Negociação: Significado, Elementos, Tipos de Negociação

A negociação é um processo de negociação de troca mútua que, quando bem conduzido, deixa todas as partes sentindo-se bem com o resultado e comprometidos em alcançá-lo.

O que é negociação?

A negociação implica o envolvimento de pelo menos duas partes. Todas as partes devem partilhar alguma necessidade comum, caso contrário não se uniriam inicialmente.

Eles também devem ter necessidades que não compartilhem com outras partes. Cada um deles é visto como controlador de algum recurso que o outro deseja. Querem chegar a um acordo sobre a troca mútua de recursos.

Por outras palavras, quando as partes não trabalham em conjunto para chegar a um acordo, a negociação não ocorre.

O processo de negociação numa situação de conflito ajuda a construir interesses comuns e a reduzir diferenças para chegar a um acordo. As partes cooperam obtendo
juntos e depois tentar reduzir o conflito de interesses diferentes.

A negociação é uma opção para resolução de conflitos quando existe um conflito de interesses entre duas ou mais partes e não existe uma regra fixa ou estabelecida para resolver o conflito.

Ao mesmo tempo, as partes preferem procurar um acordo em vez de lutar, capitular abertamente, romper a interacção ou levar o seu litígio a um nível de autoridade superior para resolução.

Normalmente tem sido conceituado como uma forma de tomada de decisão que ocorre sob condições de interdependência mútua. Neste quadro de interdependência, as respectivas partes tentam chegar a um acordo mutuamente satisfatório através da prossecução de diferentes estratégias, tais como concessões, promessas ou ameaças.

Cada parte deve rever as suas expectativas para que os outros correspondam às suas expectativas. Embora as concessões possam não ser iguais em ambos os lados, a distância entre ambas as partes deve ser reduzida para se chegar a um acordo e evitar um impasse.

Uma situação de negociação é aquela em que

1. Dois ou mais indivíduos devem tomar uma decisão sobre as suas metas e objetivos interdependentes;
2. Os indivíduos estão comprometidos com meios pacíficos para resolver suas disputas e
3. Não existe um método ou procedimento claro ou estabelecido para tomar a decisão.

Pode-se entender que a negociação ocorre sempre que duas ou mais partes em conflito tentam resolver os seus objetivos divergentes, redefinindo os termos da sua interdependência.

Natureza da Negociação

A negociação é um método pelo qual as pessoas resolvem diferenças. É um processo pelo qual se chega a um compromisso ou acordo, evitando discussões e disputas.

É um diálogo entre duas ou mais pessoas ou partes para alcançar um resultado benéfico.

Este resultado benéfico pode ser para todas as partes envolvidas ou apenas para uma ou algumas delas.

Por outro lado, a negociação é um processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e tentam chegar a acordo sobre a taxa de câmbio para eles.

Tem como objetivo resolver pontos de divergência, obter vantagens para um indivíduo ou coletivo, ou criar resultados para satisfazer diversos interesses; Muitas vezes é conduzido apresentando uma posição e fazendo pequenas concessões para chegar a um acordo.

O grau em que as partes negociadoras confiam umas nas outras para implementar a solução negociada é um factor importante para determinar se as negociações serão bem-sucedidas. A negociação não é um jogo de soma zero; se não houver compromisso, as negociações falharam.

Quando as negociações se encontram num impasse, é essencial que ambas as partes reconheçam as dificuldades e concordem em trabalhar no sentido de uma solução numa data posterior.

A negociação é um processo aberto para duas partes encontrarem uma solução aceitável para um conflito complicado.

Existem algumas condições específicas em que a negociação alcançará os melhores resultados;

• Quando o conflito consiste em duas ou mais partes ou grupos.
• Existe um grande conflito de interesses entre ambas as partes.
• Todas as partes sentem que a negociação levará a um resultado melhor.
• Todas as partes querem trabalhar juntas, em vez de ter uma situação de conflito disfuncional.

Elementos de Negociação

Existem muitas maneiras diferentes de categorizar os elementos essenciais da negociação.

Uma visão de negociação envolve três elementos básicos:

• Processo,
• Comportamento, e
• Substância.

O processo refere-se a como as partes negociam.

O contexto das negociações, as partes nas negociações, as tácticas utilizadas pelas partes e a sequência e as fases em que tudo isto se desenrola. O comportamento refere-se às relações entre essas partes, à comunicação entre elas e aos estilos que adotam.

A substância refere-se ao que as partes negociam; a agenda, as questões (posições e – mais útil – interesses), as opções e o(s) acordo(s) alcançado(s) no final.

Outra visão de negociação compreende 4 elementos:

• Estratégia,
• Processo,
• Ferramentas e
• Táticas.

A estratégia compreende os objetivos de nível superior – normalmente incluindo o relacionamento e o resultado final.

