الصراع التنظيمي ينشأ عندما تكون أهداف أو مصالح أو قيم أفراد أو مجموعات مختلفة غير متوافقة، ويقوم هؤلاء الأفراد أو المجموعات بمنع أو إحباط محاولات بعضهم البعض لتحقيق أهدافهم. توضح عملية الصراع كيف يعمل الصراع داخل المنظمة.
يمكننا تحديد مراحل الصراع الذي يولد وينمو في المنظمة. وفي هذا المقال سننظر إلى مراحل الصراع التي تغطي ولادته، وصعوده، وانتهاءه فيه.
5 مراحل/مستويات/خطوات عملية الصراع هي؛
تتكون عملية الصراع من خمس مراحل توضح كيف يبدأ الصراع وينمو ويتطور بين الأفراد أو المجموعات ذات الأهداف أو الاهتمامات أو المصالح المختلفة. قيم المنظمة.
يتم وصف هذه المراحل أدناه؛
المرحلة 1: المعارضة المحتملة أو عدم التوافق
الخطوة الأولى في عملية الصراع هي توافر الظروف التي تخلق فرصًا لتطور الصراع. هذه تسبب أو تخلق فرصًا لنشوء صراع تنظيمي.
ولا ينبغي لها أن تؤدي مباشرة إلى الصراع؛ أحد هذه الشروط ضروري إذا أريد للصراع أن يظهر على السطح.
ومن أجل التبسيط، فقد تم تكثيف هذه الشروط في ثلاث فئات عامة.
- تواصل،
- هيكل، و
- المتغيرات الشخصية.
يتم شرح هذه الشروط الثلاثة التي تسبب الصراع؛
1. الاتصالات
تعد دلالات الكلمات المختلفة، والمصطلحات، وعدم كفاية تبادل المعلومات، والضوضاء في قناة الاتصال، كلها شروطًا سابقة للصراع.
الكثير من التواصل، وكذلك القليل جدًا من التواصل، يمكن أن يضعا الأساس للصراع.
مثال على الاتصالات:
عملت سوزان في مجال المشتريات في شركة عبير لمدة ثلاث سنوات. لقد استمتعت بعملها، إلى حد كبير، لأن رئيسها حسن، كان رجلاً رائعًا للعمل معه. ثم تمت ترقية حسن منذ ستة أشهر، وحل محله تشاك. تقول سوزان إن وظيفتها أصبحت محبطة أكثر بكثير الآن.
"كنت أنا وحسن على نفس الموجة. الأمر ليس بهذه الطريقة مع تشاك. يقول لي شيئا، وأنا أفعل ذلك. ثم أخبرني أنني فعلت ذلك بشكل خاطئ. أعتقد أنه يعني شيئًا واحدًا لكنه يقول شيئًا آخر. لقد كان الأمر هكذا منذ يوم وصوله. لا أعتقد أنه يمر يوم دون أن يصرخ في وجهي بسبب شيء ما. كما تعلم، هناك بعض الأشخاص الذين تجد أنه من السهل التواصل معهم. حسنًا، تشاك ليس واحدًا من هؤلاء!»
توضح تعليقات سوزان أن التواصل يمكن أن يكون مصدرًا للصراع. إنه يمثل تلك القوى المتعارضة التي تنشأ من الصعوبات الدلالية وسوء الفهم و"الضجيج" في قنوات الاتصال. يمكن ربط الكثير من هذه المناقشة بتعليقاتنا على التواصل.
تشير مراجعة البحث إلى أن اختلاف دلالات الكلمات، والمصطلحات، وعدم كفاية تبادل المعلومات، والضوضاء في قناة الاتصال، كلها عوائق أمام التواصل وظروف سابقة محتملة للصراع.
تشير الأدلة إلى أن الصعوبات الدلالية تنشأ نتيجة للاختلافات في التدريب، والإدراك الانتقائي، وعدم كفاية المعلومات عن الآخرين.
وقد أظهرت الأبحاث أيضًا نتيجة مثيرة للدهشة: تزداد احتمالية الصراع عندما يتم التواصل بشكل قليل جدًا أو كثيرًا.
على ما يبدو، فإن زيادة التواصل تكون وظيفية إلى حد أنه من الممكن عندها الإفراط في التواصل، مع ما ينتج عن ذلك من زيادة في احتمالية الصراع.
