تنافسية.

إدارة الموارد البشرية التقليدية مقابل SHRM

تختلف إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية ووظيفة الموارد البشرية التقليدية بعدة طرق. النقاط الرئيسية للاختلافات بين الاثنين هي؛

#	إدارة الموارد البشرية التقليدية	استراتيجي
المسؤولية عن برامج الموارد البشرية	العاملين في قسم الموارد البشرية.	مدراء الخطوط؛ جميع المديرين المسؤولين عن الناس هم مديرو الموارد البشرية
محور الأنشطة	علاقات الموظفين - ضمان تحفيز الموظفين وإنتاجيتهم، والامتثال للقوانين	الشراكات مع الداخليين (الموظفين) والخارجيين (العملاء، المالكونمجموعات المصلحة العامة).
دور الموارد البشرية	رد الفعل والمعاملات	استباقي وتحويلي، قائد التغيير
مبادرة من أجل التغيير	بطيئة ومجزأة ومجزأة وغير متكاملة مع القضايا الأكبر	يتم تنفيذ مبادرات التغيير السريعة والمرنة والمنهجية بالتنسيق مع أنظمة الموارد البشرية الأخرى
أفق زمني	المدى القصير	فكر في أطر زمنية مختلفة حسب الضرورة (قصيرة أو متوسطة أو طويلة الأجل)
يتحكم	الرقابة البيروقراطية من خلال القواعد والإجراءات والسياسات	التحكم العضوي من خلال المرونة، مع أقل عدد ممكن من القيود على سلوك الموظف
تصميم الوظيفة	قم بالتركيز على مبادئ الإدارة العلمية- تقسيم العمل والاستقلال والتخصص	واسع تصميم الوظيفةوالمرونة والفرق والمجموعات والتدريب المتبادل
استثمارات مهمة	رأس المال والمنتجات والتكنولوجيا والتمويل	الناس ومعارفهم ومهاراتهم وقدراتهم
مسئولية	مركز تقييم الكلفة، مركز التسعير، مركز التثمين.	مركز الاستثمار.

الفرق بين استراتيجيات SHRM واستراتيجيات الموارد البشرية

غالبًا ما يتم استخدام مصطلحات إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية واستراتيجيات الموارد البشرية بالتبادل. ومع ذلك، يمكن إجراء بعض الفروق بين الاثنين.

بشكل عام، الفرق بين استراتيجيات إدارة الموارد البشرية والموارد البشرية يشبه الفرق بين الإدارة الإستراتيجية واستراتيجيات أعمال الشركات.

تصف إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية والإدارة الإستراتيجية منهجًا يركز على القضايا طويلة المدى ويوفر التوجيه.

إن استراتيجيات الموارد البشرية والأعمال هي نتائج هذا النهج، مع التركيز على وجهة النظر التنظيمية المتعلقة بالقضايا الرئيسية والوظائف أو الأنشطة المحددة.

إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية	استراتيجيات الموارد البشرية
مدخل عام للإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية. تتماشى مع النية التنظيمية حول اتجاهها المستقبلي. التركيز على قضايا الناس على المدى الطويل. يحدد المجالات التي تحتاج إلى تطوير استراتيجيات محددة للموارد البشرية. التركيز على الاهتمامات الكلية مثل الهيكل والثقافة. يتم تضمين قرارات إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية في خطة العمل الإستراتيجية.	نتيجة (مظهر) النهج العام لإدارة الموارد البشرية. التركيز على نوايا تنظيمية محددة حول ما يجب القيام به. التركيز على قضايا محددة تسهل تحقيق استراتيجية الشركة. قرارات استراتيجية الموارد البشرية مستمدة من SHRM.

الميزات الأساسية لـ SHRM

السمة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية هي أنها متكاملة. يتم دمج استراتيجيات الموارد البشرية بشكل عام عموديًا مع استراتيجية العمل وأفقيًا مع بعضها البعض.

تعد استراتيجيات الموارد البشرية التي تم تطويرها من خلال النهج الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية مكونات أساسية لاستراتيجية أعمال المنظمة.

تشير حقيقة ظهور SHRM إلى وجود بعض الاختلاف النوعي بين إدارة الموارد البشرية و SHRM.

SHRM هو المفهوم الشامل الذي يربط الإدارة والأفراد داخل المنظمة بالأعمال التجارية وأعمالها بيئة.

وبهذه الطريقة، يمكن تلخيص السمات الأساسية لـ SHRM على النحو التالي:

1. هناك علاقة واضحة بين سياسات وممارسات الموارد البشرية و البيئة التنظيمية الشاملة.
2. هناك مخططات تنظيمية تربط بين تدخلات الموارد البشرية الفردية بحيث تكون داعمة لبعضها البعض.
3. إن الكثير من المسؤولية عن إدارة الموارد البشرية تتوالى على طول الخط.

مبادئ إدارة الموارد البشرية

ذكر برايس (1997) عشرة مبادئ لإدارة الموارد البشرية، والتي ادعى أنها قابلة للقياس بطريقة ما ويمكن استخدامها في "قياس الأداء".

