La negociación es un proceso de toma y daca que, cuando se lleva a cabo bien, deja a todas las partes sintiéndose bien con el resultado y con el compromiso de lograrlo.
En negociación [Una guía completa]
¿Qué es la negociación?
La negociación implica la participación de al menos dos partes. Todas las partes deben compartir alguna necesidad común, de lo contrario no se unirían inicialmente.
También deben tener necesidades que no comparten con otras partes. Se considera que cada uno de ellos controla algún recurso que el otro desea. Quieren llegar a un acuerdo sobre el intercambio mutuo de recursos.
En otras palabras, cuando las partes no trabajan juntas para llegar a un acuerdo, la negociación no se lleva a cabo.
El proceso de negociación en una situación de conflicto ayuda a aprovechar intereses comunes y reducir las diferencias para llegar a un acuerdo. Las partes cooperan obteniendo
juntos y luego tratar de reducir el conflicto de diferentes intereses.
La negociación es una opción para la resolución de conflictos cuando existe un conflicto de intereses entre dos o más partes y no existe una regla fija o establecida para resolver el conflicto.
Al mismo tiempo, las partes prefieren buscar un acuerdo en lugar de luchar, capitular abiertamente, romper la interacción o llevar su disputa a un nivel de autoridad superior para resolverla.
Por lo general, se ha conceptualizado como una forma de toma de decisiones que se produce en condiciones de interdependencia mutua. En este marco de interdependencia, las respectivas partes intentan llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio mediante la aplicación de diferentes estrategias como concesiones, promesas o amenazas.
Cada parte debe revisar sus expectativas para que otras cumplan con las suyas. Aunque las concesiones pueden no ser iguales para ambas partes, la distancia entre ambas partes debe reducirse si se quiere llegar a un acuerdo y evitar un punto muerto.
Una situación de negociación es aquella en la que
- Dos o más individuos deben tomar una decisión sobre sus metas y objetivos interdependientes;
- Los individuos están comprometidos a utilizar medios pacíficos para resolver sus disputas y
- No existe un método o procedimiento claro o establecido para tomar la decisión.
Se puede entender que la negociación ocurre siempre que dos o más partes en conflicto intentan resolver sus objetivos divergentes redefiniendo los términos de su interdependencia.
Naturaleza de la negociación
La negociación es un método mediante el cual las personas resuelven diferencias. Es un proceso mediante el cual se llega a un compromiso o acuerdo evitando discusiones y disputas.
Es un diálogo entre dos o más personas o partes para llegar a un resultado beneficioso.
Este resultado beneficioso puede ser para todas las partes involucradas, o sólo para una o algunas de ellas.
De otra manera, la negociación es un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios e intentan acordar el tipo de cambio para ellos.
Su objetivo es resolver puntos de diferencia, obtener ventajas para un individuo o colectivo, o elaborar resultados para satisfacer diversos intereses; A menudo se lleva a cabo presentando una posición y haciendo pequeñas concesiones para lograr un acuerdo.
El grado en que las partes negociadoras confían entre sí para implementar la solución negociada es un factor importante para determinar si las negociaciones tienen éxito. La negociación no es un juego de suma cero; si no hay compromiso, las negociaciones han fracasado.
Cuando las negociaciones llegan a un punto muerto, es esencial que ambas partes reconozcan las dificultades y acuerden trabajar para encontrar una solución en una fecha posterior.
La negociación es un proceso abierto para que dos partes encuentren una solución aceptable a un conflicto complicado.
Hay algunas condiciones específicas en las que la negociación logrará los mejores resultados;
- Cuando el conflicto consta de dos o más partes o grupos.
- Existe un importante conflicto de intereses entre ambas partes.
- Todas las partes sienten que la negociación conducirá a un mejor resultado.
- Todas las partes quieren trabajar juntas, en lugar de tener una situación de conflicto disfuncional.
Elementos de negociación
Hay muchas formas diferentes de categorizar los elementos esenciales de la negociación.
Una visión de la negociación implica tres elementos básicos:
- Proceso,
- Comportamiento y
- Sustancia.
El proceso se refiere a cómo negocian las partes.
El contexto de las negociaciones, las partes en las negociaciones, las tácticas utilizadas por las partes y la secuencia y etapas en las que se desarrollan todos ellos. El comportamiento se refiere a las relaciones entre estas partes, la comunicación entre ellas y los estilos que adoptan.
El fondo se refiere a lo que negocian las partes; la agenda, las cuestiones (posiciones y, lo que es más útil, intereses), las opciones y los acuerdos alcanzados al final.
Otra visión de la negociación comprende 4 elementos:
- Estrategia,
- Proceso,
- Herramientas y
- Táctica.
La estrategia comprende los objetivos de nivel superior, que normalmente incluyen la relación y el resultado final.