فالكثير من المعلومات والقليل منها يمكن أن يرسي الأساس للصراع.
علاوة على ذلك، فإن القناة المختارة للتواصل يمكن أن يكون لها تأثير على تحفيز المعارضة. إن عملية التصفية التي تحدث أثناء تمرير المعلومات بين الأعضاء واختلاف الاتصالات عن التنسيق أو القنوات المنشأة مسبقًا توفر فرصًا محتملة لنشوء الصراع.
2. الهيكل
في هذا السياق، يتضمن مصطلح البنية متغيرات مثل الحجم، ودرجة التخصص في المهام الموكلة إلى أعضاء المجموعة، ووضوح الاختصاص القضائي، وتوافق الأعضاء/الأهداف، وأساليب القيادة، وأنظمة المكافآت، ودرجة الاعتماد بين المجموعات.
يعمل الحجم والتخصص كقوى لتحفيز الصراع. كلما كانت المجموعة أكبر وأكثر تخصصا في أنشطتها، كلما زاد احتمال الصراع. ترتبط الحيازة والصراع عكسيا.
تميل احتمالية الصراعات إلى أن تكون أكبر عندما يكون أعضاء المجموعة أصغر سناً وعندما يكون معدل دوران الموظفين مرتفعاً.
وفي تحديد أين تكمن المسؤولية عن العمل، كلما زاد الغموض، زاد احتمال نشوب الصراع. مثل هذا الغموض في الولاية القضائية يزيد من القتال بين الجماعات من أجل السيطرة أو الموارد والأراضي.
مثال على الهياكل:
تعمل كل من سومانا وأفسانا في متجر بورتلاند للأثاث، وهو متجر تجزئة كبير للأثاث بسعر مخفض. سومانا مندوبة مبيعات على الأرض. Afsana هو مدير الائتمان للشركة.
تعرف المرأتان بعضهما البعض منذ سنوات ولديهما الكثير من القواسم المشتركة - تعيشان على بعد مبنيين من بعضهما البعض، وتلتحق بناتهما الكبرى بنفس المدرسة الإعدادية وهما أفضل الأصدقاء.
في الواقع، إذا كان لدى سومانا وأفسانا وظيفتان مختلفتان، فقد تكونا أفضل صديقتين، لكن هاتين المرأتين تخوضان معارك باستمرار مع بعضهما البعض. وظيفة سومانا هي بيع الأثاث، وهي تقوم بعمل رائع. لكن معظم مبيعاتها تتم عن طريق الائتمان.
نظرًا لأن مهمة Afsana هي التأكد من تقليل الشركة لخسائر الائتمان، فإنه يتعين عليها بشكل منتظم رفض طلب الائتمان الخاص بالعميل الذي أبرمت Sumana للتو صفقة بيع له. لا يوجد شيء شخصي بين سومانا وأفسانا، فمتطلبات وظائفهما تؤدي إلى صراع بينهما.
الصراعات بين سومانا وأفسانا هي صراعات هيكلية بطبيعتها. يُستخدم مصطلح البنية، في هذا السياق، ليشمل متغيرات مثل الحجم، ودرجة التخصص في المهام الموكلة إلى أعضاء المجموعة، ووضوح الاختصاص القضائي، وتوافق أهداف الأعضاء، وأساليب القيادة، وأنظمة المكافآت، ودرجة الاعتماد بين المجموعات.
تشير الأبحاث إلى أن الحجم والتخصص يعملان كقوى لتحفيز الصراع. كلما كانت المجموعة أكبر وأكثر تخصصا في أنشطتها، كلما زاد احتمال الصراع. لقد وجد أن الحيازة والصراع مرتبطان عكسيا. تميل احتمالية الصراع إلى أن تكون أكبر عندما يكون أعضاء المجموعة أصغر سناً ويكون معدل دورانهم مرتفعًا.
كلما زاد الغموض في التحديد الدقيق للمسؤولية عن الأفعال، كلما زاد احتمال ظهور الصراع. ومثل هذا الغموض في الاختصاص القضائي يزيد من القتال بين الجماعات من أجل السيطرة على الموارد والأراضي.