هذه مذكورة أدناه:

1. مبدأ الشمولية: يجب أن تكون إدارة الموارد البشرية متوافقة بشكل وثيق مع أهداف العمل.
2. مبدأ التماسك: تم دمج أنشطة التخصيص والموارد البشرية في كل ذي معنى.
3. مبدأ التحكم: تتطلب المنظمات الفعالة نظام تحكم للتماسك والتوجيه.
4. مبدأ الاتصال: يفهم جميع الموظفين ويقبلون استراتيجيات الثقافة المفتوحة دون أي عوائق.
5. مبدأ المصداقية: يثق الموظفون بالإدارة العليا ويؤمنون باستراتيجياتهم.
6. مبدأ الالتزام: يتم تحفيز الموظفين لتحقيق الأهداف التنظيمية.
7. مبدأ التغيير: التحسين والتطوير المستمر ضروريان للبقاء.
8. مبدأ الكفاءة: تعتمد المنظمات المختصة في تحقيق أهدافها على الكفاءة الفردية.
9. مبدأ الإبداع: الميزة التنافسية تأتي من استراتيجيات فريدة من نوعها.
10. مبدأ فعالية التكلفة: أنظمة مكافآت وترقية تنافسية وعادلة.

العناصر الأساسية لـ SHRM

لقد حددت وجهات النظر النظرية التي تمت مناقشتها أعلاه ستة عناصر أساسية ضرورية لتطوير إدارة الموارد البشرية داخل الشركة.

تحويل موظفي الموارد البشرية

يوجد اختلاف كبير في المهارات التي يحتاجها موظفو الموارد البشرية في التوجهات التقليدية والاستراتيجية لإدارة الموارد البشرية. في إدارة الموارد البشرية التقليدية، كان على الموظفين أن يكونوا متخصصين في مجالات وظيفية معينة مثل إجراء المقابلاتوالتوظيف والتدريب.

إن الدور الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية الذي يلعبه متخصصو الموارد البشرية هو "إدارة التغيير" الذي يتضمن تخطيط استراتيجيوبناء الفريق ومنظور عالمي.

ستواجه معظم وحدات الموارد البشرية تحولًا كبيرًا في إدارة الموارد البشرية بنظرة استراتيجية جديدة.

تحويل الهيكل التنظيمي

عند تحويل هيكل الموارد البشرية من التقليدي إلى إدارة الموارد البشرية (SHRM)، من الشائع أن يتم إعادة هيكلة الوحدة التنظيمية.

القضية الرئيسية في تصميم وحدة استراتيجية جديدة لإدارة الموارد البشرية هي تحديد ما إذا كان سيتم مركزية أو لامركزية وظيفة الموارد البشرية. يعتمد الهيكل ذو الصلة لوظيفة الموارد البشرية على طبيعة أعمال الشركة، وحجم الشركة، واستراتيجية العمل الشاملة.

في بعض المنظمات، قد يكون من المناسب وجود هيكل مركزي لوحدة الموارد البشرية، وفي بعض المنظمات، قد تكون إدارة الموارد البشرية اللامركزية للغاية ضرورية.

بغض النظر عن الهيكل المعين الذي تم استخدامه، فإن العنصر الأساسي في التحول الناجح من وظيفة الموارد البشرية التقليدية إلى إدارة الموارد البشرية هو إيجاد هيكل يلبي الاحتياجات الملحة لاستراتيجية العمل ويسمح لوحدة الموارد البشرية بتقديم خدمات مصممة لمساعدة الشركة على تحقيق الاستراتيجية. أهداف.

تعزيز الكفاءة الإدارية

اقترح ديف أولريش (1996) أن أحد الأدوار الرئيسية لموظفي الموارد البشرية هو أن يكونوا "خبراء إداريين".

كخبراء إداريين، يجب على موظفي الموارد البشرية القيام بدور نشط في العمليات الهندسية والإدارية وغيرها داخل الشركة وإيجاد طرق لمشاركة الخدمات بشكل أكثر فعالية. الهدف هو زيادة كفاءة خدمة الموارد البشرية وتوفير المال.

هناك حاجة إلى العديد من العمليات لتعزيز الخبرة الإدارية لوحدات الموارد البشرية. الأول يركز على:

1. تحسين الكفاءة الإدارية من خلال استهداف العمليات الحالية للتحسين من خلال فحص الفجوات بين العملية "كما هي" وما "يجب أن يكون عليه النظام".
2. يمكن أيضًا تعزيز الكفاءة الإدارية من خلال تطوير خدمات الموارد البشرية المركزية المشتركة في جميع أنحاء المؤسسة.
3. تتضمن العملية النهائية قيام موظفي الموارد البشرية بإعادة التفكير في كيفية إنشاء قيمة للشركة من حيث القيمة التي يراها العملاء بدلاً من القيمة التي يراها مزود البرنامج.
4. دمج الموارد البشرية في عملية التخطيط الاستراتيجي

التكامل الاستراتيجي للموارد البشرية يتطلب عملية التخطيط الاستراتيجي وإشراك مديري الموارد البشرية في تلك العملية.

يتضمن تطوير الخطة الإستراتيجية الإدارة العليا، بمساعدة مستشارين خارجيين، لتحليل ظروف المنظمة الحالية والمستقبلية.