Os processos e ferramentas incluem as etapas que serão seguidas e as funções desempenhadas na preparação e na negociação com as outras partes.

As táticas incluem declarações e ações mais detalhadas e respostas às declarações e ações dos outros.

Alguns acrescentam a esta persuasão e influência, afirmando que estas se tornaram parte integrante do sucesso das negociações modernas e, portanto, não devem ser omitidas.

Mas, de acordo com os membros do Projeto de Negociação de Harvard, foram desenvolvidos 7 elementos de negociação.

1. Interesses.
2. Legitimidade.
3. Relacionamentos.
4. Alternativas e BATNA.
5. Opções.
6. Compromissos.
7. Comunicação.

Princípios de Negociação

Fisher e Ury (1981), no seu excelente livro, “Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In”, salientam muito bem que todos são negociadores. Sempre que temos um conflito com outra parte, somos obrigados a negociar.

Habilidades de negociação são essenciais para gerenciar conflitos interpessoais, intergrupais e intragrupais.

Dado que os gestores passam mais de um quinto do seu tempo a lidar com conflitos, precisam de aprender a negociar eficazmente.

Às vezes, eles são obrigados a negociar com seus superiores, subordinados e pares e, outras vezes, são obrigados a mediar conflitos entre seus subordinados.

Fisher e Ury (1981; ver também Fisher, Ury, & Patton, 1993) argumentaram vigorosamente que um método denominado negociação ética/principal ou negociação sobre mérito pode ser usado para administrar qualquer conflito.

A negociação baseada em princípios envolve o uso de um estilo integrador de lidar com conflitos. Os quatro princípios de negociação de Fisher e Ury referem-se a pessoas, interesses, opções e critérios da seguinte forma:

1. Separe as pessoas do problema
2. Concentre-se nos interesses, não nas posições
3. Invente opções para ganho mútuo
4. Insista em usar critérios objetivos

Separe as pessoas do problema

Se as partes puderem concentrar-se no conflito substantivo em vez de no conflito afectivo, poderão ser capazes de se envolver no processo de resolução de problemas. Infelizmente, “as emoções normalmente ficam emaranhadas com os méritos objetivos do problema.

Portanto, antes de trabalhar no problema substantivo, o 'problema das pessoas' deve ser desembaraçado/separado dele e tratado separadamente” (Fisher & Ury, 1981). Por outras palavras, as partes em conflito devem trabalhar umas com as outras e não umas contra as outras para lidar eficazmente com o seu problema comum.

Concentrar-se no problema e não na outra parte ajuda a manter o relacionamento.

Hockey e Wilmot (1991) sugerem que, para as partes em conflitos interpessoais, “objetivos relacionais ou de conteúdo de longo prazo podem se tornar objetivos superordenados que reduzem o conflito em detrimento de objetivos de curto prazo, mas somente se você separar as pessoas do problema”.

Concentre-se nos interesses, não nas posições

Esta proposição visa superar o problema de focar nas posições declaradas das partes porque o objetivo da gestão de conflitos é satisfazer seus interesses. Uma posição é o que uma parte deseja, ou seja, uma solução específica para um interesse.

Se um negociador começar com uma posição, poderá ignorar muitas soluções alternativas criativas para satisfazer os interesses.

Fisher e Ury (1981) argumentam: “Quando você olha para trás de posições opostas em busca dos interesses motivadores, muitas vezes você pode encontrar uma posição alternativa que atenda não apenas aos seus interesses, mas também aos deles”. Isto é especialmente verdadeiro em organizações onde os membros estão frequentemente preocupados com produtividade, eficiência, custos e assim por diante.

O interesse define o problema, não a posição.

1. Posição: Quer o ventilador ligado.
2. Interesse: Quer ar fresco.
3. Posição: Quer o ventilador desligado.
4. Interesse: Quer administrar seus papéis.

Interesse e posição

1. Necessidades, desejos, preocupações e medos por trás do conflito são interesses.
2. O interesse motiva as pessoas a ocupar uma posição.
3. A posição provavelmente será concreta e explícita.
4. Os interesses são os motores silenciosos por trás de certas posições.

Olhar para os interesses em vez das posições ajuda a desenvolver uma solução.

1. Posição da administração: Não aumentar o nível salarial.
2. Posição dos trabalhadores: Aumentar o nível salarial.
3. Interesse da administração: Sobreviver no mercado competitivo global com menor custo de produção.
4. Interesse dos trabalhadores: Satisfazer as suas necessidades básicas, uma vez que o custo de vida aumenta dia a dia.

Como identificar interesses?

• Pergunte por que?"
• Pergunte “por que não?”

Pergunta enfrentada: Devo aceitar a demanda dos trabalhadores?

