التفاوض هو عملية مساومة أخذ وعطاء، والتي، عندما تتم بشكل جيد، تترك جميع الأطراف يشعرون بالرضا تجاه النتيجة والالتزام بتحقيقها.
قيد التفاوض [الدليل الشامل]
ما هو التفاوض؟
التفاوض يعني مشاركة طرفين على الأقل. يجب أن تشترك جميع الأطراف في بعض الاحتياجات المشتركة وإلا فلن يجتمعوا معًا في البداية.
ويجب أن تكون لديهم أيضًا احتياجات لا يشاركونها مع أطراف أخرى. يُنظر إلى كل منهم على أنه يتحكم في بعض الموارد التي يرغب فيها الآخر. إنهم يريدون التوصل إلى اتفاق بشأن التبادل المتبادل للموارد.
وبعبارة أخرى، عندما لا تعمل الأطراف معًا للتوصل إلى اتفاق، لا تتم المفاوضات.
تساعد عملية التفاوض في حالة الصراع على البناء على المصالح المشتركة وتقليل الخلافات من أجل التوصل إلى اتفاق. يتعاون الطرفان من خلال الحصول على
معًا ومن ثم محاولة تقليل تضارب المصالح المختلفة.
التفاوض هو خيار لحل النزاع عند وجود تضارب في المصالح بين طرفين أو أكثر ولا توجد قاعدة ثابتة أو ثابتة لحل النزاع.
وفي الوقت نفسه، يفضل الطرفان البحث عن اتفاق بدلاً من القتال، أو الاستسلام علناً، أو قطع التفاعل، أو رفع نزاعهما إلى مستوى سلطة أعلى لحله.
وقد تم تصورها عادة كشكل من أشكال صنع القرار الذي يحدث في ظل ظروف من الاعتماد المتبادل. وفي هذا الإطار من الاعتماد المتبادل، تحاول الأطراف المعنية التوصل إلى اتفاق مرضٍ للطرفين من خلال اتباع استراتيجيات مختلفة مثل التنازلات أو الوعود أو التهديدات.
ويجب على كل طرف أن يراجع توقعاته حتى يتمكن الآخرون من تلبية توقعاتهم. ورغم أن التنازلات قد لا تكون متساوية من الجانبين، إلا أنه لا بد من تقليص المسافة بين الطرفين إذا أردنا التوصل إلى اتفاق وتجنب الطريق المسدود.
حالة التفاوض هي تلك التي
- يجب على فردين أو أكثر اتخاذ قرار بشأن أهدافهم وغاياتهم المترابطة؛
- يلتزم الأفراد بالوسائل السلمية لحل نزاعاتهم
- لا توجد طريقة أو إجراء واضح أو ثابت لاتخاذ القرار.
يمكن أن نفهم أن التفاوض يحدث عندما يحاول طرفان أو أكثر من الأطراف المتنازعة حل أهدافهم المتباينة من خلال إعادة تعريف شروط اعتمادهم المتبادل.
طبيعة التفاوض
التفاوض هو أسلوب يقوم الناس من خلاله بتسوية خلافاتهم. إنها عملية يتم من خلالها التوصل إلى حل وسط أو اتفاق مع تجنب الحجج والنزاعات.
هو حوار بين شخصين أو طرفين أو أكثر للوصول إلى نتيجة مفيدة.
يمكن أن تكون هذه النتيجة المفيدة لجميع الأطراف المعنية أو لواحد منهم فقط أو بعضهم.
وبطريقة أخرى، التفاوض هو عملية يقوم فيها طرفان أو أكثر بتبادل السلع أو الخدمات ومحاولة الاتفاق على سعر الصرف لها.
ويهدف إلى حل نقاط الاختلاف، أو الحصول على ميزة فردية أو جماعية، أو صياغة نتائج تلبي المصالح المختلفة. وغالبًا ما يتم ذلك من خلال طرح موقف وتقديم تنازلات صغيرة للتوصل إلى اتفاق.
وتشكل درجة ثقة الأطراف المتفاوضة ببعضها البعض فيما يتعلق بتنفيذ الحل التفاوضي عاملاً رئيسياً في تحديد ما إذا كانت المفاوضات ناجحة. فالتفاوض ليس لعبة محصلتها صفر؛ وإذا لم يكن هناك حل وسط، فقد فشلت المفاوضات.
وعندما تصل المفاوضات إلى طريق مسدود، فمن الضروري أن يعترف الطرفان بالصعوبات وأن يتفقا على العمل من أجل التوصل إلى حل في وقت لاحق.
التفاوض هو عملية مفتوحة لطرفين لإيجاد حل مقبول لصراع معقد.
هناك بعض الشروط المحددة التي سيحقق فيها التفاوض أفضل النتائج؛
- عندما يتكون الصراع من طرفين أو مجموعتين أو أكثر.
- هناك تضارب كبير في المصالح بين الطرفين.
- وتشعر جميع الأطراف أن المفاوضات ستؤدي إلى نتيجة أفضل.
- تريد جميع الأطراف العمل معًا، بدلاً من الدخول في حالة صراع مختلة.
عناصر التفاوض
هناك العديد من الطرق المختلفة لتصنيف العناصر الأساسية للتفاوض.
تتضمن إحدى وجهات النظر للتفاوض ثلاثة عناصر أساسية:
- عملية،
- السلوك، و
- مادة.
تشير العملية إلى كيفية تفاوض الأطراف.
سياق المفاوضات، وأطراف المفاوضات، والتكتيكات التي تستخدمها الأطراف، والتسلسل والمراحل التي تتم فيها كل هذه الأمور. ويشير السلوك إلى العلاقات بين هذه الأطراف والتواصل فيما بينها والأساليب التي تعتمدها.
ويشير الجوهر إلى ما تتفاوض عليه الأطراف: جدول الأعمال، والقضايا (المواقف، والمصالح ــ والأمر الأكثر فائدة)، والخيارات، والاتفاق (الاتفاقات) التي تم التوصل إليها في النهاية.
وجهة نظر أخرى للتفاوض تشمل 4 عناصر:
- إستراتيجية،
- عملية،
- الأدوات، و
- التكتيكات.