لتحقيق التكامل الكامل، لا ينبغي أن يكون لدى مديري الموارد البشرية القدرة على التأثير على تطوير واختيار المعلومات المستخدمة في صنع القرار فحسب، بل يجب أن تكون لديهم أيضًا القدرة على التأثير على عملية صنع القرار.

ربط ممارسات الموارد البشرية بإستراتيجية العمل وبعضها البعض

أصبحت مسألة ملاءمة ممارسات الموارد البشرية في استراتيجية الأعمال قضية موارد بشرية ذات أهمية متزايدة وذات صلة لموظفي الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين.

يتضمن تناسب الموارد البشرية التأكد من أن أنشطة الموارد البشرية منطقية وتساعد المنظمة على تحقيق أهدافها وغاياتها.

الجوانب الثلاثة لملاءمة الموارد البشرية هي:

تناسب عمودي

يتعلق هذا الجانب من التوافق الرأسي بالتزامن بين ممارسات الموارد البشرية واستراتيجية العمل الشاملة.

تناسب أفقي

ويتعلق هذا بمدى اتساق أنشطة الموارد البشرية بشكل متبادل. يضمن الاتساق أن ممارسات الموارد البشرية تعزز بعضها البعض.

تناسب خارجي

ويتعلق الجانب الثالث بمدى توافق أنشطة الموارد البشرية مع متطلبات البيئة الخارجية. يتطلب ضمان هذه الجوانب من الملاءمة اختيارات ممارسة الموارد البشرية.

ويتمثل التحدي في تطوير تكوينات متسقة داخليًا لخيارات ممارسة الموارد البشرية التي تساعد في تنفيذ استراتيجية الشركة وتعزيز قدرتها التنافسية.

هناك حاجة إلى المرونة الإستراتيجية والملاءمة الإستراتيجية للميزة التنافسية طويلة المدى للشركة.

الملاءمة هي حالة مؤقتة في المنظمة، في حين أن المرونة هي قدرة الشركة على تلبية متطلبات البيئة الديناميكية.

تم تحديد نوعين من المرونة هما:

مرونة الموارد

مرونة الموارد هي المدى الذي يمكن للشركة من خلاله استخدام مواردها لأغراض مختلفة. كما أنها تنطوي على التكلفة والصعوبة والوقت اللازم لتحويل الموارد من استخدام إلى آخر.

مرونة التنسيق

تتعلق مرونة التنسيق بمدى قدرة المنظمة على اتخاذ القرارات والأنظمة الأخرى التي تسمح لها بنقل الموارد بسرعة من استخدام إلى آخر.

يتم إنجاز هذه المهمة من خلال وجود شراكة فعالة بين مديري الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين.

أهداف SHRM

الأساس المنطقي لإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية هو الميزة المتصورة المتمثلة في وجود أساس متفق عليه ومفهوم لتطوير أساليب إدارة الأفراد على المدى الطويل.

وقد اقترح لينجنيك هول (1990) أن أساس هذا الأساس المنطقي في الأعمال التجارية هو مفهوم تحقيق الميزة التنافسية من خلال إدارة الموارد البشرية.

توفر إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية منظورًا حول كيفية معالجة القضايا الحاسمة أو عوامل النجاح المتعلقة بالأشخاص، واتخاذ القرارات الإستراتيجية التي لها تأثير كبير وطويل المدى على سلوك المنظمة ونجاحها.

الهدف الأساسي لإدارة الموارد البشرية الإستراتيجية هو توليد القدرة الإستراتيجية من خلال التأكد من أن المنظمة لديها الموظفين المهرة والملتزمين والمتحفزين جيدًا الذين تحتاجهم لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة.

هدفها هو توفير إحساس بالتوجيه في بيئة مضطربة في كثير من الأحيان بحيث يمكن تلبية احتياجات العمل للمنظمة والاحتياجات الفردية والجماعية لموظفيها من خلال تطوير وتنفيذ سياسات وبرامج الموارد البشرية المتماسكة والعملية.

وكما لاحظ داير وهولدر (1988)، فإن إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية يجب أن توفر "أطر عمل موحدة واسعة النطاق ومتكاملة وقائمة على الطوارئ".

عند النظر في أهداف إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية، من الضروري النظر في كيفية مراعاة استراتيجيات الموارد البشرية لمصالح جميع أصحاب المصلحة في المنظمة: الموظفون بشكل عام والمالكين والإدارة.

وفقًا لمصطلحات ستوري (1989)، فإن "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية الناعمة" سوف تؤكد على جانب العلاقات الإنسانية في إدارة الأفراد، مع التركيز على التطوير المستمر، تواصلوالمشاركة والأمن الوظيفي وجودة الحياة العملية والتوازن بين العمل والحياة.

الاعتبارات الأخلاقية ستكون مهمة. ومن ناحية أخرى، ستؤكد "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية الصعبة" على العائد الذي يمكن الحصول عليه من خلال الاستثمار في الموارد البشرية لصالح الأعمال.