Se a gerência disser 'Sim'	Se a gerência disser 'Não'
(-) Aumento do custo de produção	(+) O custo de produção permanece o mesmo
(-) Menor lucro	(+) Temos chance de obter mais lucro
(-) Perda de competitividade	(+) Podemos competir de forma eficaz no mercado global.
(-) A gestão parece fraca	(+) Parecemos fortes
(-) Não ganhamos nada	(+) Enfrentamos os trabalhadores.
(-) Eles podem nos considerar fracos e podem ter mais demanda no futuro.
(+) Pode aumentar a satisfação dos trabalhadores, o que pode aumentar a produtividade.	(-) Organizações internacionais podem interferir.
(+) Útil para manter um bom relacionamento de trabalho	(+) Útil para manter um bom relacionamento de trabalho
(+) Receberá apoio internacional.	(-) Os rivais podem usar essas situações.

Para considerar todos estes interesses, diferentes soluções alternativas podem ser tomadas para resolver conflitos.

Invente opções para ganho mútuo

Os negociadores raramente vêem a necessidade de formular opções ou soluções alternativas para que as partes possam beneficiar. Como foi mencionado anteriormente, durante um período de conflito intenso, as partes podem ter dificuldade em formular soluções criativas para problemas que sejam aceitáveis para ambas as partes.

Ajudaria se as partes pudessem participar numa sessão de brainstorming destinada a gerar o maior número possível de ideias para resolver o problema em questão.

Insista em usar critérios objetivos

Para gerir eficazmente os conflitos, um negociador deve insistir que os resultados se baseiem em alguns critérios objectivos. Brett (1934) apresentou o exemplo clássico do “conto/história da mãe com dois filhos e com um pedaço de bolo. Como ambas as crianças estão clamando/chorando pelo pedaço inteiro, a mãe sábia diz a uma criança que ela pode cortar o bolo em dois pedaços e diz à outra criança que ela pode fazer a primeira escolha.”

Exemplos de critérios objetivos incluem valor de mercado, cumprimento de metas específicas, julgamento científico, padrões éticos e assim por diante.

Uma vez que os negociadores começam a procurar padrões objectivos para gerir eficazmente os conflitos, a ênfase principal da negociação muda das negociações sobre posições para padrões alternativos.

9 fatores responsáveis pelo sucesso da negociação

Os fatores responsáveis pelo sucesso do processo de negociação são;

Comunicação efetiva

A comunicação é a chave para uma negociação eficaz. Requer apresentar as próprias ideias de uma forma que influencie a decisão do parceiro de negociação.

A comunicação pode ser eficaz se todos os seus elementos forem utilizados de forma adequada e adequados ao contexto. Esses elementos podem incluir linguagem corporal, palavras usadas e tom de voz.

Uma descoberta de pesquisa mostrou que a linguagem corporal tem um impacto de 55%, o tom de voz tem um impacto de 38% e as palavras têm um impacto de 7% no processo de comunicação.

A escuta ativa facilita o processo de comunicação, fazendo com que a pessoa ouça os pontos de vista dos outros. Envolve vários componentes, como prestar atenção, controlar-se para poder aprender com os outros, fazer perguntas abertas em vez de sim ou não e ouvir as respostas.

Compreender como usar o poder do silêncio, ter certeza de que estamos na mesma página e reforçar a obrigação de reciprocidade também são aspectos importantes.

Às vezes, é necessário reformular frases problemáticas e confusas. Em cada discussão, deve-se perguntar: “Qual é o objetivo desta negociação?” para que permaneçamos focados em nosso BATNA.

Construindo relacionamentos

Na resolução de conflitos, é crucial manter relacionamentos mesmo após a conclusão do processo de negociação. Manter boas relações comerciais em negociações entre empresas melhora a reputação da empresa e aumenta a probabilidade de novos negócios. As questões precisam ser abordadas com cuidado para evitar comprometer o relacionamento. Isto é conseguido separando a pessoa do problema.

Conhecendo BATNA

BATNA serve como diretriz para negociações, proporcionando uma compreensão clara dos objetivos da negociação, das alternativas disponíveis e dos valores a serem seguidos.

Oferece informações para tomar decisões sábias sobre os elementos substantivos da negociação. A BATNA é de natureza dinâmica porque as interações com outras partes podem levar a mudanças que facilitam o processo de negociação.

Compreendendo as emoções

O processo de negociação torna-se mais fácil quando se compreendem os potenciais problemas emocionais do outro lado. Esse entendimento ajuda a enfatizar pontos importantes ou a solicitar concessões adicionais. Por outro lado, manter o controle sobre as expressões emocionais, como a capacidade de expressar surpresa, impacta significativamente as negociações.