تشتمل الإستراتيجية على أهداف المستوى الأعلى - بما في ذلك عادةً العلاقة والنتيجة النهائية.
تتضمن العمليات والأدوات الخطوات التي سيتم اتباعها والأدوار التي سيتم اتخاذها في الإعداد والتفاوض مع الأطراف الأخرى.
تتضمن التكتيكات بيانات وإجراءات أكثر تفصيلاً وردود على تصريحات وأفعال الآخرين.
ويضيف البعض إلى هذا الإقناع والتأثير، مؤكدين أن ذلك أصبح جزءًا لا يتجزأ من نجاح المفاوضات في العصر الحديث، وبالتالي لا ينبغي إغفاله.
ولكن وفقا لأعضاء مشروع التفاوض بجامعة هارفارد تم تطوير 7 عناصر للتفاوض.
- الإهتمامات.
- شرعية.
- العلاقات.
- البدائل و BATNA.
- خيارات.
- إلتزامات.
- تواصل.
مبادئ التفاوض
يشير فيشر ويوري (1981)، في كتابهما الممتاز "الوصول إلى نعم: التفاوض على الاتفاق دون الاستسلام"، إلى نقطة جيدة للغاية مفادها أن الجميع مفاوض. كلما كان لدينا صراع مع طرف آخر، نحن مطالبون بالتفاوض.
مهارات التفاوض ضرورية لإدارة الصراعات بين الأشخاص، وبين المجموعات، وداخل المجموعة.
وبما أن المديرين يقضون أكثر من خمس وقتهم في التعامل مع الصراع، فإنهم بحاجة إلى تعلم كيفية التفاوض بفعالية.
في بعض الأحيان يُطلب منهم التفاوض مع رؤسائهم ومرؤوسيهم وأقرانهم، وفي أحيان أخرى، يُطلب منهم التوسط في الصراع بين مرؤوسيهم.
وقد جادل فيشر وأوري (1981؛ انظر أيضًا فيشر وأوري وباتون، 1993) بقوة بأن طريقة تسمى التفاوض المبدئي/الأخلاقي أو التفاوض على أساس الجدارة يمكن استخدامها لإدارة أي صراع.
يتضمن التفاوض المبدئي استخدام أسلوب متكامل للتعامل مع الصراع. تتعلق المبادئ الأربعة للتفاوض التي وضعها فيشر ويوري بالأشخاص والمصالح والخيارات والمعايير على النحو التالي:
- افصل الناس عن المشكلة
- التركيز على المصالح وليس المواقف
- ابتكار خيارات لتحقيق مكاسب متبادلة
- الإصرار على استخدام المعايير الموضوعية
افصل الناس عن المشكلة
إذا تمكنت الأطراف من التركيز على الصراع الجوهري بدلاً من الصراع العاطفي، فقد يكونون قادرين على المشاركة في عملية حل المشكلات. ومن المؤسف أن "العواطف عادة ما تصبح متشابكة مع المزايا الموضوعية للمشكلة.
ومن ثم، قبل العمل على المشكلة الجوهرية، ينبغي فصل/فصل "مشكلة الناس" عنها والتعامل معها بشكل منفصل" (فيشر ويوري، 1981). وبعبارة أخرى، ينبغي للأطراف المتصارعة أن تعمل مع بعضها البعض وليس ضد بعضها البعض للتعامل مع مشكلتها المشتركة بفعالية.
التركيز على المشكلة بدلًا من الطرف الآخر يساعد في الحفاظ على العلاقة بينهما.
يقترح هوكي وويلموت (1991) أنه بالنسبة للأطراف في الصراعات الشخصية، "يمكن أن تصبح الأهداف العلائقية أو المحتوى طويلة المدى أهدافًا عليا تقلل من الصراع على الأهداف قصيرة المدى، ولكن فقط إذا قمت بفصل الأشخاص عن المشكلة".
التركيز على المصالح وليس المواقف
ويهدف هذا الطرح إلى التغلب على مشكلة التركيز على المواقف المعلنة للأطراف لأن الهدف من إدارة الصراع هو إرضاء مصالحهم. الموقف هو ما يريده الطرف، أي حل محدد لمصلحة ما.
إذا بدأ المفاوض بمركز ما، فقد يتجاهل العديد من الحلول البديلة الإبداعية لتلبية المصالح.
يقول فيشر ويوري (1981): "عندما تنظر وراء المواقف المتعارضة بحثًا عن المصالح المحفزة، يمكنك غالبًا العثور على موقف بديل لا يلبي مصالحك فحسب، بل يلبي مصالحهم أيضًا". وينطبق هذا بشكل خاص على المنظمات التي يهتم أعضاؤها في كثير من الأحيان بالإنتاجية والكفاءة والتكلفة وما إلى ذلك.
الاهتمام هو الذي يحدد المشكلة، وليس الموقف.
- الموضع: يريد تشغيل المروحة.
- الاهتمام: يريد الهواء النقي.
- الموقف: يريد "إيقاف" المروحة.
- الفائدة: يريد إدارة أوراقه.
الفائدة والمكانة
- إن الاحتياجات والرغبات والمخاوف والمخاوف وراء الصراع هي المصالح.
- الاهتمام يحفز الناس على شغل منصب.
- من المرجح أن يكون الموقف ملموسًا وصريحًا.
- المصالح هي المحرك الصامت وراء مواقف معينة.
إن النظر إلى الاهتمامات بدلاً من المواقف يساعد على تطوير الحل.
- موقف الإدارة: عدم زيادة مستوى الأجور.
- وضع العمال: زيادة مستوى الأجور.
- مصلحة الإدارة: البقاء في السوق التنافسية العالمية بتكلفة إنتاج أقل.
- مصلحة العمال: تلبية احتياجاتهم الأساسية حيث أن تكاليف المعيشة تتزايد يوما بعد يوم.