يجب أن تحاول إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية تحقيق التوازن بين العناصر الصلبة واللينة بشكل صحيح. جميع المنظمات موجودة لتحقيق هدف ما، ويجب عليها التأكد من أن لديها الموارد اللازمة للقيام بذلك واستخدامها بفعالية.

ولكن يجب عليهم أيضًا أن يأخذوا في الاعتبار الاعتبارات الإنسانية في مفهوم إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية الناعمة. وبكلمات كوين ميلز (1983)، ينبغي عليهم التخطيط مع أخذ الأشخاص في الاعتبار، مع الأخذ في الاعتبار احتياجات وتطلعات جميع أعضاء المنظمة.

المشكلة هي أن الاعتبارات الصعبة في العديد من الشركات تأتي في المقام الأول، تاركة الاعتبارات الناعمة وراءها بطريقة ما.

عملية شرم

هناك عدة نماذج من SHRM. تمت مناقشة نموذجين تمثيليين، متباعدين، أدناه باختصار لإظهار عملية SHRM.

نموذج ميشيغان

اقترح تيشي هذا النموذج. وفقا لهذا النموذج، تؤثر الإستراتيجية وليس العكس على إدارة الموارد البشرية. يوضح النموذج كيف يمكن توحيد الأنشطة المتعلقة بإدارة الموارد البشرية وتصميمها لدعم استراتيجية المنظمة.

في دورة الموارد البشرية، يوضح النموذج أربع عمليات أو وظائف عامة يؤديها نظام الموارد البشرية في جميع المنظمات - الاختيار، ومكافآت التقييم والتطوير.

تعكس هذه العمليات الأربع المهام الإدارية المتسلسلة، والأداء هو وظيفة جميع مكونات الموارد البشرية الأربعة هذه.

نموذج هارفارد

اقترح بير هذا النموذج.

ويؤكد النموذج على الجانب الإنساني للموارد البشرية من خلال التأكيد على الأهداف النفسية، بما في ذلك تحفيز الأفراد من خلال إشراكهم في صنع القرار وتطوير ثقافة مبنية على الثقة والعمل الجماعي.

ضمن "خريطة" النموذج، يتم تناول أربعة مجالات سياسية استراتيجية:

• تدفقات الموارد البشرية: داخل، من خلال، وخارج المنظمة.
• أنظمة المكافآت: مصممة لجذب وتحفيز والحفاظ على الموظفين.
• تأثير صاحب العمل: السيطرة على مستويات السلطة والسلطة وصنع القرار.
• أنظمة العمل: تحديد وتصميم الوظائف للحصول على النتيجة الأكثر إنتاجية.

وتؤدي هذه السياسات الأربع إلى "العناصر الأربعة"، وهي الالتزام والتطابق والكفاءة وفعالية التكلفة.

وجهات نظر مختلفة حول إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية

كمفهوم ناشئ، يواجه SHRM "أزمة هوية"، ويتم تعريفه والنظر إليه من وجهات نظر عديدة. بعض وجهات النظر الرئيسية هي؛

إدارة الموارد البشرية أو إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية

تعتبر إدارة الموارد البشرية وإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية متطابقتين وتستخدمان بالتبادل من قبل بعض المؤلفين.

Dónde:

إدارة الموارد البشرية هي أكثر تركيزا واستراتيجية على نطاق واسع. يوضحون الفرق بين المفهوم الأقدم لـ إدارة شؤون الموظفين وإدارة الموارد البشرية.

بينما يُنظر إلى إدارة شؤون الموظفين في المقام الأول على أنها نشاط إداري-تشغيلي يتعامل مع مسؤوليات مثل تعيين واختيار الموظفين أو حل تظلمات الموظفين.

إدارة الموارد البشرية هي وظيفة استراتيجية تركز على تخطيط الموارد البشرية أو وضع سياسات واستراتيجيات التعويض.

هذا التعريف مشابه لما قاله Beer et al. (1984: 13) فكر في SHRM. وعلى حد تعبيرهم، "نحن ننظر إلى إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي".

مستوى الإدارة

صنف أنتوني (1965) مستوى الإدارة إلى ثلاث فئات: الإستراتيجية والإدارية والتشغيلية. تتعامل هذه المستويات الثلاثة مع ثلاثة أنواع مختلفة من القرارات على التوالي، ولكن ليس فقط.

تيشي وآخرون. (1981:119) سرد أنشطة الموارد البشرية المرتبطة بالمستويات الإستراتيجية والإدارية والتشغيلية. وتمثل هذه فقط مجموعة فرعية من وظائف الموارد البشرية الرئيسية لأغراض التوضيح.

على سبيل المثال، تشمل الأنشطة على المستوى التشغيلي خطط التوظيف والتعيين السنوية في مجال اختيار/تعيين الموظفين.

يهتم المستوى الإداري أكثر بتخطيط الموظفين للمستقبل متوسط ​​المدى.

والسؤال المطروح على المستوى الإداري، على سبيل المثال، إذا كانت الشركة على وشك إنشاء مصنعين في أجزاء مختلفة من البلاد، فما نوع الأشخاص الذين ستكون هناك حاجة إليهم وكيف سيتم العثور عليهم؟

تتطلع الأنشطة على المستوى الاستراتيجي إلى المستقبل على المدى الطويل.