Los procesos y herramientas incluyen los pasos que se seguirán y los roles que se asumirán tanto en la preparación como en la negociación con las otras partes.
Las tácticas incluyen declaraciones y acciones más detalladas y respuestas a las declaraciones y acciones de otros.
Algunos se suman a esta persuasión e influencia, afirmando que se han convertido en parte integral del éxito de las negociaciones modernas y que, por lo tanto, no deben omitirse.
Pero según los miembros del Proyecto de Negociación de Harvard se desarrollaron 7 elementos de negociación.
- Intereses.
- Legitimidad.
- Relaciones.
- Alternativas y MAPAN.
- Opciones.
- Compromisos.
- Comunicación.
Principios de negociación
Fisher y Ury (1981), en su excelente libro, “Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In”, señalan muy bien que todo el mundo es negociador. Siempre que tenemos un conflicto con otra parte, estamos obligados a negociar.
Las habilidades de negociación son esenciales para gestionar conflictos interpersonales, intergrupales e intragrupales.
Dado que los gerentes dedican más de una quinta parte de su tiempo a resolver conflictos, necesitan aprender a negociar de manera efectiva.
A veces se les exige negociar con sus superiores, subordinados y pares y, en otras ocasiones, se les exige mediar en conflictos entre sus subordinados.
Fisher y Ury (1981; véase también Fisher, Ury y Patton, 1993) han argumentado enérgicamente que un método llamado negociación ética/de principios o negociación sobre méritos puede utilizarse para gestionar cualquier conflicto.
La negociación basada en principios implica el uso de un estilo integrador de manejo de conflictos. Los cuatro principios de negociación de Fisher y Ury se relacionan con personas, intereses, opciones y criterios de la siguiente manera:
- Separar a la gente del problema
- Centrarse en los intereses, no en las posiciones
- Inventar opciones para beneficio mutuo
- Insistir en utilizar criterios objetivos
Separar a la gente del problema
Si las partes pueden concentrarse en el conflicto sustantivo en lugar de en el conflicto afectivo, podrán participar en el proceso de resolución del problema. Desafortunadamente, “las emociones típicamente se enredan con los méritos objetivos del problema.
Por lo tanto, antes de trabajar en el problema sustantivo, el 'problema de las personas' debería desenmarañarse/separarse del mismo y tratarse por separado” (Fisher y Ury, 1981). En otras palabras, las partes en conflicto deberían trabajar juntas y no unas contra otras para abordar eficazmente su problema común.
Centrarse en el problema en lugar de en la otra parte ayuda a mantener la relación.
Hockey y Wilmot (1991) sugieren que para las partes en conflictos interpersonales, “las metas relacionales o de contenido a largo plazo pueden convertirse en metas superiores que reducen el conflicto respecto de las metas a corto plazo, pero sólo si se separa a las personas del problema”.
Centrarse en los intereses, no en las posiciones
Esta propuesta está diseñada para superar el problema de centrarse en las posiciones declaradas de las partes porque el objetivo de la gestión de conflictos es satisfacer sus intereses. Una postura es lo que una parte quiere, es decir, una solución concreta a un interés.
Si un negociador comienza con una posición, puede pasar por alto muchas soluciones alternativas creativas para satisfacer los intereses.
Fisher y Ury (1981) sostienen: “Cuando uno busca detrás de posiciones opuestas los intereses motivadores, a menudo puede encontrar una posición alternativa que satisfaga no sólo sus intereses sino también los de ellos”. Esto es especialmente cierto en organizaciones donde los miembros suelen preocuparse por la productividad, la eficiencia, los costos, etc.
El interés define el problema, no la posición.
- Posición: Quiere que el ventilador esté encendido.
- Interés: Quiere aire fresco.
- Posición: Quiere que el ventilador esté "apagado".
- Interés: Quiere gestionar sus papeles.
Interés y posición
- Las necesidades, los deseos, las preocupaciones y los miedos detrás del conflicto son intereses.
- El interés motiva a las personas a ocupar un puesto.
- Es probable que la posición sea concreta y explícita.
- Los intereses son los motores silenciosos detrás de ciertas posiciones.
Mirar los intereses en lugar de las posiciones ayuda a desarrollar una solución.
- Posición de la dirección: no aumentar el nivel salarial.
- Posición de los trabajadores: aumentar el nivel salarial.
- Interés de la gerencia: sobrevivir en el mercado competitivo global con menores costos de producción.
- Interés de los trabajadores: Satisfacer sus necesidades básicas ya que el costo de vida aumenta día a día.
¿Cómo identificar intereses?
- ¿Pregunta porque?"
- ¿Pregunte por qué no?"