كيفية تحديد المصالح؟
- اسأل لماذا؟"
- نسأل لماذا لا؟"
السؤال المطروح: هل يجب أن أقبل طلب العمال؟
| إذا قالت الإدارة "نعم" | إذا قالت الإدارة "لا" |
|---|---|
| (-) زيادة تكلفة الإنتاج | (+) تظل تكلفة الإنتاج كما هي |
| (-) انخفاض الربح | (+) لدينا فرصة للحصول على المزيد من الأرباح |
| (-) فقدان القدرة التنافسية | (+) يمكننا المنافسة بفعالية في السوق العالمية. |
| (-) الإدارة تبدو ضعيفة | (+) نحن نبدو أقوياء |
| (-) لم نحصل على شيء | (+) نقف في وجه العمال. |
| (-) قد ينظرون إلينا على أننا متساهلون وقد يأتون بمزيد من الطلب في المستقبل. | |
| (+) قد يزيد من رضا العمال مما قد يزيد من الإنتاجية. | (-) يجوز للمنظمات الدولية التدخل. |
| (+) مفيد في الحفاظ على علاقة عمل جيدة | (+) مفيد في الحفاظ على علاقة عمل جيدة |
| (+) سيحصل على الدعم الدولي. | (-) يجوز للمنافسين استخدام هذه المواقف. |
ولمراعاة كل هذه المصالح، يمكن اتخاذ حلول بديلة مختلفة لحل النزاع.
ابتكار خيارات لتحقيق مكاسب متبادلة
نادراً ما يرى المفاوضون الحاجة إلى صياغة خيارات أو حلول بديلة حتى تستفيد الأطراف. كما ذكرنا من قبل، خلال فترة الصراع الشديد، قد يواجه الطرفان صعوبة في صياغة حلول إبداعية للمشاكل تكون مقبولة لكلا الطرفين.
سيكون من المفيد أن تتمكن الأطراف من المشاركة في جلسة عصف ذهني تهدف إلى توليد أكبر عدد ممكن من الأفكار لحل المشكلة المطروحة.
الإصرار على استخدام المعايير الموضوعية
ولإدارة الصراع بفعالية، يجب على المفاوض أن يصر على أن تستند النتائج إلى بعض المعايير الموضوعية. قدم بريت (1934) المثال الكلاسيكي لـ”حكاية/قصة الأم مع طفلين ومع قطعة واحدة من الكعكة. ولأن كلا الطفلين يطالبان بالقطعة بأكملها، فإن الأم الحكيمة تقول لأحد الأطفال إنه يمكنه تقطيع الكعكة إلى قطعتين، وتقول للطفل الآخر إنها تستطيع الاختيار الأول.
تشمل أمثلة المعايير الموضوعية القيمة السوقية، وتحقيق أهداف محددة، والحكم العلمي، والمعايير الأخلاقية، وما إلى ذلك.
وبمجرد أن يبدأ المفاوضون في البحث عن معايير موضوعية لإدارة الصراع بفعالية، فإن التركيز الرئيسي للمفاوضات يتغير من المفاوضات حول المواقف إلى معايير بديلة.
9 العوامل المسؤولة عن إنجاح التفاوض
العوامل المسؤولة عن إنجاح عملية التفاوض هي:
التواصل الفعال
التواصل هو مفتاح التفاوض الفعال. ويتطلب تقديم الأفكار الخاصة بطريقة تؤثر على قرار الشريك المفاوض.
يمكن أن يكون الاتصال فعالاً إذا تم استخدام جميع عناصره بشكل صحيح ومناسب للسياق. يمكن أن تشمل هذه العناصر لغة الجسد والكلمات المستخدمة ونبرة الصوت.
أظهرت إحدى نتائج الأبحاث أن لغة الجسد لها تأثير 55%، ونبرة الصوت لها تأثير 38%، والكلمات لها تأثير 7% على عملية الاتصال.
الاستماع الفعال يسهل عملية التواصل من خلال جعل الشخص يسمع وجهات نظر الآخرين. يتضمن ذلك عدة مكونات مثل الانتباه، والتحكم في نفسك حتى تتمكن من التعلم من الآخرين، وطرح أسئلة مفتوحة بدلاً من أسئلة نعم أو لا، والاستماع إلى الإجابات.
إن فهم كيفية استخدام قوة الصمت، والتأكد من أنك على نفس الصفحة، وتعزيز الالتزام بالمعاملة بالمثل هي أيضًا جوانب مهمة.
في بعض الأحيان، يُطلب من المرء إعادة صياغة الجمل المزعجة والمربكة. في كل مناقشة، يجب على المرء أن يسأل نفسه: "ما الهدف من هذه المفاوضات؟" بحيث يظل المرء يركز على BATNA.
بناء العلاقات
في حل النزاعات، من المهم الحفاظ على العلاقات حتى بعد انتهاء عملية التفاوض. إن الحفاظ على علاقات تجارية جيدة في المفاوضات التجارية بين الشركات يعزز سمعة الشركة ويزيد من احتمالية تكرار الأعمال. يجب معالجة المشكلات بعناية لتجنب تعريض العلاقة للخطر. ويتم تحقيق ذلك من خلال فصل الشخص عن المشكلة.
معرفة باتنة
يعد BATNA بمثابة دليل إرشادي للمفاوضات، حيث يوفر فهمًا واضحًا لأهداف التفاوض والبدائل المتاحة والقيم التي يمكن تجنبها.
فهو يوفر معلومات لاتخاذ قرارات حكيمة بشأن العناصر الموضوعية للتفاوض. إن BATNA ديناميكية بطبيعتها لأن التفاعلات مع الأطراف الأخرى قد تؤدي إلى تغييرات تسهل عملية التفاوض.
فهم العواطف
تصبح عملية المساومة أسهل عندما يفهم المرء القضايا العاطفية المحتملة على الجانب الآخر. يساعد هذا الفهم في التأكيد على النقاط المهمة أو طلب تنازلات إضافية. من ناحية أخرى، فإن الحفاظ على السيطرة على التعبيرات العاطفية، مثل القدرة على التعبير عن المفاجأة، يؤثر بشكل كبير على المفاوضات.
فقدان السيطرة على عواطف المرء هو ضعف. ينبغي للمرء أن يكون حكيما في التعبير عن العواطف. من المهم في عملية التفاوض فصل المشكلة عن القضايا العاطفية لتجنب الصراعات.
يمكن أن يكون الصمت أيضًا أداة قوية. بدلًا من الرد بقوة على التصريحات الفاحشة، غالبًا ما يكون من الأفضل التزام الصمت. ومع ذلك، لا ينبغي استخدامه بشكل متكرر، لأنه قد يفقد فعاليته.