Perder o controle das emoções é uma fraqueza. Deve-se ser criterioso ao expressar emoções. No processo de negociação é importante separar o problema das questões emocionais para evitar conflitos.

O silêncio também pode ser uma ferramenta poderosa. Em vez de reagir fortemente a declarações ultrajantes, muitas vezes é melhor permanecer em silêncio. Porém, não deve ser usado com muita frequência, pois pode perder a eficácia.

Compreendendo os interesses

No processo de negociação, é vital conhecer os próprios interesses e focar neles. Cohen sugeriu algumas perguntas para descobrir os interesses de alguém:

• Se meu objetivo não for alcançado, sofrerei algum dano? Se sim, qual é o dano?
• Como alcançar ou não atingir meu objetivo reflete em meu ego, em minhas aspirações profissionais, nas esperanças de minha família e no bem de minha empresa?
• Que rotas alternativas estão disponíveis para atingir meus objetivos subjacentes? Usar uma abordagem diferente do objetivo anunciado ameaça meus interesses?
• Meu interesse é tão fácil de explicar para mim mesmo ou para os outros quanto o objetivo que escolhi?
• Quantas alternativas são aceitáveis para mim e por quê?

Compreender os interesses das partes envolvidas na negociação ajuda a descobrir agendas ocultas por detrás das suas estratégias e objectivos de negociação, ajudando a tirar conclusões realistas. Manter o foco nos interesses ajuda a superar obstáculos culturais e outros obstáculos ao acordo e evita decisões lamentáveis.

Abordagem Criativa

Uma abordagem criativa ao processo de negociação é essencial, tornando-o mais interessante. Requer considerar a situação de uma perspectiva diferente. Quando as partes têm uma orientação ganha-ganha, o objetivo é encontrar uma solução criativa que preserve os pontos de oferta iniciais de todos.

Pretendem chegar a um acordo em que cada lado perca relativamente pouco valor em algumas questões e ganhe significativamente mais noutras. A criatividade expande as possibilidades disponíveis para as partes negociadoras, aumentando a probabilidade de ambos os lados sentirem que ganharam com a negociação.

Justiça

A menos que as partes percebam o processo de negociação como justo, existe o risco de os negociadores se sentirem menos comprometidos com o acordo. A justiça também contribui para uma boa reputação do negociador.

Fatores Situacionais Influenciam a Negociação

A eficácia da negociação depende de fatores situacionais como localização, ambiente físico, passagem do tempo, prazos e características do público. Negociar no próprio território é mais fácil porque a pessoa está familiarizada com o ambiente de negociação e pode manter rotinas confortáveis. Às vezes, os negociadores preferem território neutro.

Negociadores qualificados geralmente preferem reuniões presenciais. A distância física entre as partes, a formalidade do ambiente e a disposição dos assentos podem influenciar a orientação mútua e as questões em disputa.

Deve-se reservar tempo para a negociação, mas o investimento excessivo de tempo pode enfraquecer o compromisso de chegar a um acordo. Os prazos são essenciais porque motivam as pessoas a concluir as negociações, mas também podem inibir uma negociação eficaz.

Negociadores sob pressão de tempo processam informações de forma menos eficaz. O conhecimento do público sobre o processo de negociação afeta significativamente o negociador.

Quando o público tem vigilância direta sobre os procedimentos, os negociadores tendem a adotar uma abordagem linha-dura e a dar mais importância à preservação da face.

Compromisso com Resultados

A negociação é um processo que envolve interações entre indivíduos, com o objetivo de resultar em um acordo e um compromisso com um curso de ação. Uma negociação só pode ser considerada bem sucedida quando conduz a um acordo com o qual ambas as partes estão comprometidas.

Habilidades de negociação contemporâneas

Existem agora abordagens alternativas reconhecidas à negociação posicional e distribuída tradicionalmente reconhecida e às estratégias duras versus suaves na negociação.

Whetten e Cameron sugerem uma abordagem integrativa que adopta uma perspectiva de “expansão do bolo” que utiliza técnicas de resolução de problemas para encontrar resultados vantajosos para todos.

Com base numa estratégia colaborativa, a estratégia integrativa, a abordagem integrativa exige que o negociador eficaz utilize competências como'

• Estabelecendo metas superiores,
• Separando as pessoas do problema,
• Focar nos interesses e não nas posições,
• Inventar opções para ganho mútuo e
• Usando critérios objetivos.

Diretrizes práticas recentes para negociações eficazes agruparam as técnicas em graus de risco para o usuário, como segue:

Técnicas de negociação de baixo risco

• Bajulação – a bajulação sutil geralmente funciona melhor, mas os padrões podem diferir de acordo com idade, sexo e fatores culturais.
• Abordar primeiro o ponto fácil – isso ajuda a criar confiança e impulso para as questões mais difíceis.
• Silêncio – pode ser eficaz para obter concessões, mas é preciso ter cuidado para não provocar raiva ou frustração nos adversários.
• Posição de abertura inflada – isto pode provocar uma contraoferta que mostra a posição do oponente ou pode mudar o ponto de compromisso.
• “Oh, pobre de mim” – isso pode levar à simpatia, mas também pode despertar o instinto assassino nos oponentes.