Pregunta enfrentada: ¿Debo aceptar la demanda de los trabajadores?
| Si la dirección dice "Sí" | Si la dirección dice "No" |
|---|---|
| (-) Incremento del costo de producción | (+) El coste de producción sigue siendo el mismo |
| (-) Menor beneficio | (+) Tenemos posibilidades de obtener más ganancias |
| (-) Pérdida de competitividad | (+) Podemos competir eficazmente en el mercado global. |
| (-) La gestión parece débil | (+) Nos vemos fuertes |
| (-) No obtenemos nada | (+) Le plantamos cara a los trabajadores. |
| (-) Puede que nos perciban como blandos y que vengan con más exigencia en el futuro. | |
| (+) Puede aumentar la satisfacción de los trabajadores, lo que puede aumentar la productividad. | (-) Las organizaciones internacionales pueden interferir. |
| (+) Útil para mantener una buena relación laboral | (+) Útil para mantener una buena relación laboral |
| (+) Obtendrá apoyo internacional. | (-) Los rivales pueden aprovechar estas situaciones. |
Al considerar todos estos intereses, se pueden tomar diferentes soluciones alternativas para resolver el conflicto.
Inventar opciones para beneficio mutuo
Los negociadores rara vez ven la necesidad de formular opciones o soluciones alternativas para que las partes puedan beneficiarse. Como se mencionó anteriormente, durante un período de conflicto intenso, las partes pueden tener dificultades para formular soluciones creativas a los problemas que sean aceptables para ambas partes.
Sería útil que las partes pudieran participar en una sesión de lluvia de ideas diseñada para generar tantas ideas como sea posible para resolver el problema en cuestión.
Insistir en utilizar criterios objetivos
Para gestionar un conflicto de forma eficaz, un negociador debe insistir en que los resultados se basen en algunos criterios objetivos. Brett (1934) presentó el ejemplo clásico de “el cuento/historia de la madre con dos hijos y con un pedazo de pastel. Debido a que ambos niños están clamando/llorando por la pieza entera, la madre sabia le dice a un niño que puede cortar el pastel en dos pedazos y le dice al otro que ella puede tomar la primera decisión”.
Ejemplos de criterios objetivos incluyen el valor de mercado, el logro de metas específicas, el juicio científico, las normas éticas, etc.
Una vez que los negociadores comienzan a buscar estándares objetivos para manejar el conflicto de manera efectiva, el énfasis principal de la negociación cambia de negociaciones sobre posiciones a estándares alternativos.
Nueve factores responsables del éxito de una negociación
Los factores responsables de que el proceso de negociación sea exitoso son;
Comunicación efectiva
La comunicación es la clave para una negociación eficaz. Requiere presentar las propias ideas de una manera que influya en la decisión del socio negociador.
La comunicación puede ser eficaz si todos sus elementos se utilizan adecuadamente y son adecuados al contexto. Estos elementos pueden incluir el lenguaje corporal, las palabras utilizadas y el tono de voz.
Un hallazgo de investigación mostró que el lenguaje corporal tiene un impacto 55%, el tono de voz tiene un impacto 38% y las palabras tienen un impacto 7% en el proceso de comunicación.
La escucha activa facilita el proceso de comunicación haciendo que la persona escuche los puntos de vista de los demás. Implica varios componentes como prestar atención, controlarse para poder aprender de los demás, hacer preguntas abiertas en lugar de preguntas de sí o no y escuchar las respuestas.
Comprender cómo utilizar el poder del silencio, asegurarse de estar en sintonía y reforzar la obligación de reciprocidad también son aspectos importantes.
A veces, es necesario replantear oraciones problemáticas y confusas. En toda discusión uno debería preguntarse: “¿Cuál es el objetivo de esta negociación?” para que uno permanezca enfocado en su BATNA.
Construyendo relaciones
En la resolución de conflictos, es crucial mantener las relaciones incluso después de que concluya el proceso de negociación. Mantener buenas relaciones comerciales en las negociaciones entre empresas mejora la reputación de la empresa y aumenta la probabilidad de que se repitan negocios. Los problemas deben abordarse con cuidado para evitar poner en peligro la relación. Esto se logra separando a la persona del problema.
Conociendo las MAAN
BATNA sirve como guía para las negociaciones, proporcionando una comprensión clara de los objetivos de la negociación, las alternativas disponibles y los valores a seguir.
Ofrece información para tomar decisiones acertadas sobre los elementos sustantivos de la negociación. BATNA es de naturaleza dinámica porque las interacciones con otras partes pueden conducir a cambios que faciliten el proceso de negociación.
Comprender las emociones
El proceso de negociación se vuelve más fácil cuando uno comprende los posibles problemas emocionales de la otra parte. Este entendimiento ayuda a enfatizar puntos importantes o solicitar concesiones adicionales. Por otro lado, mantener el control sobre las expresiones emocionales, como la capacidad de expresar sorpresa, impacta significativamente en las negociaciones.