المجموعات داخل المنظمات لها أهداف متنوعة. على سبيل المثال، يهتم الشراء بالحصول على المدخلات في الوقت المناسب وبأسعار منخفضة، وتركز أهداف التسويق على التخلص من المخرجات وزيادة الإيرادات، ويركز اهتمام مراقبة الجودة على تحسين الجودة والتأكد من أن منتجات المنظمة تلبي المعايير، وتسعى وحدات الإنتاج إلى كفاءة العمليات من خلال الحفاظ على تدفق إنتاج ثابت. يعد هذا التنوع في الأهداف بين المجموعات مصدرًا رئيسيًا للصراع.
عندما تسعى مجموعات داخل مؤسسة ما إلى تحقيق غايات متنوعة، بعضها - مثل المبيعات والائتمان في Portland Furniture Mart - متعارض بطبيعته، فهناك فرص متزايدة للصراع.
هناك المزيد من الدلائل على أن أسلوب القيادة الوثيق - المراقبة الصارمة والمستمرة مع السيطرة العامة على سلوكيات الآخرين - يزيد من احتمالات الصراع، ولكن الأدلة ليست قوية بشكل خاص. إن الاعتماد المفرط على المشاركة قد يؤدي أيضًا إلى تحفيز الصراع.
تميل الأبحاث إلى التأكيد على أن المشاركة والصراع مرتبطان بشكل كبير، على ما يبدو لأن المشاركة تشجع على تعزيز الاختلافات. وُجد أن أنظمة المكافآت أيضًا تخلق صراعًا عندما يكون مكسب أحد الأعضاء على حساب عضو آخر.
أخيرًا، إذا كانت المجموعة تعتمد على مجموعة أخرى (على النقيض من كونهما مستقلتين بشكل متبادل) أو إذا كان الاعتماد المتبادل يسمح لمجموعة واحدة بالحصول على مكاسب على حساب مجموعة أخرى، فسيتم تحفيز القوى المتعارضة.
3. المتغيرات الشخصية
تؤدي أنواع معينة من الشخصيات - على سبيل المثال، الأفراد الاستبداديون والعقائديون للغاية - إلى صراع محتمل. سبب آخر للصراع هو الاختلاف في أنظمة القيم.
إن اختلافات القيمة هي أفضل التفسيرات لقضايا متنوعة، مثل الخلافات المسبقة حول مساهمة الفرد في المجموعة والمكافآت التي يستحقها.
مثال على المتغيرات الشخصية:
هل قابلت يومًا أشخاصًا كنت تكرههم على الفور؟ معظم الآراء التي عبروا عنها، لم توافق عليها.
حتى الخصائص غير المهمة - صوت أصواتهم، والابتسامة عندما يبتسمون، وشخصيتهم - أزعجتك. لقد التقينا جميعا بأشخاص من هذا القبيل. عندما يتعين عليك العمل مع هؤلاء الأفراد، فغالبًا ما يكون هناك احتمال للصراع.
الفئة الأخيرة من مصادر الصراع المحتملة هي المتغيرات الشخصية. وهي تشمل أنظمة القيم الفردية التي يمتلكها كل شخص والخصائص الشخصية التي تفسر الخصوصيات والاختلافات الفردية.
المرحلة الثانية: الإدراك والتخصيص
يجب على الأطراف أن تدرك وجود تعارض معها؛ ما إذا كان الصراع موجودًا أم لا تصور القضية هي الخطوة الثانية من عملية الصراع.
إذا لم يكن أحد على علم بوجود صراع، فمن المتفق عليه عمومًا أنه لا يوجد صراع. لأن إدراك المنافسة لا يعني أنها شخصية.
قد يكون "أ" مدركًا أن "ب" و"أ" في خلافات جدية، لكن ذلك قد لا يجعل "أ" متوترًا أو دولًا، وقد لا يكون له أي تأثير على الإطلاق على عاطفة "أ" تجاه "ب".
إنه المستوى المحسوس عندما يصبح الأفراد متورطين عاطفيًا حيث تشعر الأطراف بالقلق أو التوتر أو العداء.
المرحلة الثانية هي المكان في العملية الذي يقرر فيه الطرفان موضوع النزاع، وتلعب العواطف دورًا رئيسيًا في تشكيل الإدراك.