فهم المصالح
في عملية التفاوض، تعد معرفة مصالح الفرد والتركيز عليها أمرًا حيويًا. اقترح كوهين بعض الأسئلة للكشف عن اهتمامات الفرد:
- إذا لم يتحقق هدفي، فهل سأعاني من أي ضرر؟ إذا كان الأمر كذلك، ما هو الضرر؟
- كيف ينعكس تحقيق هدفي أو الفشل في تحقيقه على غروري وتطلعاتي المهنية وآمال عائلتي ومصلحة شركتي؟
- ما هي الطرق البديلة المتاحة لتحقيق أهدافي الأساسية؟ هل استخدام نهج مختلف عن هدفي المعلن يهدد مصالحي؟
- هل من السهل شرح اهتمامي لنفسي أو للآخرين مثل الهدف الذي اخترته؟
- ما هو عدد البدائل المقبولة بالنسبة لي، ولماذا؟
إن فهم مصالح نظرائهم في التفاوض يساعد في الكشف عن الأجندات الخفية وراء استراتيجياتهم وأهدافهم في التفاوض، مما يساعد في استخلاص استنتاجات واقعية. إن الاستمرار في التركيز على المصالح يساعد في التغلب على العقبات الثقافية وغيرها من العقبات التي تعترض الاتفاق ويمنع اتخاذ القرارات المؤسفة.
النهج الإبداعي
إن اتباع نهج إبداعي في عملية التفاوض أمر ضروري، مما يجعلها أكثر إثارة للاهتمام. ويتطلب النظر إلى الوضع من منظور مختلف. عندما يكون لدى الأطراف توجه مربح للجانبين، فإن الهدف هو إيجاد حل مبتكر يحافظ على نقاط العرض الأولية للجميع.
إنهم يهدفون إلى التوصل إلى ترتيب يفقد فيه كل جانب قيمة قليلة نسبيًا في بعض القضايا ويحقق مكاسب أكبر بكثير في قضايا أخرى. يعمل الإبداع على توسيع الإمكانيات المتاحة للأطراف المتفاوضة، مما يزيد من احتمالية شعور كلا الطرفين بأنهما حققا مكاسب من المفاوضات.
الإنصاف
وما لم ينظر الطرفان إلى عملية التفاوض على أنها عادلة، فهناك خطر يتمثل في أن يشعر المفاوضون بأنهم أقل التزاماً بالاتفاق. تساهم العدالة أيضًا في تحقيق سمعة جيدة للمفاوض.
العوامل الظرفية تؤثر على التفاوض
تعتمد فعالية التفاوض على العوامل الظرفية مثل الموقع، والإعداد المادي، ومرور الوقت، والمواعيد النهائية، وخصائص الجمهور. إن التفاوض على أراضي المرء أسهل لأن المرء على دراية ببيئة التفاوض ويمكنه الحفاظ على إجراءات روتينية مريحة. في بعض الأحيان، يفضل المفاوضون منطقة محايدة.
يفضل المفاوضون المهرة عمومًا الاجتماعات وجهًا لوجه. يمكن للمسافة الجسدية بين الأطراف، وشكليات المكان، وترتيبات الجلوس أن تؤثر على توجهاتهم تجاه بعضهم البعض والقضايا المتنازع عليها.
وينبغي تخصيص الوقت للتفاوض، ولكن الاستثمار المفرط للوقت يمكن أن يضعف الالتزام بالتوصل إلى اتفاق. تعتبر المواعيد النهائية ضرورية لأنها تحفز الناس على استكمال المفاوضات، ولكنها يمكن أن تمنع أيضًا المفاوضات الفعالة.
المفاوضون تحت ضغط الوقت يعالجون المعلومات بشكل أقل فعالية. إن معرفة الجمهور بعملية التفاوض تؤثر بشكل كبير على المفاوض.
عندما يكون للجمهور مراقبة مباشرة على الإجراءات، يميل المفاوضون إلى اتباع نهج متشدد وإعطاء أهمية أكبر لحفظ ماء الوجه.
الالتزام بالنتائج
التفاوض هو عملية تنطوي على تفاعلات بين الأفراد، تهدف إلى التوصل إلى اتفاق والتزام بمسار العمل. لا يمكن اعتبار المفاوضات ناجحة إلا عندما تؤدي إلى اتفاق يلتزم به الطرفان.
مهارات التفاوض المعاصرة
توجد الآن مناهج بديلة معترف بها للمساومة الموزعة والموضعية المعترف بها تقليديًا والاستراتيجيات الصعبة مقابل الاستراتيجيات الناعمة في التفاوض.
يقترح ويتن وكاميرون نهجا تكامليا يأخذ منظور "توسيع الفطيرة" الذي يستخدم تقنيات حل المشكلات لإيجاد نتائج مربحة للجانبين.
بناءً على الإستراتيجية التعاونية، الإستراتيجية التكاملية، يتطلب النهج التكاملي من المفاوض الفعال استخدام مهارات مثل "
- تحديد الأهداف العليا،
- فصل الناس عن المشكلة
- التركيز على المصالح وليس على المواقف
- ابتكار خيارات لتحقيق مكاسب متبادلة، و
- استخدام معايير موضوعية.
وقد قامت المبادئ التوجيهية العملية الأخيرة للمفاوضات الفعالة بتجميع التقنيات في درجات خطر على المستخدم على النحو التالي:
تقنيات التفاوض منخفضة المخاطر
- الإطراء – عادة ما يكون الإطراء الخفي هو الأفضل، لكن المعايير قد تختلف حسب العمر والجنس والعوامل الثقافية.
- معالجة النقطة السهلة أولاً – يساعد ذلك في بناء الثقة والزخم للقضايا الأكثر صعوبة.
- الصمت – يمكن أن يكون هذا فعالاً في الحصول على التنازلات، ولكن يجب على المرء أن يكون حريصاً على عدم إثارة الغضب أو الإحباط لدى المعارضين.
- موضع الافتتاح المتضخم - قد يؤدي ذلك إلى عرض عرض مضاد يُظهر موقف الخصم أو قد يغير نقطة التسوية.