Perder el control de las emociones es una debilidad. Hay que ser juicioso al expresar las emociones. En el proceso de negociación, es importante separar el problema de las cuestiones emocionales para evitar conflictos.
El silencio también puede ser una herramienta poderosa. En lugar de reaccionar con fuerza ante declaraciones escandalosas, a menudo es mejor permanecer en silencio. Sin embargo, no se debe utilizar con demasiada frecuencia, ya que puede perder su eficacia.
Comprender los intereses
En el proceso de negociación, conocer los propios intereses y centrarse en ellos es vital. Cohen ha sugerido algunas preguntas para descubrir los intereses de cada uno:
- Si no se logra mi objetivo ¿sufriré algún daño? Si es así, ¿cuál es el daño?
- ¿Cómo se refleja el logro o el fracaso de mi objetivo en mi ego, mis aspiraciones profesionales, mis esperanzas para mi familia y el bien de mi empresa?
- ¿Qué rutas alternativas están disponibles para lograr mis objetivos subyacentes? ¿Usar un enfoque diferente al objetivo anunciado amenaza mis intereses?
- ¿Es mi interés tan fácil de explicar a mí mismo o a los demás como la meta que he elegido?
- ¿Cuántas alternativas son aceptables para mí y por qué?
Comprender los intereses de las contrapartes de la negociación ayuda a descubrir agendas ocultas detrás de sus estrategias y objetivos de negociación, lo que ayuda a sacar conclusiones realistas. Mantenerse centrado en los intereses ayuda a superar los obstáculos culturales y de otro tipo al acuerdo y evita decisiones lamentables.
Enfoque creativo
Es esencial adoptar un enfoque creativo en el proceso de negociación, haciéndolo más interesante. Requiere considerar la situación desde una perspectiva diferente. Cuando las partes tienen una orientación de ganar-ganar, el objetivo es encontrar una solución creativa que preserve los puntos de oferta iniciales de todos.
Su objetivo es llegar a un acuerdo en el que cada parte pierda relativamente poco valor en algunas cuestiones y gane mucho más en otras. La creatividad amplía las posibilidades disponibles para las partes negociadoras, aumentando la probabilidad de que ambas partes sientan que han ganado con la negociación.
Justicia
A menos que las partes perciban que el proceso de negociación es justo, existe el riesgo de que los negociadores se sientan menos comprometidos con el acuerdo. La equidad también contribuye a la buena reputación del negociador.
Los factores situacionales influyen en la negociación
La eficacia de la negociación depende de factores situacionales como la ubicación, el entorno físico, el paso del tiempo, los plazos y las características de la audiencia. Negociar en el propio territorio es más fácil porque uno está familiarizado con el entorno de negociación y puede mantener rutinas cómodas. A veces, los negociadores prefieren territorio neutral.
Los negociadores expertos generalmente prefieren reuniones cara a cara. La distancia física entre las partes, la formalidad del entorno y la disposición de los asientos pueden influir en su orientación mutua y hacia los temas en disputa.
Se debe asignar tiempo a la negociación, pero una inversión excesiva de tiempo puede debilitar el compromiso para llegar a un acuerdo. Los plazos son esenciales porque motivan a las personas a completar las negociaciones, pero también pueden inhibir una negociación efectiva.
Los negociadores bajo presión de tiempo procesan la información con menos eficacia. El conocimiento de la audiencia sobre el proceso de negociación afecta significativamente al negociador.
Cuando la audiencia tiene vigilancia directa sobre los procedimientos, los negociadores tienden a adoptar un enfoque de línea dura y dan más importancia a salvar las apariencias.
Compromiso con los resultados
La negociación es un proceso que involucra interacciones entre individuos, destinado a dar como resultado un acuerdo y un compromiso con un curso de acción. Una negociación sólo puede considerarse exitosa cuando conduce a un acuerdo con el que ambas partes están comprometidas.
Habilidades de negociación contemporáneas
Actualmente existen enfoques alternativos a la negociación posicional y distribuida tradicionalmente reconocida y a las estrategias de negociación dura versus blanda.
Whetten y Cameron sugieren un enfoque integrador que adopte una perspectiva de “ampliar el pastel” que utilice técnicas de resolución de problemas para encontrar resultados beneficiosos para todos.
Basado en una estrategia colaborativa, la estrategia integradora, el enfoque integrador requiere que el negociador eficaz utilice habilidades tales como'
- Establecer objetivos superiores,
- Separando a la gente del problema,
- Centrarse en intereses, no en posiciones,
- Inventar opciones para beneficio mutuo, y
- Utilizando criterios objetivos.
Directrices prácticas recientes para negociaciones eficaces han agrupado las técnicas en grados de riesgo para el usuario de la siguiente manera:
Técnicas de negociación de bajo riesgo
- Adulación: la adulación sutil suele funcionar mejor, pero los estándares pueden diferir según la edad, el género y los factores culturales.