إذا كانت الشروط المذكورة في المرحلة الأولى تؤثر سلبًا على شيء يهتم به أحد الأطراف، فإن احتمال المعارضة أو عدم التوافق يصبح واقعًا في المرحلة الثانية. لا يمكن أن تؤدي الظروف السابقة إلى الصراع إلا عندما يتأثر واحد أو أكثر من الأطراف بالصراع ويكون على علم به.
وكما أشرنا في تعريفنا للصراع، فإن الإدراك مطلوب. ولذلك يجب أن يكون واحد أو أكثر من الأطراف على علم بوجود الشروط السابقة.
ومع ذلك، فإن مجرد إدراك الصراع لا يعني أنه شخصي. بمعنى آخر، "قد يكون "ب" على علم بأن "أ" و "ج" في خلاف جدي... لكن هذا قد لا يجعل "ب" متوترًا أو قلقًا، وقد لا يؤثر ذلك على عاطفة "أ" تجاه "ب". ويكون ذلك على المستوى المحسوس، عندما يصبح الأفراد متورطين عاطفيًا ، أنهم يعانون من القلق أو التوتر أو الإحباط أو العداء.
ضع في اعتبارك نقطتين. أولاً، تعتبر المرحلة الثانية مهمة لأنها المكان الذي يتم فيه تحديد قضايا الصراع. هذا هو المكان في العملية الذي تقرر فيه الأطراف موضوع النزاع.
وفي المقابل، يعتبر هذا "المنطق" أمرًا بالغ الأهمية لأن الطريقة التي يتم بها تعريف الصراع تقطع شوطًا طويلًا نحو تحديد نوع النتائج التي قد تؤدي إلى تسويته.
على سبيل المثال، إذا قمت بتعريف خلافنا على الراتب على أنه موقف محصلته صفر - أي، إذا حصلت على الزيادة في الراتب الذي تريده، فسيكون هناك هذا المبلغ أقل بالنسبة لي - سأكون أقل استعدادًا للتوصل إلى تسوية مما لو قمت بتأطير الصراع باعتباره موقفًا محتملًا مربحًا للجانبين (على سبيل المثال، قد تتم زيادة الدولارات الموجودة في مجموع الرواتب حتى يتمكن كلا منا من الحصول على الأجر الإضافي الذي نريده).
لذا فإن تعريف الصراع يشكل أهمية كبيرة، لأنه يحدد عادة مجموعة من التسويات المحتملة.
ثانياً، تلعب العواطف دوراً رئيسياً في تشكيل التصورات.
على سبيل المثال، تبين أن المشاعر السلبية تؤدي إلى الإفراط في تبسيط القضايا، وانخفاض الثقة، والتفسيرات السلبية لسلوك الطرف الآخر.
في المقابل، وجد أن المشاعر الإيجابية تزيد من الميل لرؤية العلاقات المحتملة بين عناصر المشكلة، لإلقاء نظرة أوسع على الموقف، وتطوير حلول أكثر ابتكارًا.
المرحلة 3: النوايا
وتتدخل النوايا بين تصورات الناس وعواطفهم وسلوكهم العلني. هذه النوايا هي قرارات للتصرف بطريقة معينة.
باستخدام بعدين، التعاون (الدرجة التي يحاول بها أحد الطرفين إرضاء اهتمامات الطرف الآخر) والحزم (الدرجة التي يحاول بها أحد الطرفين تلبية مخاوفه)، يمكن تحديد خمسة نوايا للتعامل مع الصراع.
وتتدخل النوايا بين تصورات الناس وعواطفهم وسلوكهم العلني. هذه النوايا هي قرارات للتصرف بطريقة معينة.
لماذا يتم فصل النوايا كمرحلة متميزة؟ عليك أن تستنتج نية الآخر لمعرفة كيفية الرد على سلوك ذلك الآخر.
تتصاعد العديد من الصراعات بمجرد أن ينسب أحد الطرفين النوايا الخاطئة إلى الطرف الآخر. بالإضافة إلى ذلك، عادة ما يكون هناك قدر كبير من الانزلاق بين النوايا والسلوك، لذلك لا يعكس السلوك دائمًا نوايا الشخص بدقة.