وهنا يمكن طرح سؤال كهذا: ما نوع الأشخاص الذين سنحتاجهم للإدارة والتشغيل في المستقبل؟

يتم بعد ذلك سحب الآثار المترتبة على الوظيفة على المدى الطويل لتوجيه ممارسات الاختيار والتنسيب والتدريب الحالية.

على سبيل المثال، إذا قامت إحدى شركات النفط الكبرى بصياغة خطة عمل استراتيجية للتنويع الرئيسي بحلول عام 2015، فسيكون السؤال ذو الصلة هو، أي نوع من الأشخاص يجب أن يقوم بإعادة توحيد نوفا بحيث يكون لديها موظفون قادرون على إدارة الشركة المتنوعة لمدة خمس سنوات و وَرَاءَ؟

من هذه المناقشة، فمن الواضح أن تيشي وآخرون. (1981) يرى إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية كجزء من إدارة الموارد البشرية، ومجالها يغطي الإستراتيجية فقط مستوى الإدارة.

الوظائف الاستراتيجية لإدارة الموارد البشرية

ووفقا لهذا الرأي، فإن كل وظيفة في عملية إدارة الموارد البشرية لها عناصرها الاستراتيجية. وتسمى هذه العناصر الإستراتيجية لوظائف عملية إدارة الموارد البشرية أيضًا بإدارة الموارد البشرية الإستراتيجية.

على سبيل المثال، يقترح نموذج Torrington & Hall (1995: xvi) وجهة النظر هذه. تعمل المدخلات، في نموذجها، على مستويات الإستراتيجية والعمليات والتفاعل، مما يتطلب استجابة ثلاثية المستويات على مستويات المنظمة والموارد والأجور.

على سبيل المثال، تتطلب العمليات على مستوى المنظمة التخطيط للوظائف والأشخاص، ويتطلب توفير الموارد التوظيف وصياغة عقود العمل.

وفي الوقت نفسه، احتياجات تحديد الأجور تقييم العمل وتقييم الحوافز والمزايا الإضافية.

مثل Torrington & Hall، يذكر بعض المؤلفين الآخرين أن كل عملية لإدارة الموارد البشرية لها بعض الجوانب الإستراتيجية التي يمكن أن يطلق عليها SHRM.

على سبيل المثال، يرى أوليان ورينيس (1984: 172) وجود علاقة بين مراحل عمليات التوظيف والأبعاد الإستراتيجية المقابلة لها.

تحتاج مرحلة التوظيف، على سبيل المثال، اختيار معايير الاختيار، إلى التركيز على الأبعاد الاستراتيجية لنوع المعرفة والمهارات والقدرات المطلوبة للوظيفة.

استراتيجيات المزج

يتم وضع استراتيجيات الأعمال لتحقيق الشركة رؤية, مهمة، والأهداف. تتطلب البيئات والرؤى والمهام والأهداف المختلفة استراتيجيات مختلفة.

لصياغة وتنفيذ هذه الاستراتيجيات، هناك حاجة إلى استراتيجيات مناسبة لإدارة الموارد البشرية.

يطلق بعض المؤلفين على هذا المزج بين الاستراتيجيات واستراتيجيات إدارة الموارد البشرية اسم إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية.

مايلز وسنو (1984) درست الاستراتيجيات التنافسية من عدة مئات من الشركات في أكثر من اثنتي عشرة صناعة مختلفة على نطاق واسع.

وقد أدى ذلك إلى تصنيفهم الشعبي للمنظمات كمدافعين ومنقبين ومحللين اعتمادًا على سلوكهم الاستراتيجي وخصائصهم الداعمة.

يحاول هؤلاء المؤلفون ربط العناصر الموجودة في نظام إدارة الموارد البشرية عبر هذه الأنواع الثلاثة من المنظمات.

فيما يتعلق بنظام إدارة الموارد البشرية، فإن الإستراتيجية الأساسية للمدافعين، حسب رأيهم، يمكن أن تكون بناء الموارد البشرية، والمنقبين يمكن أن يحصلوا على الموارد البشرية، والمحللين يمكن أن يخصصوا الموارد البشرية.

متعلق تقييم الأداء، يمكن أن يكون المدافعون والمحللون موجهين نحو العمليات، مما يعني أنه يمكنهم تقييم الأداء بناءً على الحوادث الحرجة وأهداف الإنتاج. وفي الوقت نفسه، يمكن للمنقبين أن يركزوا على النتائج من خلال تقييم الأداء على أهداف الربح.

عند معالجة مسألة التعويض المهمة، يمكن للمدافعين تحديدها بناءً على منصب الشخص في التسلسل الهرمي التنظيميوالمنقبين عن الأداء والمحللين على مزيج من التسلسل الهرمي والأداء يشار إليه شعبيًا على أساس الجدارة والأداء.

نهج SHRM

بشكل عام، يمكن تقسيم أدبيات SHRM إلى فئتين. الأول: العمل الذي يهتم بالتعرف والسعي إلى فهم سمات المنظمة التي تعتبر محددات لها الأداء التنظيمي.