- "يا لي من مسكين" - قد يؤدي هذا إلى التعاطف، ولكنه قد يؤدي أيضًا إلى إبراز غريزة القتل لدى المعارضين.
تقنيات التفاوض عالية المخاطر
- فقدان المزاج بشكل غير متوقع - يمكن أن يؤدي اندلاع الغضب إلى كسر الجمود وتوضيح وجهة نظر المرء، ولكن يمكن أيضًا أن يُنظر إليه على أنه غير ناضج أو متلاعب ويؤدي إلى تصلب المعارضين في مواقفهم.
- عالية - الكرة - يتم استخدامها لكسب الثقة من خلال الظهور بمظهر الاستسلام لموقف الخصم، ولكن عندما تقلبه سلطة أعلى، يتم الحصول على التنازلات على أساس الثقة.
- Boulwarism ("خذها أو اتركها") - سميت على اسم نائب رئيس سابق لشركة جنرال إلكتريك والذي لم يقدم سوى عرض واحد في مفاوضات العمل، وهي استراتيجية شديدة العدوانية وقد تؤدي أيضًا إلى الغضب والإحباط لدى المعارضين.
- الانتظار حتى اللحظة الأخيرة - بعد استخدام التكتيكات ومعرفة أن الموعد النهائي قريب، يتم تقديم عرض معقول ولكنه مناسب، مما لا يترك للخصم خيارًا سوى القبول (Adler, Rosen, SUverstein, 1996).
إلى جانب هذه الاستراتيجيات منخفضة المخاطر، هناك أيضًا عدد من تقنيات التفاوض الأخرى، مثل فريق مكون من شخصين يستخدم "الشرطي الجيد - الشرطي السيئ" (أحدهما قوي، يليه الآخر اللطيف)، والعديد من الأساليب النفسية. الحيل، مثل الإصرار على عقد الاجتماعات في المنزل، أو جدولة الاجتماعات في أوقات غير مناسبة، أو مقاطعة الاجتماعات بالمكالمات الهاتفية أو الاجتماعات الجانبية.
حتى أن هناك إرشادات حول ما إذا كان ومتى وكيف يتم استخدام الكحول في المفاوضات.
وكما لاحظ رئيس شركة Sabre Enterprises، عندما يأتي اليابانيون للتفاوض، فمن المفترض أن تخرج لتناول العشاء وتناول العديد من المشروبات المحمصة مع الساكي.
بسبب العولمة وما نتج عنها من زيادة في المفاوضات بين الأطراف من مختلف البلدان، هناك أبحاث ناشئة حول ديناميكيات واستراتيجيات المفاوضات عبر الثقافات.
أنواع المفاوضين
تم تحديد ثلاثة أنواع أساسية من المفاوضين من قبل الباحثين المشاركين في مشروع التفاوض بجامعة هارفارد. هذه الأنواع من المفاوضين هي؛
- المساومات الناعمة
- المفاوضون الصعبون، و
- المفاوضون المبدئيون.
المساومات الناعمة
- يرى هؤلاء الأشخاص أن التفاوض قريب جدًا من المنافسة، لذلك يختارون أسلوبًا لطيفًا في المساومة.
- إن العروض التي يقدمونها ليست في مصلحتهم، فهم يستجيبون لمطالب الآخرين، ويتجنبون المواجهة، ويحافظون على علاقات جيدة مع زملائهم المفاوضين.
- نظرتهم للآخرين هي نظرة صداقة، وهدفهم هو الاتفاق. إنهم لا يفصلون الناس عن المشكلة، لكنهم يتساهلون مع كليهما.
- إنهم يتجنبون مسابقات الإرادات ويصرون على الاتفاق، ويقدمون الحلول ويثقون بالآخرين بسهولة ويغيرون آرائهم.
المساومات الصعبة
- يستخدم هؤلاء الأشخاص استراتيجيات مثيرة للجدل للتأثير، باستخدام عبارات مثل "هذا هو عرضي الأخير" و"خذه أو اتركه".
- إنهم يطلقون التهديدات، ولا يثقون بالآخرين، ويصرون على موقفهم، ويمارسون الضغط للتفاوض.
- إنهم يرون الآخرين كأعداء وهدفهم النهائي هو النصر. بالإضافة إلى ذلك، سيبحثون عن إجابة واحدة ويصرون على موافقتك عليها.
- إنهم لا يفصلون الناس عن المشكلة (كما هو الحال مع المساومات الناعمة)، لكنهم يتعاملون بقسوة مع الأشخاص المعنيين والمشكلة.
المفاوضون المبدئيون
- الأفراد الذين يساومون بهذه الطريقة يبحثون عن حلول تكاملية ويفعلون ذلك من خلال تجنب الالتزام بمواقف محددة.
- إنهم يركزون على المشكلة بدلاً من نوايا ودوافع واحتياجات الأشخاص المعنيين.
- إنهم يفصلون الناس عن المشكلة، ويستكشفون الاهتمامات، ويتجنبون النتائج النهائية، ويصلون إلى النتائج بناءً على معايير (مستقلة عن الإرادة الشخصية).
- إنهم يبنون اختياراتهم على معايير موضوعية وليس على السلطة، أو الضغط، أو المصلحة الذاتية، أو إجراءات اتخاذ القرار التعسفية. ويمكن استخلاص هذه المعايير من المعايير الأخلاقية، ومبادئ العدالة، والمعايير المهنية، والتقاليد، وما إلى ذلك.
يوصي الباحثون من مشروع التفاوض بجامعة هارفارد بأن يستكشف المفاوضون عددًا من البدائل للمشاكل التي يواجهونها من أجل التوصل إلى أفضل نتيجة/حل شامل، ولكن هذا ليس هو الحال غالبًا.
تمت مناقشة الأنواع المختلفة من المفاوضات، وهي التوزيعية والتكاملية وهيكلة المواقف والمفاوضات داخل المنظمة، بالتفصيل على النحو التالي.
التفاوض التوزيعي
إنها استراتيجية تفاوض تنافسية تستخدم لتحديد كيفية توزيع مورد معين، مثل المال. وتفترض الأطراف أن ليس هناك ما يكفي، ولا يمكنها "توسيع الكعكة"، فكلما حصل أحد الطرفين على المزيد، كلما قل ما يحصل عليه الجانب الآخر.