- Abordar primero el punto fácil: esto ayuda a generar confianza e impulso para los temas más difíciles.
- Silencio: esto puede ser eficaz para obtener concesiones, pero hay que tener cuidado de no provocar ira o frustración en los oponentes.
- Posición inicial inflada: esto puede provocar una contraoferta que muestre la posición del oponente o puede cambiar el punto de compromiso.
- “Oh, pobre de mí”: esto puede generar simpatía, pero también puede hacer aflorar el instinto asesino en los oponentes.
Técnicas de negociación de alto riesgo
- Pérdidas inesperadas de temperamento: estallar en ira puede romper un punto muerto y hacer entender su punto de vista, pero también puede ser visto como inmaduro o manipulador y llevar a los oponentes a endurecer su posición.
- Alto – balling – esto se utiliza para ganar confianza al parecer que se cede ante la posición del oponente, pero cuando es anulado por una autoridad superior, se obtienen concesiones basadas en la confianza.
- Boulwarismo (“tómalo o déjalo”): llamado así en honor a un ex vicepresidente de GE que sólo hacía una oferta en las negociaciones laborales, se trata de una estrategia muy agresiva que también puede producir ira y frustración en los oponentes.
- Esperar hasta el último momento: después de utilizar tácticas y saber que se acerca la fecha límite, se hace una oferta razonable pero favorable, dejando al oponente sin otra opción que aceptar (Adler, Rosen, SUverstein, 1996).
Además de estas estrategias de bajo y alto riesgo, también existen otras técnicas de negociación, como un equipo de dos personas que utiliza “policía bueno – policía malo” (uno es duro, seguido de otro que es amable), y varias estrategias psicológicas. estratagemas, como insistir en que las reuniones se celebren en el propio territorio, programar reuniones en momentos inconvenientes o interrumpir las reuniones con llamadas telefónicas o reuniones paralelas.
Incluso existen directrices sobre si, cuándo y cómo utilizar alcohol en las negociaciones.
Como señala el presidente de Sabre Enterprises, cuando los japoneses vienen a negociar, se supone que sales a cenar y tomas varias copas y tostas con sake.
Debido a la globalización y el consiguiente aumento de las negociaciones entre partes de diferentes países, están surgiendo investigaciones sobre la dinámica y las estrategias de las negociaciones entre culturas.
Tipos de negociadores
Los investigadores involucrados en el Proyecto de Negociación de Harvard han identificado tres tipos básicos de negociadores. Este tipo de negociadores son;
- negociadores suaves,
- Duros negociadores y
- Negociadores con principios.
Negociadores suaves
- Estas personas consideran que la negociación está demasiado cerca de la competencia, por lo que eligen un estilo de negociación amable.
- Las ofertas que hacen no favorecen sus intereses, ceden a las demandas de otros, evitan la confrontación y mantienen buenas relaciones con sus compañeros negociadores.
- Su percepción de los demás es de amistad y su objetivo es el acuerdo. No separan a la gente del problema, pero son suaves con ambos.
- Evitan los conflictos de voluntades e insisten en el acuerdo, ofrecen soluciones y confían fácilmente en los demás y cambian sus opiniones.
Negociadores duros
- Estas personas utilizan estrategias polémicas para influir, utilizando frases como “esta es mi oferta final” y “tómala o déjala”.
- Profieren amenazas, desconfían de los demás, insisten en su posición y presionan para negociar.
- Ven a los demás como adversarios y su objetivo final es la victoria. Además, buscarán una única respuesta e insistirán en que usted esté de acuerdo con ella.
- No separan a la gente del problema (como ocurre con los negociadores blandos), pero son duros tanto con las personas involucradas como con el problema.
Negociadores con principios
- Las personas que negocian de esta manera buscan soluciones integradoras y lo hacen evitando el compromiso con posiciones específicas.
- Se centran en el problema más que en las intenciones, motivos y necesidades de las personas involucradas.
- Separan a las personas del problema, exploran intereses, evitan resultados y alcanzan resultados basados en estándares (que son independientes de la voluntad personal).
- Basan sus elecciones en criterios objetivos más que en el poder, la presión, el interés propio o un procedimiento de decisión arbitrario. Estos criterios pueden extraerse de normas morales, principios de justicia, normas profesionales, tradiciones, etc.
Los investigadores del Harvard Negotiation Project recomiendan que los negociadores exploren una serie de alternativas a los problemas que enfrentan para llegar a la mejor conclusión/solución general, pero a menudo este no es el caso.
Los diferentes tipos de negociaciones, a saber, distributivas, integradoras, de estructuración de actitudes e intraorganizativas, se analizan en detalle a continuación.