وتتمثل المهمة في تحديد الروابط السببية الرئيسية وتقييم تأثيرها على قدرة المنظمة وسلوك الموظفين ومواقفهم ومهاراتهم. يمكن تقسيم خط العمل هذا إلى شكلين.

فمن ناحية، هناك تحليلات وتقييمات أكاديمية وبحثية للعوامل التي قد تؤثر على مستويات الأداء (عمليات الاختيار، والكفاءات، وأنواع التدريب، والأشكال الهيكلية المتغيرة، واستراتيجيات التوظيف المختلفة، والنظرة القائمة على الموارد، وما إلى ذلك). ).

ومن ناحية أخرى، تدعو الأدبيات الاستشارية إلى "حلول" معينة وتسعى إلى بيع مزاياها للمديرين.

تسعى الأدبيات الأكاديمية القياسية إلى تحديد وفهم دور وتأثير التدابير التنظيمية (الهياكل والعمليات وما إلى ذلك) التي تم تثبيتها نتيجة لتوصيات الاستشاريين أو التأثيرات الأخرى.

منفردة ومجتمعة، يُزعم أن هذه التدابير تؤثر بشكل إيجابي على الأداء التنظيمي. ولذلك، فإنها تستحق الاهتمام.

النوع الثاني من أدبيات إدارة الموارد البشرية، وهو أقل تطورًا من النوع الأول، ولكنه على نفس القدر من الأهمية، يرتبط ارتباطًا مباشرًا بهذه الأدبيات الإرشادية ولكنه يقف بعيدًا عنها.

فبدلاً من التركيز بشكل مباشر على كيفية تحسين الأداء التنظيمي من خلال عمليات بناء القدرات أو إدارة شؤون الموظفين، فإنه يركز على الأفكار التي تقوم عليها الممارسات السائدة.

لقد لوحظ أن فكرة الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية يمكن اعتبارها "تكوينًا خطابيًا" وأنه عندما يتحدث المؤيدون عن إدارة الموارد البشرية، فإنهم يشيرون على نطاق واسع إلى مجموعة مفهومة من المقترحات المترابطة.

وفي حدود هذا النهج، تم تعريف SHRM على النحو التالي:

يسعى النهج المميز لإدارة التوظيف إلى تحقيق ميزة تنافسية من خلال النشر الاستراتيجي لقوى عاملة عالية الالتزام والقدرات باستخدام مختلف التقنيات الثقافية والهيكلية وشؤون الموظفين.

هناك أساليب مختلفة لإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية. وتتكون هذه الاستراتيجيات من استراتيجية قائمة على الموارد، وتحقيق توافق استراتيجي، وإدارة عالية الأداء، وإدارة عالية الالتزام، وإدارة عالية المشاركة، كما هو موضح أدناه.

تحدد الأساليب الرئيسية لإدارة الموارد البشرية الإستراتيجية وجهات النظر المختلفة، والتي يتم دمجها تحت:

1. النهج الذي يركز على الاستراتيجية.
2. النهج الذي يركز على القرار.
3. النهج الذي يركز على المحتوى.
4. النهج الذي يركز على التنفيذ.

تسميات النهج	مثال على المساهمين الرئيسيين في هذا النهج	النهج المقترح
تركز على الاستراتيجية	ماتيس وجاكسون (1985) وبير وآخرون. (1984)	إدارة الموارد البشرية تركز على الإستراتيجية، أي أنها بحد ذاتها إستراتيجية.
تركز على القرار	كان تيتشي. (1981)	هناك ثلاثة مستويات للقرار: استراتيجي، وإداري، وتشغيلي. إدارة الموارد البشرية على المستوى الاستراتيجي هي SHRM.
تركز على المحتوى	تورينجتون وهول (1995)	في نموذج عملية إدارة الموارد البشرية، هناك بعض العناصر، وفي كل عنصر من هذا القبيل، هناك بعض الجوانب الاستراتيجية التي تسمى SHRM.
- التركيز على التنفيذ	مايلز وسنو (1984)	مطلوب نوع مناسب من نظام إدارة الموارد البشرية لصياغة وتنفيذ الاستراتيجيات، ويسمى هذا المزج بين استراتيجيات العمل ونظام إدارة الموارد البشرية SHRM.

النهج الذي يركز على الاستراتيجية

مؤلفون مثل ماتيس وجاكسون وبير وآخرون. عرض إدارة الموارد البشرية وSHRM على أنها متطابقة.

إنهم يعرّفون إدارة الموارد البشرية، بطبيعتها، على أنها استراتيجية. إن عناصر إدارة الموارد البشرية، مثل التدريب والتوظيف والاختيار، تعمل جميعها كمشتقات لمتطلبات الإستراتيجية داخل المنظمة.

يقترح التخطيط الاستراتيجي تخطيط إدارة الموارد البشرية. هذا الرأي غير مقبول من قبل العديد من العلماء ويرى أن إدارة الموارد البشرية تعتبر استراتيجية إلى حد ما ولكن ليس في جميع الجوانب.