وبما أن الأهداف أو المصالح أو التفضيلات المتعارضة على المحك، فإن الطريقة الأكثر فعالية لتحقيق هدف المرء هي الحصول على تنازلات من الطرف الآخر، على الرغم من أن المرء على استعداد ضمنيًا لمنح بعض التنازلات للخصم. غالبًا ما تؤدي عملية المساومة إلى نتائج مربحة للخسارة.
ويعكس نهج "الفائز في المواجهة الذي يأخذ كل شيء" سوء فهم لمضمون التفاوض، كما أنه يتسم بقصر النظر.
بمجرد فوز مفاوض المواجهة، فمن غير المرجح أن يرغب الطرف الآخر في التعامل مع هذا الشخص مرة أخرى. فيصبح الصراع كامنًا، ويجعل أحد الطرفين سعيدًا، والآخر غير راضٍ. وتسمى أيضًا مساومة "المطالبة بالقيمة" أو "المبلغ الصفري" أو "المربح والخسارة".
تعتبر المساومة التوزيعية مهمة لأن هناك بعض النزاعات التي لا يمكن حلها بأي طريقة أخرى، فهي بطبيعتها محصلتها صفر. وإذا كانت المخاطر كبيرة، فقد تكون مثل هذه الصراعات مقاومة للغاية للحل.
في وكالة حكومية يجب تخفيضها بنسبة 30 في المائة، ووظائف الناس على المحك، فإن اتخاذ قرار بشأن مدى التخفيض سيكون صعبا للغاية. إذا كانت التخفيضات صغيرة جدًا بحيث يكون التأثير على الموظفين بسيطًا، فيمكن التحكم في التأثير.
وبشكل عام، فإن النزاعات الناشئة عن قرارات التوزيع هذه يمكن حلها بسهولة أكبر. وتُعَد المنازعات بين العمال وإدارة العمل من الحالات الكلاسيكية للمساومة التوزيعية.
تحرك عملية التفاوض كل طرف على طول سلسلة متواصلة مع منطقة من التداخل المحتمل تسمى منطقة المساومة. يوضح هذا النموذج أن الأطراف عادة ما تحدد ثلاث نقاط تفاوض رئيسية. نقطة العرض الأولية هي العرض الافتتاحي الذي يقدمه الفريق للطرف الآخر.
وهذا عادة ما يكون أفضل توقع ونقطة انطلاق. النقطة المستهدفة هي الهدف الواقعي للفريق أو توقع التوصل إلى اتفاق نهائي. نقطة المقاومة هي النقطة التي لن يقدم بعدها الفريق أي تنازلات أخرى. هذا هو الوضع الذي يربح فيه الجميع، حيث يكون مكسب أحد الطرفين بمثابة خسارة للطرف الآخر.
يمكن شرح العملية الأساسية للمساومة التوزيعية من خلال نموذج مفاوضات منطقة المساومة، والذي يظهر في الشكل التالي:
يمثل الطرفان ألف وباء مفاوضين اثنين. لدى كل جانب نقطة هدف تحدد ما يريد تحقيقه ونقطة مقاومة تمثل أدنى نتيجة مقبولة، أي النقطة التي يمكن عندها أن يقطعوا المفاوضات بدلاً من قبول تسوية أقل ملاءمة.
يبدأ الطرفان مفاوضاتهما من خلال وصف نقطة العرض الأولية لكل بند في جدول الأعمال.
وفي معظم الحالات، يعرف المشاركون أنه بما أنها نقطة البداية، فإنها ستتغير عندما يقدم الطرفان التنازلات. في حالات الفوز والخسارة، لا يتم الكشف عن الهدف ولا نقطة المقاومة للطرف الآخر.
ومع ذلك، يحاول الناس معرفة نقطة مقاومة الطرف الآخر لأن هذه المعرفة تساعدهم على تحديد مقدار ما يمكنهم كسبه دون قطع المفاوضات.
وتتمثل الحيلة في الحصول على فكرة عن قيمة انسحاب الخصم ثم محاولة التفاوض على نتيجة أقرب إلى أهدافه من أهداف الطرف الآخر. يعتمد تحقيق الأطراف لأهدافها في المساومة التوزيعية أم لا على الاستراتيجيات والتكتيكات التي يستخدمونها.
أربع من استراتيجيات الربح والخسارة الأكثر شيوعًا التي قد يستخدمها المفاوض هي كما يلي:
- "أريد كل شيء" - من خلال تقديم عرض متطرف ومن ثم منح التنازلات على مضض، إذا كان ذلك على الإطلاق، يأمل المفاوض في إضعاف عزيمة الخصم.
- التفاف الزمن – يمكن استخدام الوقت كسلاح قوي من قبل المفاوض الذي يخسر فيه الجميع. يمكن أن يكون من حيث المواعيد النهائية التعسفية أو العروض الصالحة لفترة زمنية معينة، وما إلى ذلك.
- الشرطي الجيد والشرطي السيئ – يظهر المفاوضون الذين يستخدمون هذا النوع من السلوك سلوكًا غير عقلاني يتبعه سلوك معقول ومتعاطف.
- الإنذارات النهائية - تم تصميم هذه الإستراتيجية لمحاولة إجبار الطرف الآخر على الخضوع لإرادة الطرف الآخر.
المعلومات هي المفتاح لاكتساب ميزة استراتيجية في المفاوضات التوزيعية. يجب على المرء أن يحرس معلوماته الخاصة بعناية وأن يحاول أيضًا جمع معلومات عن الخصم.
إلى حد كبير، تعتمد القدرة التفاوضية للفرد على مدى وضوح أهدافه وبدائله وهدفه ونقطة المقاومة ومدى معرفته بمعارضيه.
بمجرد أن تكون هذه القيم واضحة، ستكون في وضع أقوى بكثير لمعرفة متى تتنازل ومتى تحافظ على ثباتك من أجل التأثير بشكل أفضل على رد فعل الجانب الآخر.