5 نية التعامل مع الصراع
هناك خمسة نوايا للتعامل مع الصراع؛
- المنافسة (أنا أربح وأنت تخسر)
- التعاون (أنا أفوز، أنت تفوز)،
- تجنب (لا يوجد فائزون ولا خاسرون)
- استيعاب (أنا أخسر، أنت تفوز)، و
- المساومة (أنت تنحني، أنا أنحني).
وتعرف هذه أيضًا بأساليب وتوجهات التعامل مع الصراع، والتي تتم مناقشتها أدناه:
1. التنافس (أنا أفوز، وأنت تخسر)
عندما يسعى أحد إلى تحقيق مصالحه بغض النظر عن تأثير ذلك على أطراف الصراع الأخرى، فهو يتنافس.
تتضمن المنافسة سلوكيات موثوقة وحازمة.
وفي هذا الأسلوب يهدف الفرد العدواني إلى ممارسة الضغط على الأطراف الأخرى لتحقيق هدف ما. ويشمل استخدام أي وسيلة للوصول إلى ما يعتقد الفرد أنه صواب.
قد يكون ذلك مناسبًا في بعض المواقف، لكن لا ينبغي أن يصل الأمر إلى مرحلة يصبح فيها المعتدي غير معقول للغاية.
إن التعامل مع الصراع بعقل متفتح أمر حيوي للتوصل إلى حل.
عندما يسعى شخص ما إلى تحقيق مصالحه الخاصة، بغض النظر عن تأثير ذلك على أطراف الصراع الأخرى، فهو يتنافس. تتضمن الأمثلة النية في تحقيق هدفك بالتضحية بهدف الآخر، ومحاولة إقناع شخص آخر بأن استنتاجك صحيح وأن استنتاجه خاطئ، ومحاولة جعل شخص آخر يقبل اللوم على مشكلة ما.
2. التعاون (أنا فزت، أنت فزت)
عندما يرغب كل طرف في الصراع في تلبية اهتمامات جميع الأطراف بشكل كامل، فإننا نتعاون ونبحث عن نتيجة مفيدة للطرفين. في التعاون، تهدف الأطراف إلى حل المشكلة من خلال توضيح الاختلافات بدلاً من استيعاب وجهات النظر المختلفة. تشمل الأمثلة محاولة إيجاد حل مربح للجانبين يسمح بتحقيق أهداف كلا الطرفين بالكامل والبحث عن نتيجة تتضمن الرؤى الصحيحة لكلا الطرفين.
حالة يرغب فيها كل طرف من أطراف النزاع في تلبية اهتمامات جميع الأطراف بشكل كامل.
في التعاون، الأطراف تنوي حل المشكلة من خلال توضيح الاختلافات بدلاً من استيعاب وجهات النظر المختلفة.
يهدف التعاون إلى إيجاد حل للصراع من خلال التعاون مع الأطراف الأخرى المعنية.
ومن ثم، فإن التواصل جزء مهم من هذه الاستراتيجية.
وفي هذه الآلية يتم بذل الجهد في التنقيب في القضية للتعرف على احتياجات الأفراد المعنيين دون إزالة مصالحهم من الصورة.
يهدف الأفراد المتعاونون إلى التوصل إلى حل ناجح بشكل إبداعي دون المساس برضاهم.
3. تجنب (لا يوجد فائزون ولا خاسرون)
قد يدرك الشخص وجود صراع ويريد الانسحاب منه أو قمعه. يشمل التجنب محاولة تجاهل الصراع وتجنب الآخرين الذين لا توافق معهم.
قد يدرك الشخص وجود صراع ويريد الانسحاب منه أو قمعه. يشمل التجنب محاولة تجاهل الصراع وتجنب الآخرين الذين لا توافق معهم.
وفي هذا النهج هناك انسحاب من الصراع. يتم التعامل مع المشكلة من خلال السلبي سلوك.
يتم استخدام التجنب في الغالب عندما تفوق النهاية السلبية المتوقعة النتيجة الإيجابية.
وباستخدام هذا، ينتهي الأمر بالأفراد إلى تجاهل المشكلة، معتقدين أن الصراع سيحل نفسه. وقد يكون قابلا للتطبيق في حالات معينة ولكن ليس في كل الحالات.
التجنب يعني إهمال المسؤولية التي تأتي معه.
قد يعتقد الأفراد الآخرون المعنيون أنك تهمل المشكلة. لذا فمن الأفضل مواجهة المشكلة قبل أن تتفاقم.