يرى العديد من المؤلفين أن إدارة الموارد البشرية وإدارة الموارد البشرية متطابقتان. ووفقا لهم، فإن إدارة الموارد البشرية تركز على الإستراتيجية وتحتوي على عناصر معينة. وهذا يعني أن إدارة الموارد البشرية، بطبيعتها، هي إدارة استراتيجية.

إن عناصر إدارة الموارد البشرية، مثل التوظيف والاختيار أو التعويض، لا تعمل بشكل صارم بمعزل عن غيرها ولكنها مشتقات من متطلبات الاستراتيجية.

التخطيط الاستراتيجي يملي تخطيط إدارة الموارد البشرية. ورغم أن هذا الرأي مرغوب فيه ومثالي، إلا أنه لا يبدو أنه يحظى بقبول كامل من قبل المفكرين. هناك شعور بأن تخطيط الموارد البشرية هو، إلى حد ما، استراتيجي ولكن ليس في جميع جوانبه.

ومن ناحية أخرى، يعتبر التوظيف والاختيار من الوظائف الإدارية والتشغيلية في المقام الأول، ولكن هناك بعض القضايا الاستراتيجية في هذه الوظائف.

النهج الذي يركز على القرار

ويحدد تيشي أن هناك ثلاثة مستويات للإدارة، وهي: الاستراتيجي (طويل الأجل)، والإداري (متوسط ​​الأجل)، والتشغيلي (قصير الأجل). يرى المؤلف أن وظائف الموارد البشرية التي يتم تنفيذها على مستوى الإدارة الإستراتيجية هي SHRM.

لا تندرج وظائف الموارد البشرية على المستوى الإداري والتشغيلي ضمن إدارة الموارد البشرية (SHRM) بل من الأفضل اعتبارها أنشطة وظيفية لإدارة الموارد البشرية.

وفقا لبعض المؤلفين، بما في ذلك Tichy وآخرون. (1984)، هناك ثلاثة مستويات إدارية: الاستراتيجية (طويلة الأجل)، والإدارة (متوسطة الأجل)، والتشغيلية (قصيرة الأجل)، ووظائف الموارد البشرية التي يتم إجراؤها على مستوى الإدارة الاستراتيجية هي SHRM.

يشير ضمنيًا في كتاباتهم إلى أن الإدارة و الإدارة التشغيلية أنشطة المستوى التي تتعامل مع وظائف الموارد البشرية المتوسطة والقصيرة الأجل لا تندرج تحت SHRM. بل هي أنشطة وظيفية لإدارة الموارد البشرية.

ويمكن أيضًا استنتاج أن الأنشطة على مستوى الإدارة الإستراتيجية موجهة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. يشبه هذا النهج استراتيجيات المزج التي تتطلب خلق توافق بين إدارة الموارد البشرية والاستراتيجية من هذه الزاوية.

النهج الذي يركز على المحتوى

يحدد Torrington & Hall أن هناك دائمًا بعض العناصر في نموذج عملية إدارة الموارد البشرية، وفي كل عنصر من هذا القبيل، هناك بعض الجوانب الإستراتيجية التي يشار إليها باسم SHRM.

ووفقا لهذا النهج، يمكن أيضًا تضمين الجوانب الوظيفية لعناصر إدارة الموارد البشرية في استراتيجية المنظمة مما يؤدي إلى ظهور إدارة الموارد البشرية.

ويرى Torrington & Hall (1995) أن هناك بعض العناصر في نموذج عملية إدارة الموارد البشرية، وفي كل عنصر من هذا القبيل، هناك جوانب استراتيجية معينة. ويشار إلى هذه الجوانب الاستراتيجية مجتمعة باسم SHRM.

بمعنى آخر، كل عنصر من عناصر إدارة الموارد البشرية له جانبان: الجانب الاستراتيجي والوظيفي. وجهة النظر هذه لتعريف SHRM تتعارض مع فكرة مزج الاستراتيجيات.

وفي هذا، عندما تتطابق عناصر إدارة الموارد البشرية مع استراتيجية المنظمة، تظهر إدارة الموارد البشرية.

في النهج الذي يركز على المحتوى، يمكن أيضًا مزج الجوانب الوظيفية لعناصر إدارة الموارد البشرية مع استراتيجية المنظمة، مما يؤدي إلى ظهور إدارة الموارد البشرية.

النهج الذي يركز على التنفيذ

ترى مايلز آند سنو أن المنظمات لديها بعض الأهداف التنافسية التي يتم تحقيقها من خلال استراتيجيات العمل.

لصياغة وتنفيذ مثل هذه الاستراتيجيات، من الضروري وجود أنظمة مناسبة لإدارة الموارد البشرية، وتسمى أنظمة الموارد البشرية هذه باسم SHRM الإستراتيجية.

يعبر مايلز وسنو (1984) عن أن المنظمات لديها بعض الأهداف التنافسية التي تحققها بعض استراتيجيات العمل. لصياغة وتنفيذ استراتيجيات العمل هذه، هناك حاجة إلى أنواع مناسبة من أنظمة إدارة الموارد البشرية.

تعتبر أنظمة إدارة الموارد البشرية هذه استراتيجية، ويمكن تسمية هذا النهج بـ SHRM.