Negociación distributiva
Es una estrategia de negociación competitiva que se utiliza para decidir cómo distribuir un recurso en particular, como el dinero. Las partes suponen que no hay suficiente para todos y que no pueden “ampliar el pastel”, por lo que cuanto más obtiene un lado, menos obtiene el otro.
Dado que están en juego objetivos, intereses o preferencias opuestos, el método más eficaz para alcanzar el objetivo es conseguir concesiones de la otra parte, aunque implícitamente uno esté dispuesto a conceder algunas al oponente. El proceso de negociación a menudo resulta en resultados en los que todos ganan y pierden.
El enfoque de 'el ganador se lo lleva todo' refleja una mala comprensión de lo que significa la negociación y es miope.
Una vez que gana un negociador de confrontación, es probable que la otra parte no quiera volver a tratar con esa persona. Así, el conflicto se vuelve latente y hará feliz a una de las partes, mientras que la otra quedará insatisfecha. También se le llama negociación de "reclamación de valor", "suma cero" o "ganar-perder".
La negociación distributiva es importante porque hay algunas disputas que no pueden resolverse de otra manera: son inherentemente de suma cero. Si hay mucho en juego, esos conflictos pueden resultar muy resistentes a la resolución.
en una agencia gubernamental tiene que ser recortado en un 30 por ciento, y los puestos de trabajo de la gente están en juego, entonces será muy difícil tomar una decisión sobre el alcance del recorte. Si los recortes son tan pequeños que el impacto en los empleados será menor, el efecto puede controlarse.
En definitiva, las disputas que surgen de tales decisiones distributivas pueden resolverse más fácilmente. Los conflictos entre trabajadores y empresas son casos clásicos de negociación distributiva.
El proceso de negociación mueve a cada parte a lo largo de un continuo con un área de posible superposición llamada zona de negociación. Este modelo ilustra que las partes suelen establecer tres puntos principales de negociación. El punto de oferta inicial es la oferta inicial del equipo a la otra parte.
Ésta suele ser su mejor expectativa y un punto de partida. El punto objetivo es la meta o expectativa realista del equipo para un acuerdo final. El punto de resistencia es el punto más allá del cual el equipo no hará más concesiones. Esta es puramente una situación en la que todos ganan y pierden, en la que lo que gane un lado será la pérdida del otro.
El proceso básico de la negociación distributiva se puede explicar a través del modelo de negociación de zonas de negociación, que se muestra en la siguiente figura:
Las partes A y B representan dos negociadores. Cada parte tiene un punto objetivo que define lo que les gustaría lograr y un punto de resistencia que marca el resultado más bajo aceptable, es decir, el punto por debajo del cual romperían las negociaciones en lugar de aceptar un acuerdo menos favorable.
Las partes comienzan sus negociaciones describiendo su punto de oferta inicial para cada punto de la agenda.
En la mayoría de los casos, los participantes saben que, dado que es el punto de partida, cambiará a medida que ambas partes ofrezcan concesiones. En situaciones de ganar o perder, ni el objetivo ni el punto de resistencia se revelan a la otra parte.
Sin embargo, la gente intenta descubrir el punto de resistencia de la otra parte, ya que este conocimiento les ayuda a determinar cuánto pueden ganar sin romper las negociaciones.
El truco consiste en tener una idea del valor de salida del oponente y luego tratar de negociar un resultado que esté más cerca de los objetivos propios que de los del otro. Que las partes logren o no sus objetivos en la negociación distributiva depende de las estrategias y tácticas que utilicen.
Cuatro de las estrategias ganar-perder más comunes que puede utilizar un negociador son las siguientes:
- "Lo quiero todo": al hacer una oferta extrema y luego otorgar concesiones a regañadientes, si es que las hace, el negociador espera desgastar la resolución del oponente.
- Deformación del tiempo: el negociador en el que todos ganan y pierden puede utilizar el tiempo como un arma poderosa. Puede ser en términos de plazos arbitrarios u ofertas válidas hasta un período de tiempo determinado, etc.
- Policía bueno, policía malo: los negociadores que utilizan este tipo de comportamiento muestran un comportamiento irracional seguido de un comportamiento razonable y comprensivo.
- Ultimátums: esta estrategia está diseñada para intentar obligar a la otra parte a someterse a la voluntad de la otra parte.
La información es la clave para obtener una ventaja estratégica en una negociación distributiva. Uno debe guardar cuidadosamente su propia información y también tratar de recopilar información sobre el oponente.
En gran medida, el poder de negociación de cada uno depende de qué tan claros somos acerca de nuestros objetivos, alternativas, objetivos y puntos de resistencia y de cuánto sabemos acerca de nuestros oponentes.
Una vez que estos valores estén claros, estará en una posición mucho más fuerte para determinar cuándo ceder y cuándo mantenerse firme para influir mejor en la respuesta de la otra parte.