Técnicas de negociação de alto risco

• Perdas inesperadas de temperamento – explodir de raiva pode quebrar um impasse e transmitir o seu ponto de vista, mas também pode ser visto como imaturo ou manipulador e levar os oponentes a endurecerem a sua posição.
• High – balling – é usado para ganhar confiança, parecendo ceder à posição do oponente, mas quando derrubado por uma autoridade superior, as concessões são obtidas com base na confiança.
• Boulwarismo (“pegar ou largar”) – nomeado em homenagem a um antigo vice-presidente da GE que faria apenas uma oferta nas negociações laborais, esta é uma estratégia altamente agressiva que também pode produzir raiva e frustração nos oponentes.
• Esperar até o último momento – depois de usar a tática e saber que o prazo está próximo, uma oferta razoável, mas favorável, é feita, deixando o oponente com pouca escolha a não ser aceitar (Adler, Rosen, SUverstein, 1996).

Além dessas estratégias de baixo e alto risco, há também uma série de outras técnicas de negociação, como uma equipe de duas pessoas usando “policial bom – policial mau” (um é durão, seguido por outro que é gentil), e vários tipos psicológicos. estratagemas, como insistir que as reuniões sejam realizadas em seu próprio território, agendar reuniões em horários inconvenientes ou interromper reuniões com telefonemas ou reuniões paralelas.

Existem até orientações sobre se, quando e como usar álcool nas negociações.

Como observa o presidente da Saber Enterprises, quando os japoneses vêm para negociar, presume-se que você saia para jantar e tome vários drinks para brindar com saquê.

Devido à globalização e ao consequente aumento das negociações entre partes de diferentes países, há pesquisas emergentes sobre as dinâmicas e estratégias de negociações entre culturas.

Tipos de negociadores

Três tipos básicos de negociadores foram identificados por pesquisadores envolvidos no Projeto de Negociação de Harvard. Esses tipos de negociadores são;

1. Negociadores suaves,
2. Negociadores difíceis e
3. Negociadores de Princípios.

Negociadores suaves

• Essas pessoas consideram a negociação muito próxima da concorrência, por isso escolhem um estilo de negociação gentil.
• As ofertas que fazem não são do seu interesse, cedem às exigências dos outros, evitam confrontos e mantêm boas relações com colegas negociadores.
• A percepção que eles têm dos outros é de amizade e seu objetivo é o acordo. Eles não separam as pessoas do problema, mas são brandos com ambos.
• Evitam disputas de vontades e insistirão no acordo, oferecendo soluções e confiando facilmente nos outros e mudando de opinião.

Negociadores Difíceis

• Essas pessoas usam estratégias controversas para influenciar, utilizando frases como “esta é minha oferta final” e “é pegar ou largar”.
• Fazem ameaças, desconfiam dos outros, insistem na sua posição e exercem pressão para negociar.
• Eles veem os outros como adversários e seu objetivo final é a vitória. Além disso, eles procurarão uma única resposta e insistirão para que você concorde com ela.
• Eles não separam as pessoas do problema (como acontece com os negociadores brandos), mas são duros tanto com as pessoas envolvidas quanto com o problema.

Negociadores de Princípios

• Indivíduos que negociam desta forma Procuram soluções integrativas e fazem-no evitando o compromisso com posições específicas.
• Eles se concentram no problema e não nas intenções, motivos e necessidades das pessoas envolvidas.
• Eles separam as pessoas do problema, exploram interesses, evitam resultados financeiros e alcançam resultados baseados em padrões (que são independentes da vontade pessoal).
• Baseiam as suas escolhas em critérios objectivos e não no poder, na pressão, no interesse próprio ou num procedimento de decisão arbitrário. Estes critérios podem ser extraídos de padrões morais, princípios de justiça, padrões profissionais, tradição, e assim por diante.

Os investigadores do The Harvard Negotiation Project recomendam que os negociadores explorem uma série de alternativas para os problemas que enfrentam, a fim de chegarem à melhor conclusão/solução global, mas muitas vezes este não é o caso.

Os diferentes tipos de negociações, nomeadamente distributivas, integrativas, de estruturação atitudinal e intraorganizacionais, foram discutidas em detalhe a seguir.

Negociação Distributiva

É uma estratégia de negociação competitiva usada para decidir como distribuir um determinado recurso, como dinheiro. As partes assumem que não há o suficiente para todos e não podem “expandir o bolo”, portanto, quanto mais um lado ganha, menos o outro lado ganha.