أبعاد إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية

الأداء التنظيمي - يفحص الارتباط بين أداء شركة إدارة الموارد البشرية ويعد بعض التحديات المنهجية لقياس تأثير إدارة الموارد البشرية.

1. البنية التنظيمية: ويقال أن العملية تؤدي إلى تملق الهياكل التنظيميةو"إعادة الهندسة"، وإعادة تصميم فرق العمل، واستخدام تكنولوجيا المعلومات، والتزام الإدارة العليا.
2. قيادة: تعتبر مهمة في "الناعمة" نموذج إدارة الموارد البشرية لتطوير مستوى عال من التزام الموظفين والتعاون.
3. التعلم في مكان العمل: من المفترض أن تكون لبنة بناء مركزية في نموذج إدارة الموارد البشرية (SHRM) القائم على الموارد و"منظمة التعلم".
4. النقابات العمالية: يلفت الانتباه إلى التناقضات بين النموذج المعياري لإدارة الموارد البشرية والنقابات العمالية ويقدم النقاش حول "الشراكة" بين الإدارة والنقابات.

لا يزال مجال إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية في تطور، ولا يوجد اتفاق يذكر بين العلماء بشأن تعريف مقبول.

بشكل عام، تدور SHRM حول ربط الأشخاص بالمنظمة بشكل منهجي؛ وبشكل أكثر تحديدًا، يتعلق الأمر بدمج استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في استراتيجيات الشركات.

استراتيجيات الموارد البشرية هي الخطط والبرامج التي تعالج وتحل القضايا الاستراتيجية الأساسية المتعلقة بإدارة الموارد البشرية في المنظمة.

وهي تركز على مواءمة ممارسات وسياسات وبرامج الموارد البشرية في المنظمة مع خطط وحدة الأعمال المؤسسية والاستراتيجية. وبالتالي فإن إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية تربط بين إستراتيجية الشركة وإدارة الموارد البشرية وتؤكد على تكامل الموارد البشرية مع الأعمال وبيئتها.

يُعتقد أن التكامل بين إدارة الموارد البشرية واستراتيجية الأعمال يساهم في الإدارة الفعالة للموارد البشرية، وتحسين الأداء التنظيمي، وأخيرًا، نجاح عمل معين.

ويمكنه أيضًا مساعدة المؤسسات على تحقيق ميزة تنافسية من خلال إنشاء أنظمة فريدة لإدارة الموارد البشرية لا يستطيع الآخرون تقليدها.

ولكي يحدث هذا، يجب أن تكون أقسام الموارد البشرية ذات تفكير تقدمي (موجهة نحو المستقبل)، ويجب أن تعمل استراتيجيات الموارد البشرية بشكل متسق كجزء لا يتجزأ من خطة العمل الشاملة (ستروه وكاليجيوري، 1998).

إن نهج التوجه المستقبلي المتعلق بالموارد البشرية للمنظمات يجبرها على التحليل المنتظم لنوع كفاءات الموارد البشرية المطلوبة في المستقبل. وبناء على ذلك، يتم تفعيل وظائف الموارد البشرية الأساسية (المشتريات والتطوير والتعويضات) لتلبية هذه الاحتياجات.

يلخص لينجنيك هول (1999) الموضوعات التي كانت محور اهتمام كتاب إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية على مدى العقود القليلة الماضية.

وتشمل هذه الموارد البشرية والمحاسبة (التي تحاول تخصيص قيمة للموارد البشرية لتحديد القدرة التنظيمية)؛ تخطيط الموارد البشرية؛ استجابات إدارة الموارد البشرية للتغيرات الاستراتيجية في بيئة الأعمال؛ مطابقة الموارد البشرية للظروف الاستراتيجية أو التنظيمية؛ والنطاق الأوسع لاستراتيجيات الموارد البشرية.

إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية هي عملية متعددة الأبعاد ذات تأثيرات متعددة.

تسلط مثل هذه الكتابة الضوء أيضًا على الطبيعة الاستباقية المتنامية لوظيفة الموارد البشرية، ومساهمتها المحتملة المتزايدة في نجاح المنظمات، والعلاقات المتبادلة (التكامل) بين استراتيجية العمل وإدارة الموارد البشرية.

خاتمة

تتطلب الإدارة الإستراتيجية الفعالة إدارة فعالة للموارد البشرية.

تتضمن الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية مدى أهمية إدارة الموارد البشرية للفعالية التنظيمية.

ومن ثم، يجب على المنظمات تصميم الاستراتيجيات بعناية والارتباط بالموارد البشرية لتحقيق أداء تنظيمي أكبر بشكل فعال.

تتضمن ممارسة رأس المال البشري الإستراتيجية التي يجب على الشركة اتباعها لتحقيق أداء أفضل. ينبغي الاهتمام بالنمط في الحفاظ على الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية (SHRM).

يقدم النظام الناشئ لـ SHRM متغيرات مثيرة للاهتمام وثاقبة فيما يتعلق بالآراء والأساليب.

مطلوب جهد مستمر لكشف أسرار SHRM التي تحمل الوعد بأن تكون أداة قوية لإدارة الموارد البشرية في بيئة التغيرات السريعة التي تشهدها المنظمات اليوم.