التفاوض التكاملي
وهذا نهج تعاوني للتفاوض. ويدرك المفاوضون أهمية فوز جميع أصحاب المصلحة بشيء ما، ولذلك يحاولون اكتشاف نطاق واسع من المصالح التي يجب معالجتها وخدمتها. إنهم يتبعون استراتيجية التعاون التي تؤدي إلى حل "مربح للجانبين" لنزاعهم. يُعرف هذا بالمفاوضات القائمة على المصالح، حيث تركز الأطراف على مصالحها الفردية ومصالح الأطراف الأخرى لإيجاد أرضية مشتركة لبناء اتفاقية مقبولة للطرفين. وهم يدركون أن المفاوضات ليست لعبة محصلتها صفر، بل هي وسيلة لخلق قيمة لجميع الأطراف المعنية. تركز هذه الإستراتيجية على تطوير اتفاقيات مفيدة للطرفين بناءً على مصالح المتنازعين. فهو يساعد في بناء علاقات طويلة الأمد ومفيدة للطرفين.
إن التفاوض هو إلى حد كبير مثال على الحل المشترك للمشكلات، أي حصول كل طرف على حصة معقولة من الكعكة. في بعض الأحيان، يمكن زيادة المبلغ المتاح لكلا الطرفين من خلال الجهد المشترك. إذا اجتمع الطرفان لتكوين فطيرة أكبر، على الرغم من أن حصصهما النسبية (في هذه الحالة، 50:50) تظل كما هي، فإن كلاهما يحصل على المزيد، وهو ما يظهر في الشكل التالي.
يُعرف هذا بالوضع المربح للجانبين. وينصب التركيز هنا على التعاون أكثر من الصراع. تعتبر المساومة التكاملية مهمة لأنها عادة ما تنتج نتائج مرضية للأطراف المعنية أكثر من المساومة الموضعية. تعتمد المساومة الموضعية على وجهات نظر (مواقف) ثابتة ومتعارضة وتميل إلى التوصل إلى تسوية أو عدم التوصل إلى اتفاق على الإطلاق. في كثير من الأحيان، لا تلبي التنازلات المصالح الحقيقية للمتنازعين بكفاءة. وبدلاً من ذلك، فإن التنازلات تؤدي ببساطة إلى تقسيم الفارق بين الموقفين، مما يمنح كل جانب نصف ما يريده. ومن ناحية أخرى، يمكن للحلول التكاملية الإبداعية أن تمنح الجميع معظم ما يريدون.
يحدد فيشر ويوري أربعة مبادئ أساسية للمفاوضات التكاملية (المربحة للجانبين). وتوفر هذه المبادئ الأساس لاستراتيجية تفاوض متكاملة، وهو ما يسمى "التفاوض المبدئي" أو "التفاوض على أساس الموضوع". وهم على النحو التالي:
- افصل الأشخاص عن المشكلة - يجب على المفاوضين أن ينظروا إلى أنفسهم على أنهم يعملون جنبًا إلى جنب، ويتعاملون مع القضايا أو المشكلات الجوهرية بدلاً من مهاجمة بعضهم البعض.
- التركيز على المصالح، وليس المواقف – يجب أن يكون التركيز على الاحتياجات والمصالح الإنسانية الأساسية التي دفعتهم إلى تبني تلك المواقف.
- ابتكر خيارات لتحقيق مكاسب متبادلة - يجب إنشاء مجموعة متنوعة من الاحتمالات قبل اتخاذ القرارات بشأن الإجراء الذي يجب اتخاذه.
- الإصرار على استخدام معايير موضوعية – يجب على الأطراف مناقشة شروط التفاوض فيما يتعلق ببعض المعايير العادلة مثل القيمة السوقية أو رأي الخبراء أو العرف أو القانون.
نود هنا أن ندرج النظرية المعقدة لنموذج المساومة التي وضعها فيشر وآخرون. لأنه بلا شك النموذج الوحيد الذي تم إثباته، والذي يفسر بالتالي المتنازعين والخصوم في المساومة التوزيعية والتكاملية. لا يمكن التغاضي عن المساومة التوزيعية أو المساومة التكاملية، حيث يتمسك كل منهما بـ "الحصول على نعم" بعد عملية طويلة من التفاوض دون الاستسلام. وقد عمل سبانجلر على تبسيط عملية المساومة التوزيعية التكاملية كما روج لها فيشر ويوري.
في المفاوضات التكاملية، يمكن للأطراف الجمع بين مصالحها لخلق قيمة مشتركة. لتحقيق التكامل، يمكن للمفاوضين التعامل مع قضايا متعددة في نفس الوقت وإجراء الصفقات فيما بينها. في المساومة التوزيعية، حيث يحاول المشاركون تقسيم "الكعكة الثابتة"، يكون من الأصعب إيجاد حلول مقبولة للطرفين، حيث يرغب الطرفان في المطالبة بأكبر قدر ممكن من الكعكة. ومن الصعب تحويل صراع ذي إمكانات توزيعية إلى صراع ذي إمكانات تكاملية. "في السلوك داخل المنظمة، يفضل التفاوض التكاملي على التفاوض التوزيعي لأن التفاوض التكاملي يبني علاقات طويلة الأمد ويسهل العمل معًا في المستقبل. ومن ناحية أخرى، فإن المساومة التوزيعية تجعل أحد الطرفين خاسراً. فهو يميل إلى بناء العداوات وتعميق الانقسامات عندما يضطر الناس إلى العمل معًا بشكل مستمر.
هيكلة المواقف
إنها العملية التي يسعى الطرفان من خلالها إلى إنشاء المواقف والعلاقات المرغوبة. خلال فترة التفاوض، تعبر الأطراف عن مواقف مختلفة مثل العداء أو التنافسية أو التعاون. يمكن استخدام وسيط خارجي لإدارة العلاقة بين طرفين بحيث يمكن الحفاظ على علاقة عمل بينهما.
التفاوض داخل المنظمة
في المفاوضات داخل المنظمة، تحاول كل مجموعة من المفاوضين بناء إجماع على اتفاق وحل الصراع داخل المجموعة قبل التعامل مع مفاوضي المجموعة الأخرى. يتعين على المجموعتين، قبل الجلوس على طاولة المفاوضات، أن تقوما أولا بفرز القضايا والمواقف والممارسات فيما بينهما. ومن الضروري التوصل إلى اتفاق تفاوضي ناجح.