Uma vez que estão em jogo objectivos, interesses ou preferências opostos, o método mais eficaz de atingir o objectivo de alguém é assegurar concessões da outra parte, embora implicitamente, estejamos dispostos a conceder algumas ao oponente. O processo de negociação muitas vezes resulta em resultados ganha-perde.

A abordagem do tipo “o vencedor no confronto leva tudo” reflecte uma má compreensão do que é a negociação e é míope.

Depois que um negociador de confronto vence, é provável que a outra parte não queira negociar com essa pessoa novamente. Assim, o conflito torna-se latente e deixará uma das partes feliz, enquanto a outra ficará insatisfeita. É também chamada de negociação de “reivindicação de valor”, “soma zero” ou “ganha-perde”.

A negociação distributiva é importante porque existem algumas disputas que não podem ser resolvidas de outra forma – são inerentemente de soma zero. Se os riscos forem elevados, esses conflitos podem ser muito resistentes à resolução.

numa agência governamental tiver de ser cortado em 30 por cento, e os empregos das pessoas estiverem em jogo, então será muito difícil tomar uma decisão sobre a extensão do corte. Se os cortes forem tão pequenos que o impacto sobre os trabalhadores será mínimo, o efeito pode ser controlado.

Ao todo, as disputas decorrentes de tais decisões distributivas podem ser resolvidas mais facilmente. As disputas entre gestão trabalhista são casos clássicos de negociação distributiva.

O processo de negociação move cada parte ao longo de um continuum com uma área de sobreposição potencial chamada zona de negociação. Este modelo ilustra que as partes normalmente estabelecem três pontos principais de negociação. O ponto de oferta inicial é a oferta inicial da equipe à outra parte.

Esta é geralmente a sua melhor expectativa e um ponto de partida. O ponto alvo é a meta ou expectativa realista da equipe para um acordo final. O ponto de resistência é o ponto além do qual a equipe não fará mais concessões. Esta é uma situação puramente ganha-perde, em que o ganho de um lado será a perda do outro.

O processo básico de negociação distributiva pode ser explicado através do modelo de negociação de zona de negociação, que é mostrado na figura a seguir:

As partes A e B representam dois negociadores. Cada lado tem um ponto-alvo que define o que gostaria de alcançar e um ponto de resistência que marca o resultado mais baixo aceitável, ou seja, o ponto abaixo do qual interromperiam as negociações em vez de aceitarem um acordo menos favorável.

As partes iniciam suas negociações descrevendo seu ponto de oferta inicial para cada item da agenda.

Na maioria dos casos, os participantes sabem que, por ser o ponto de partida, mudará à medida que ambos os lados oferecerem concessões. Em situações de ganha-perde, nem o alvo nem o ponto de resistência são revelados à outra parte.

No entanto, as pessoas tentam descobrir o ponto de resistência do outro lado, pois esse conhecimento as ajuda a determinar quanto podem ganhar sem interromper as negociações.

O truque é ter uma ideia do valor da saída do oponente e então tentar negociar um resultado que esteja mais próximo dos seus próprios objetivos do que dos do outro. O facto de as partes atingirem ou não os seus objectivos na negociação distributiva depende das estratégias e tácticas que utilizam.

Quatro das estratégias ganha-perde mais comuns que um negociador pode usar são as seguintes:

1. 'Eu quero tudo' - Ao fazer uma oferta extrema e depois fazer concessões de má vontade, se é que o faz, o negociador espera desgastar a determinação do oponente.
2. Distorção temporal – O tempo pode ser usado como uma arma poderosa pelo negociador ganha-perde. Pode ser em termos de prazos arbitrários ou ofertas válidas até um determinado período de tempo, etc.
3. Policial bom, policial mau – Os negociadores que usam esse tipo de comportamento mostram um comportamento irracional seguido de um comportamento razoável e solidário.
4. Ultimatos – Esta estratégia destina-se a tentar forçar a outra parte a submeter-se à vontade da outra parte.

A informação é a chave para obter uma vantagem estratégica em uma negociação distributiva. Deve-se guardar cuidadosamente as próprias informações e também tentar coletar informações sobre o oponente.

Em grande medida, o poder de barganha de alguém depende de quão claro se é sobre seus objetivos, alternativas, alvo e ponto de resistência e quanto se sabe sobre os oponentes.

Uma vez claros estes valores, você estará numa posição muito mais forte para descobrir quando conceder e quando manter-se firme, a fim de melhor influenciar a resposta do outro lado.