Negociación Integrativa
Este es un enfoque cooperativo de la negociación. Los negociadores comprenden la importancia de que todas las partes interesadas ganen algo y, por lo tanto, intentan encontrar una amplia gama de intereses que abordar y atender. Siguen una estrategia de colaboración que conduce a una solución de su disputa en la que todos ganan. Esto se conoce como negociación basada en intereses, donde las partes se centran en sus intereses individuales y los intereses de las otras partes para encontrar puntos en común para construir un acuerdo mutuamente aceptable. Entienden que la negociación no es un juego de suma cero sino una forma de crear valor para todas las partes involucradas. Esta estrategia se centra en desarrollar acuerdos mutuamente beneficiosos basados en los intereses de las partes en disputa. Ayuda a construir relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas.
La negociación es en gran medida un ejemplo de resolución conjunta de problemas, es decir, que cada una de las partes obtenga una parte razonable del pastel. A veces, la suma disponible para ambas partes puede incrementarse mediante un esfuerzo conjunto. Si ambas partes se combinan para hacer un pastel más grande, aunque sus proporciones relativas (en este caso, es 50:50) sigan siendo las mismas, ambas obtienen más, como se muestra en la siguiente figura.
Esto se conoce como una situación en la que todos ganan. El énfasis aquí está más en la cooperación que en el conflicto. La negociación integradora es importante porque normalmente produce resultados más satisfactorios para las partes involucradas que la negociación posicional. La negociación posicional se basa en puntos de vista (posiciones) fijos y opuestos y tiende a dar como resultado un compromiso o ningún acuerdo. A menudo, los compromisos no satisfacen eficientemente los verdaderos intereses de los litigantes. En cambio, los compromisos simplemente dividen la diferencia entre las dos posiciones, dando a cada lado la mitad de lo que quieren. Las soluciones integradoras creativas, por otro lado, potencialmente pueden brindar a todos la mayor parte de lo que desean.
Fisher y Ury describen cuatro principios clave para negociaciones integradoras (ganar-ganar). Estos principios proporcionan una base para una estrategia de negociación integradora, que se denomina “negociación basada en principios” o “negociación basada en los méritos”. Son los siguientes:
- Separar a la gente del problema. Los negociadores deben verse a sí mismos trabajando codo con codo, abordando las cuestiones o problemas sustanciales en lugar de atacarse unos a otros.
- Centrarse en los intereses, no en las posiciones. La atención debería centrarse en las necesidades e intereses humanos subyacentes que les habían llevado a adoptar esas posiciones.
- Inventar opciones para beneficio mutuo. Es necesario generar una variedad de posibilidades antes de tomar decisiones sobre qué acción tomar.
- Insista en utilizar criterios objetivos. Las partes deben discutir las condiciones de la negociación en términos de algún estándar justo, como valor de mercado, opinión de expertos, costumbre o ley.
Aquí nos gustaría incluir la compleja teoría del modelo de negociación de Fisher et al. ya que es sin duda el único modelo probado, lo que explica a los litigantes y adversarios de la negociación distributiva e integradora. Ni la negociación distributiva ni la negociación integradora pueden pasarse por alto, ya que ambas se apegan a “obtener sí” después de un largo proceso de negociación sin ceder. Spangler ha simplificado el proceso de negociación integradora-distributiva propagado por Fischer y Ury.
En una negociación integradora, las partes pueden combinar sus intereses para crear valor conjunto. Para lograr la integración, los negociadores pueden abordar múltiples cuestiones al mismo tiempo y realizar transacciones entre ellas. En la negociación distributiva, en la que los participantes intentan dividir un “pastel fijo”, es más difícil encontrar soluciones mutuamente aceptables, ya que ambas partes quieren reclamar la mayor parte posible del pastel. Es difícil transformar un conflicto con potencial distributivo en uno con potencial integrador. “En el comportamiento intraorganizacional, la negociación integradora es preferible a la negociación distributiva porque la negociación integradora construye relaciones a largo plazo y facilita el trabajo conjunto en el futuro. La negociación distributiva, por otra parte, deja a una de las partes perdiendo. Tiende a generar animosidades y profundizar divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas de manera continua”.
Estructuración actitudinal
Es el proceso mediante el cual las partes buscan establecer actitudes y relaciones deseadas. Durante el período de negociación, las partes expresan diferentes actitudes como hostilidad, competitividad o cooperación. Se puede utilizar un mediador externo para gestionar la relación entre dos partes de modo que se pueda mantener una relación de trabajo entre ellas.
Negociación intraorganizacional
En las negociaciones intraorganizacionales, cada grupo de negociadores intenta generar consenso para un acuerdo y resolver el conflicto intragrupo antes de tratar con los negociadores del otro grupo. Los dos grupos, antes de sentarse a la mesa de negociaciones, primero deben resolver los problemas, actitudes y prácticas entre ellos. Es necesario para lograr un acuerdo negociado exitoso.