4. التكيف (أنا أخسر، أنت تفوز)
عندما يسعى أحد الأطراف إلى استرضاء خصم، قد يكون هذا الطرف على استعداد لوضع مصالح الخصم فوق مصالحه. بمعنى آخر، من أجل الحفاظ على العلاقة، يكون أحد الطرفين على استعداد للتضحية بنفسه. ونحن نشير إلى هذه النية على أنها استيعاب.
ومن الأمثلة على ذلك الاستعداد للتضحية بهدفك حتى يمكن تحقيق هدف الطرف الآخر، ودعم رأي شخص آخر رغم تحفظاتك عليه، ومسامحة شخص ما على مخالفة والسماح بارتكاب مخالفات لاحقة.
رغبة أحد أطراف النزاع في وضع مصلحة الخصم فوق مصلحته.
يتضمن التكيف الاضطرار إلى التعامل مع المشكلة بعنصر من التضحية بالنفس؛ يضع الفرد مخاوفه جانبًا للحفاظ على السلام في الموقف.
وهكذا يخضع الشخص لما يريده الآخر، ويظهر شكلاً من أشكال نكران الذات.
وقد يأتي كحل فوري للمسألة؛ ومع ذلك، فإنه يؤدي أيضًا إلى أسلوب زائف في التعامل مع المشكلة.
يمكن أن يكون هذا مزعجًا إذا كانت هناك حاجة للتوصل إلى طريقة أكثر إبداعًا وإبداعًا للخروج من المشكلة. سيكون هذا السلوك أكثر فعالية إذا كان الفرد مخطئًا، حيث يمكن أن يأتي كشكل من أشكال المصالحة.
5. التسوية (أنت تنحني، وأنا أنحني)
حالة يكون فيها كل طرف في النزاع على استعداد للتخلي عن شيء ما.
توفر النوايا مبادئ توجيهية عامة للأطراف في حالة الصراع. وهي تحدد غرض كل طرف.
ومع ذلك فإن نية الناس ليست ثابتة. أثناء النزاع، قد يتغيرون بسبب إعادة صياغة المفاهيم أو بسبب رد فعل عاطفي على سلوك طرف آخر.
التسوية تعني التوصل إلى حل يكون مقبولا لدى الأطراف المعنية.
وبالتالي، يكون أحد الأطراف على استعداد للتضحية بمجموعته من الأهداف طالما أن الآخرين سيفعلون الشيء نفسه.
ومن ثم، يمكن اعتباره سيناريو الأخذ والعطاء المتبادل حيث يقدم الطرفان نفس القدر من الاستثمار لحل المشكلة.
ومن عيوب هذه الاستراتيجية أنه بما أن هذه الأطراف تجد طريقة سهلة للتغلب على المشكلة، فسيتم إهمال إمكانية التوصل إلى طرق أكثر إبداعًا للحل.
عندما يسعى كل طرف في النزاع إلى التخلي عن شيء ما، تحدث المشاركة، مما يؤدي إلى نتيجة مشبوهة. في التسوية، لا يوجد فائز أو خاسر واضح.
بل إن هناك رغبة في تقنين موضوع الصراع وقبول الحل الذي لا يوفر الرضا الكامل لمخاوف الطرفين.
وبالتالي فإن السمة المميزة للتسوية هي أن كل طرف ينوي التنازل عن شيء ما. قد تكون الأمثلة على ذلك الاستعداد لقبول زيادة قدرها $1 في الساعة بدلاً من $2، والاعتراف بالاتفاق الجزئي مع وجهة نظر محددة، وتحمل اللوم الجزئي عن المخالفة.
توفر النوايا مبادئ توجيهية عامة للأطراف في حالة الصراع. وهي تحدد غرض كل طرف. ومع ذلك، فإن نوايا الناس ليست ثابتة. أثناء النزاع، قد يتغيرون بسبب إعادة صياغة المفاهيم أو بسبب رد فعل عاطفي على سلوك الطرف الآخر.
ومع ذلك، تشير الأبحاث إلى أن الأشخاص لديهم استعداد أساسي للتعامل مع النزاعات بطرق معينة.