Negociação Integrativa

Esta é uma abordagem cooperativa de negociação. Os negociadores compreendem a importância de todas as partes interessadas ganharem alguma coisa e, por isso, tentam descobrir uma vasta gama de interesses a serem abordados e servidos. Eles seguem uma estratégia de colaboração que leva a uma solução “ganha-ganha” para a sua disputa. Isto é conhecido como negociação baseada em interesses, onde as partes se concentram nos seus interesses individuais e nos interesses das outras partes para encontrar um terreno comum para a construção de um acordo mutuamente aceitável. Eles entendem que a negociação não é um jogo de soma zero, mas uma forma de criar valor para todas as partes envolvidas. Esta estratégia centra-se no desenvolvimento de acordos mutuamente benéficos com base nos interesses dos disputantes. Ajuda na construção de relacionamentos mutuamente benéficos e de longo prazo.

A negociação é em grande parte uma ilustração da resolução conjunta de problemas, ou seja, cada uma das partes recebe uma parte razoável do bolo. Às vezes, a soma disponível para ambas as partes pode ser aumentada através de um esforço conjunto. Se ambas as partes se combinarem para formar um bolo maior, mesmo que as suas quotas relativas (neste caso, seja 50:50) permaneçam as mesmas, ambas obtêm mais, o que é mostrado na figura seguinte.

Isto é conhecido como uma situação ganha-ganha. A ênfase aqui está mais na cooperação do que no conflito. A negociação integrativa é importante porque geralmente produz resultados mais satisfatórios para as partes envolvidas do que a negociação posicional. A negociação posicional baseia-se em pontos de vista (posições) fixos e opostos e tende a resultar em compromisso ou na ausência de acordo. Muitas vezes, os compromissos não satisfazem eficientemente os verdadeiros interesses dos disputantes. Em vez disso, os compromissos simplesmente dividem a diferença entre as duas posições, dando a cada lado metade do que pretendem. Soluções criativas e integrativas, por outro lado, podem potencialmente dar a todos aquilo que desejam.

Fisher e Ury descrevem quatro princípios fundamentais para negociações integrativas (ganha-ganha). Estes princípios fornecem a base para uma estratégia de negociação integrativa, que é chamada de “negociação baseada em princípios” ou “negociação baseada no mérito”. Eles são os seguintes:

1. Separar as pessoas do problema – Os negociadores devem ver-se a si próprios trabalhando lado a lado, lidando com questões ou problemas substantivos, em vez de atacarem uns aos outros.
2. Concentre-se nos interesses e não nas posições – O foco deve estar nas necessidades e interesses humanos subjacentes que os levaram a adoptar essas posições.
3. Invente opções para ganho mútuo – É necessário gerar diversas possibilidades antes de serem tomadas decisões sobre que medidas tomar.
4. Insistir na utilização de critérios objetivos – As partes devem discutir as condições da negociação em termos de algum padrão justo, como valor de mercado, opinião de especialistas, costumes ou lei.

Gostaríamos aqui de incluir a complexa teoria do modelo de negociação de Fisher et al. pois é sem dúvida o único modelo comprovado, que explica assim os disputantes e adversários da negociação distributiva e integrativa. Nem a negociação distributiva nem a negociação integrativa podem ser negligenciadas, uma vez que ambas se atêm ao “Conseguir sim” após um longo processo de negociação sem ceder. Spangler simplificou o processo de negociação integrativo-distributivo conforme propagado por Fischer e Ury.

Numa negociação integrativa, as partes podem combinar os seus interesses para criar valor conjunto. Para alcançar a integração, os negociadores podem lidar com múltiplas questões ao mesmo tempo e fazer negociações entre elas. Na negociação distributiva, em que os participantes tentam dividir um “bolo fixo”, é mais difícil encontrar soluções mutuamente aceitáveis, uma vez que ambos os lados querem reivindicar o máximo possível do bolo. É difícil transformar um conflito com potencial distributivo num conflito com potencial integrativo. “No comportamento intraorganizacional, a negociação integrativa é preferível à negociação distributiva porque a negociação integrativa constrói relacionamentos de longo prazo e facilita o trabalho conjunto no futuro. A negociação distributiva, por outro lado, deixa uma das partes perdedora. Tende a criar animosidades e a aprofundar divisões quando as pessoas têm de trabalhar juntas de forma contínua.”

Estruturação Atitudinal

É o processo pelo qual as partes procuram estabelecer atitudes e relacionamentos desejados. Durante o período de negociação, as partes expressam diferentes atitudes como hostilidade, competitividade ou cooperação. Um mediador terceirizado pode ser usado para gerenciar o relacionamento entre duas partes, para que uma relação de trabalho possa ser mantida entre elas.

Negociação Intraorganizacional

Nas negociações intraorganizacionais, cada conjunto de negociadores tenta construir consenso para um acordo e resolver conflitos intragrupo antes de lidar com os negociadores do outro grupo. Os dois grupos, antes de se sentarem à mesa de negociações, têm primeiro de resolver as questões, atitudes e práticas entre si. É necessário para um acordo negociado bem-sucedido.