دور السمات الشخصية في التفاوض
هل يمكنك التنبؤ بتكتيكات التفاوض الخاصة بالخصم؟ إذا كنت تعرف شيئًا عن شخصيته?
من المغري الإجابة بنعم على هذا السؤال.
على سبيل المثال، قد تفترض أن المتعاملين ذوي المخاطر العالية سيكونون مساومين أكثر عدوانية ويقدمون تنازلات أقل. والمثير للدهشة أن الأدلة لا تدعم هذا الحدس.
وجدت التقييمات الشاملة للعلاقة بين الشخصية والتفاوض أن سمات الشخصية ليس لها تأثير مباشر كبير على أي منهما عملية التفاوض أو نتائج التفاوض. هذا الاستنتاج مهم.
يقترح أنه يجب عليك التركيز على القضايا والعوامل الظرفية في كل حلقة مساومة وليس على شخصية خصمك.
الاختلافات بين الجنسين في التفاوض
هل يتفاوض الرجال والنساء بشكل مختلف؟
وهل يؤثر النوع الاجتماعي على نتائج المفاوضات؟
يبدو أن إجابة السؤال الأول هي لا
الإجابة على السؤال الثاني هي نعم مؤهلة (Walters, Stuhlmacher & Meyer, 1999). الصورة النمطية الشائعة لدى الكثيرين هي أن النساء أكثر تعاونًا وإعجابًا في المفاوضات من الرجال. الأدلة لا تدعم هذا الاعتقاد.
ومع ذلك، فقد وجد أن الرجال يتفاوضون على نتائج أفضل من النساء، على الرغم من أن الفرق صغير جدًا. لقد تم الافتراض بأن هذا الاختلاف قد يكون بسبب وضع الرجال والنساء قيمًا متباينة على النتائج.
"من الممكن أن يكون الراتب الإضافي ببضع مئات من الدولارات أو المكتب القادم أقل أهمية بالنسبة للنساء من تكوين علاقة شخصية والحفاظ عليها."
ربما يرجع الاعتقاد بأن النساء "أجمل" من الرجال في المفاوضات إلى الخلط بين الجنسين ونقص السلطة التي تتمتع بها النساء عادة في معظم المنظمات الكبيرة. يشير البحث إلى أن المديرين ذوي القوة المنخفضة، بغض النظر عن جنسهم، يحاولون تهدئة خصومهم واستخدام أساليب الإقناع بهدوء بدلاً من المواجهة المباشرة والتهديدات.
في المواقف التي يكون فيها للنساء والرجال قواعد قوة مماثلة، لا ينبغي أن تكون هناك أي اختلافات كبيرة في أساليب التفاوض الخاصة بهم.
تشير الأدلة إلى أن مواقف النساء تجاه التفاوض وتجاه أنفسهن كمفاوضات تبدو مختلفة تمامًا عن مواقف الرجال.
تظهر النساء الإداريات ثقة أقل في توقع التفاوض ويكونن أقل رضا عن أدائهن بعد اكتمال العملية، حتى عندما يكون أدائهن والنتائج التي يحققونها مماثلة لتلك الخاصة بالرجال.
ويشير هذا الاستنتاج الأخير إلى أن النساء قد يعاقبن أنفسهن دون داعٍ بالفشل في المشاركة في المفاوضات عندما يكون هذا الإجراء في مصلحتهن الفضلى.
الاختلافات الثقافية في المفاوضات
على الرغم من أنه لا يبدو أن هناك علاقة مباشرة مهمة بين شخصية الفرد وأسلوب التفاوض، إلا أن الخلفية الثقافية تبدو ذات صلة.
من الواضح أن أساليب التفاوض تختلف بين الدول.
الفرنسيون يحبون الصراع. غالبًا ما يحصلون على التقدير ويطورون سمعتهم من خلال التفكير والتصرف ضد الآخرين. ونتيجة لذلك، يميل الفرنسيون إلى قضاء وقت طويل في التفاوض على الاتفاقيات، ولا يهتمون بشكل مفرط بما إذا كان خصومهم يحبونها أم لا.
الصينيون أيضًا يطيلون المفاوضات، لكن ذلك لأنهم يعتقدون أن المفاوضات لا تنتهي أبدًا. عندما تعتقد أنك حددت كل التفاصيل وتوصلت إلى حل نهائي مع أحد المسؤولين التنفيذيين الصينيين، فقد يبتسم ذلك المسؤول التنفيذي ويبدأ العملية من جديد.
فمثلهم كمثل اليابانيين، يتفاوض الصينيون من أجل تطوير العلاقة والالتزام بالعمل معاً بدلاً من ربط كل الأطراف غير المتماسكة.
الأمريكيون معروفون في جميع أنحاء العالم بنفاد صبرهم ورغبتهم في أن يكونوا محبوبين.
يؤثر السياق الثقافي للتفاوض بشكل كبير على مقدار ونوع الإعداد للمساومة، والتركيز النسبي على المهام مقابل العلاقات الشخصية، والتكتيكات المستخدمة، وحتى المكان الذي ينبغي إجراء التفاوض فيه.
مفاوضات الطرف الثالث
إلى هذه النقطة، ناقشنا المساومة من حيث المفاوضات المباشرة. ومع ذلك، في بعض الأحيان، يصل الأفراد أو ممثلو المجموعات إلى طريق مسدود ولا يتمكنون من حل خلافاتهم من خلال المفاوضات المباشرة.
وفي مثل هذه الحالات، قد يلجأون إلى طرف ثالث لمساعدتهم في إيجاد حل. هناك أربعة أدوار أساسية للأطراف الثالثة: الوسيط، والمحكم، والموفق، والمستشار.
تكتيكات التفاوض غير الأخلاقية
- يكذب
- الانتفاخ (التنفس بسرعة مع صعوبة)
- الخداع / عدم الأمانة
- إضعاف "الخصم"
- تعزيز "موقف الفرد"
- "استغلال" المعلومات
- عدم الافشاء
- تغيير الفكر"
- إزعاج
- تعظيم