على وجه التحديد، لدى الأفراد تفضيلات بين نوايا التعامل مع الصراع الخمسة التي تم وصفها للتو. تميل هذه التفضيلات إلى الاعتماد عليها بشكل متسق، ويمكن التنبؤ بنوايا الشخص بشكل جيد من خلال مجموعة من الخصائص الفكرية والشخصية.
لذلك، قد يكون من الأنسب النظر إلى النوايا الخمسة للتعامل مع الصراع على أنها ثابتة نسبيًا وليس كمجموعة من الخيارات التي يختار الأفراد من بينها ما يناسب الموقف المناسب.
وذلك عند مواجهة حالة صراع، يريد البعض الهروب، والبعض الآخر يريد أن يكون ملتزمًا، وما زال آخرون يريدون "تقسيم الفرق".
متى نستخدم التوجهات الخمسة للتعامل مع الصراعات؟
5 توجهات للتعامل مع الصراعات ليست قابلة للتطبيق عالميا. وتختلف استخداماته من وقت لآخر، ومن شخص لآخر، وحتى من حالة إلى أخرى.
عندما يتم استخدام المناسب أدناه:
| التوجه للتعامل مع الصراعات | أفضل سيناريو لاستخدام التوجه للتعامل مع الصراع |
| مسابقة |
|
| تعاون |
|
| تجنب |
|
| إقامة |
|
| مساومة |
|
المرحلة 4: السلوك
هذه هي المرحلة التي يصبح فيها الصراع مرئيا. وتشمل مرحلة السلوك الأقوال والأفعال وردود الفعل الصادرة عن الأطراف المتنازعة.
عادة ما تكون سلوكيات الصراع هذه محاولات علنية لتنفيذ نوايا كل طرف.
عندما يفكر معظم الناس في حالات الصراع، فإنهم يميلون إلى التركيز على المرحلة الرابعة.
لماذا؟
لأن هذه مرحلة يصبح فيها الصراع مرئياً. وتشمل مرحلة السلوك الأقوال والأفعال وردود الفعل الصادرة عن الأطراف المتنازعة؛
عادة ما تكون سلوكيات الصراع هذه محاولات علنية لتنفيذ نوايا كل طرف. لكن هذه السلوكيات لها صفة تحفيزية منفصلة عن النوايا.
ونتيجة للحسابات الخاطئة أو التشريعات غير الماهرة، تنحرف السلوكيات العلنية أحيانًا عن النوايا الأصلية.
من المفيد التفكير في المرحلة الرابعة باعتبارها عملية تفاعل ديناميكية.
تقنيات حل النزاعات
| حل المشاكل | لقاءات وجهاً لوجه بين الأطراف المتنازعة بغرض تحديد المشكلة وحلها من خلال المناقشة المفتوحة. |
| الأهداف المتفوقة | خلق هدف مشترك لا يمكن تحقيقه إلا بتعاون كل طرف من الأطراف المتنازعة. |
| توسيع الموارد | عندما يكون سبب الصراع هو ندرة أحد الموارد - على سبيل المثال، المال، والترقية، والفرص، والمساحات المكتبية - فإن توسيع المورد يمكن أن يخلق حلاً مربحًا للجانبين. |
| تجنب | الانسحاب من الصراع أو قمعه. |
| التنعيم | - التقليل من الخلافات مع التأكيد على المصالح المشتركة بين الأطراف المتنازعة. |
| مساومة | يتخلى كل طرف في النزاع عن شيء ذي قيمة. |
| أمر رسمي | تستخدم الإدارة سلطتها الرسمية لحل النزاع ثم تقوم بتوصيل رغباتها إلى الأطراف المعنية. |
| تغيير المتغير البشري | استخدام تقنيات تغيير السلوك مثل التدريب على العلاقات الإنسانية لتغيير المواقف والسلوكيات التي تسبب الصراع. |
| تغيير المتغيرات الهيكلية | تغيير الهيكل التنظيمي الرسمي وأنماط التفاعل بين الأطراف المتنازعة من خلال تصميم الوظائف، والتنقلات، وإنشاء المناصب التنسيقية، وما شابه ذلك. |
| تواصل | استخدام رسائل لا لبس فيها أو تهديدية لزيادة مستويات الصراع. |