O papel dos traços de personalidade na negociação

Você pode prever as táticas de negociação de um oponente se você sabe algo sobre a personalidade dele?

É tentador responder sim a esta pergunta.

Por exemplo, você pode presumir que os tomadores de alto risco seriam negociadores mais agressivos que fazem menos concessões. Surpreendentemente, as evidências não apoiam esta intuição.

Avaliações globais da relação personalidade-negociação revelam que os traços de personalidade não têm efeito direto significativo nem sobre o processo de negociação ou os resultados da negociação. Esta conclusão é importante.

Sugere que você se concentre nas questões e nos fatores situacionais de cada episódio de negociação e não na personalidade do seu oponente.

Diferenças de gênero na negociação

Homens e mulheres negociam de forma diferente?

E será que o género afecta os resultados das negociações?

A resposta à primeira pergunta parece ser Não

A resposta à segunda é um sim qualificado (Walters, Stuhlmacher & Meyer, 1999). Um estereótipo popular defendido por muitos é que as mulheres são mais cooperativas e agradáveis nas negociações do que os homens. A evidência não apoia esta crença.

No entanto, descobriu-se que os homens negociam melhores resultados do que as mulheres, embora a diferença seja bastante pequena. Postulou-se que esta diferença pode dever-se ao facto de homens e mulheres atribuírem valores divergentes aos resultados.

“É possível que algumas centenas de dólares a mais em salário ou no escritório de canto sejam menos importantes para as mulheres do que formar e manter um relacionamento interpessoal.”

A crença de que as mulheres são “mais simpáticas” do que os homens nas negociações deve-se provavelmente à confusão de género e à falta de poder normalmente detido pelas mulheres na maioria das grandes organizações. A investigação indica que os gestores com baixo poder, independentemente do género, tentam apaziguar os seus oponentes e usam tácticas suavemente persuasivas em vez de confrontos e ameaças directas.

Em situações em que mulheres e homens têm bases de poder semelhantes, não deverá haver diferenças significativas nos seus estilos de negociação.

A evidência sugere que as atitudes das mulheres em relação à negociação e em relação a si mesmas como negociadoras parecem ser bastante diferentes das dos homens.

As mulheres gestoras demonstram menos confiança na antecipação da negociação e estão menos satisfeitas com o seu desempenho após a conclusão do processo, mesmo quando o seu desempenho e os resultados que alcançam são semelhantes aos dos homens.

Esta última conclusão sugere que as mulheres podem penalizar-se indevidamente ao não participarem em negociações quando tal acção seria do seu interesse.

Diferenças Culturais nas Negociações

Embora pareça não haver uma relação direta significativa entre a personalidade de um indivíduo e o estilo de negociação, o contexto cultural parece ser relevante.

Os estilos de negociação variam claramente entre os países.

Os franceses gostam de conflitos. Frequentemente ganham reconhecimento e desenvolvem a sua reputação pensando e agindo contra os outros. Como resultado, os franceses tendem a demorar muito tempo a negociar acordos e não estão excessivamente preocupados se os seus oponentes gostam ou não deles.

Os chineses também prolongam as negociações, mas isso porque acreditam que as negociações nunca terminam. Justamente quando você pensa que definiu todos os detalhes e chegou a uma solução final com um executivo chinês, esse executivo pode sorrir e recomeçar o processo.

Tal como os japoneses, os chineses negoceiam para desenvolver uma relação e um compromisso de trabalhar em conjunto, em vez de amarrar todas as pontas soltas.

Os americanos são conhecidos em todo o mundo pela sua impaciência e pelo desejo de serem apreciados.

O contexto cultural da negociação influencia significativamente a quantidade e o tipo de preparação para a negociação, a ênfase relativa na tarefa versus relações interpessoais, as táticas utilizadas e até mesmo onde a negociação deve ser conduzida.

Negociações com Terceiros

Até este ponto, discutimos a negociação em termos de negociações diretas. Ocasionalmente, porém, indivíduos ou representantes de grupos chegam a um impasse e são incapazes de resolver as suas diferenças através de negociações diretas.

Nesses casos, eles podem recorrer a terceiros para ajudá-los a encontrar uma solução. Existem quatro funções básicas de terceiros: mediador, árbitro, conciliador e consultor.

Táticas de negociação antiéticas

• Mentiras
• Inchado (respirar rápido com dificuldade)
• Decepção/Desonestidade
• Enfraquecendo “O Oponente”
• Fortalecendo a “própria posição”
• “Exploração” de informação
• Não divulgação
• Mudança de idéia"
• Perturbação
• Maximização