El papel de los rasgos de personalidad en la negociación
¿Puedes predecir las tácticas de negociación de un oponente? si sabes algo sobre su personalidad?
Es tentador responder Sí a esta pregunta.
Por ejemplo, se podría suponer que quienes asumen altos riesgos serían negociadores más agresivos y harían menos concesiones. Sorprendentemente, la evidencia no respalda esta intuición.
Las evaluaciones generales de la relación personalidad-negociación encuentran que los rasgos de personalidad no tienen un efecto directo significativo ni en la proceso de negociación o los resultados de la negociación. Esta conclusión es importante.
Sugiere que usted debe concentrarse en las cuestiones y los factores situacionales de cada episodio de negociación y no en la personalidad de su oponente.
Diferencias de género en la negociación
¿Hombres y mujeres negocian de manera diferente?
¿Y el género afecta los resultados de la negociación?
La respuesta a la primera pregunta parece ser No.
La respuesta a la segunda es un sí matizado (Walters, Stuhlmacher y Meyer, 1999). Un estereotipo popular sostenido por muchos es que las mujeres son más cooperativas y agradables en las negociaciones que los hombres. La evidencia no apoya esta creencia.
Sin embargo, se ha descubierto que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres, aunque la diferencia es bastante pequeña. Se ha postulado que esta diferencia podría deberse a que hombres y mujeres otorgan valores divergentes a los resultados.
"Es posible que unos cientos de dólares más en salario o la oficina en la esquina sean menos importantes para las mujeres que formar y mantener una relación interpersonal".
La creencia de que las mujeres son “más amables” que los hombres en las negociaciones probablemente se deba a la confusión de género y a la falta de poder que suelen tener las mujeres en la mayoría de las grandes organizaciones. La investigación indica que los gerentes de bajo poder, independientemente del género, intentan aplacar a sus oponentes y utilizar tácticas suavemente persuasivas en lugar de confrontaciones y amenazas directas.
En situaciones en las que mujeres y hombres tienen bases de poder similares, no debería haber diferencias significativas en sus estilos de negociación.
La evidencia sugiere que las actitudes de las mujeres hacia la negociación y hacia sí mismas como negociadoras parecen ser bastante diferentes a las de los hombres.
Las mujeres directivas demuestran menos confianza en la anticipación de la negociación y están menos satisfechas con su desempeño una vez finalizado el proceso, incluso cuando su desempeño y los resultados que logran son similares a los de los hombres.
Esta última conclusión sugiere que las mujeres pueden penalizarse indebidamente al no participar en negociaciones cuando tal acción sería lo mejor para sus intereses.
Diferencias culturales en las negociaciones
Aunque no parece haber una relación directa significativa entre la personalidad de un individuo y el estilo de negociación, el trasfondo cultural sí parece ser relevante.
Los estilos de negociación varían claramente según el país.
A los franceses les gustan los conflictos. Con frecuencia obtienen reconocimiento y desarrollan su reputación pensando y actuando en contra de los demás. Como resultado, los franceses tienden a tardar mucho en negociar acuerdos y no les preocupa demasiado si a sus oponentes les gustan o no.
Los chinos también prolongan las negociaciones, pero eso se debe a que creen que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando cree que ha precisado cada detalle y ha llegado a una solución final con un ejecutivo chino, ese ejecutivo podría sonreír y empezar el proceso de nuevo.
Al igual que los japoneses, los chinos negocian para desarrollar una relación y un compromiso de trabajar juntos en lugar de atar todos los cabos sueltos.
Los estadounidenses son conocidos en todo el mundo por su impaciencia y su deseo de agradar.
El contexto cultural de la negociación influye significativamente en la cantidad y el tipo de preparación para la negociación, el énfasis relativo en la tarea versus las relaciones interpersonales, las tácticas utilizadas e incluso dónde debe llevarse a cabo la negociación.
Negociaciones con terceros
Hasta este punto, hemos discutido la negociación en términos de negociaciones directas. Sin embargo, en ocasiones, los representantes individuales o de grupos llegan a un punto muerto y no pueden resolver sus diferencias mediante negociaciones directas.
En tales casos, pueden recurrir a un tercero para que les ayude a encontrar una solución. Hay cuatro roles básicos de terceros: mediador, árbitro, conciliador y consultor.
Tácticas de negociación poco éticas
- Mentiras
- Hinchazón (respirar rápido con dificultad)
- Engaño/Deshonestidad
- Debilitando al “oponente”
- Fortalecer la “propia posición”
- “Explotación” de la información
- No divulgación
- Cambiar de parecer"
- Disturbio
- Maximización