| جلب الغرباء | إضافة موظفين إلى مجموعة تختلف خلفياتها أو قيمها أو مواقفها أو أساليبها الإدارية عن تلك الخاصة بالأعضاء الحاليين. |
| إعادة هيكلة المنظمة | إعادة تنظيم مجموعات العمل، وتغيير القواعد واللوائح، وزيادة الاعتماد المتبادل، وإجراء تغييرات هيكلية مماثلة لتعطيل الوضع الراهن. |
| تعيين محامي الشيطان | تعيين منتقد ليجادل عمداً ضد مواقف الأغلبية التي تتبناها المجموعة. |
| تواصل | استخدام رسائل لا لبس فيها أو تهديدية لزيادة مستويات الصراع. |
| جلب الغرباء | إضافة موظفين إلى مجموعة تختلف خلفياتها أو قيمها أو مواقفها أو أساليبها الإدارية عن تلك الخاصة بالأعضاء الحاليين. |
| إعادة هيكلة المنظمة | إعادة تنظيم مجموعات العمل، وتغيير القواعد واللوائح، وزيادة الاعتماد المتبادل، وإجراء تغييرات هيكلية مماثلة لتعطيل الوضع الراهن. |
| تعيين محامي الشيطان | تعيين منتقد ليجادل عمداً ضد مواقف الأغلبية التي تتبناها المجموعة. |
يسرد هذا أهم تقنيات الحل والتحفيز التي تسمح للمديرين بالتحكم في مستويات الصراع. لاحظ أن العديد من تقنيات الحل تم وصفها سابقًا على أنها نوايا للتعامل مع الصراع. وهذا بالطبع لا ينبغي
عندما يفكر معظم الناس في حالات الصراع، فإنهم يركزون على المرحلة الرابعة. لماذا؟ لأن هذا هو المكان الذي تصبح فيه الصراعات مرئية. وتشمل مرحلة السلوك أقوال وأفعال وردود أفعال الأطراف المتنازعة.
عادة ما تكون سلوكيات الصراع هذه محاولات علنية لتنفيذ نوايا كل طرف. لكن هذه السلوكيات لها صفة تحفيزية منفصلة عن النوايا. ونتيجة للحسابات الخاطئة أو التشريعات غير الماهرة، تنحرف السلوكيات العلنية أحيانًا عن النوايا الأصلية.
من المفيد التفكير في المرحلة الرابعة باعتبارها عملية تفاعل ديناميكية. على سبيل المثال، أنت تطلب مني؛ أرد بالجدال؛ أنت تهدد بالرد، وما إلى ذلك.
جميع الصراعات موجودة في مكان ما على طول هذه السلسلة. وفي الجزء السفلي من السلسلة، لدينا صراعات تتميز بأشكال توتر خفية وغير مباشرة وشديدة السيطرة. قد يكون أحد الأمثلة التوضيحية هو سؤال الطالب في الفصل عن نقطة أوضحها المعلم للتو.
تتصاعد حدة الصراع مع تحركها لأعلى على طول السلسلة المتصلة حتى تصبح مدمرة للغاية. ومن الواضح أن الإضرابات وأعمال الشغب والحروب تقع في هذا النطاق الأعلى.
بالنسبة للجزء الأكبر، يجب أن تفترض أن الصراعات التي تصل إلى النطاقات العليا من السلسلة تكون دائمًا مختلة وظيفيًا. عادةً ما تقتصر التعارضات الوظيفية على النطاق الأدنى من السلسلة.
إذا كان الصراع مختلاً، فما الذي يمكن أن تفعله الأطراف لوقف تصعيده؟ أو، على العكس من ذلك، ما هي الخيارات المتاحة إذا كان الصراع منخفضا للغاية ويحتاج إلى زيادة؟ وهذا يقودنا إلى تقنيات حل الصراعات.
المرحلة 5: النتائج
إن التفاعل بين الفعل ورد الفعل بين الأطراف المتنازعة يؤدي إلى عواقب.
قد تكون هذه النتائج وظيفية حيث يؤدي الصراع إلى تحسين أداء المجموعة أو يكون مختلًا وظيفيًا لأنه يعيق أداء المجموعة.
ويكون الصراع بناء عندما يعمل على تحسين جودة القرارات، ويحفز الإبداع والابتكار، ويشجع الاهتمام والفضول بين أعضاء المجموعة لتوفير الوسيلة التي يمكن من خلالها بث المشاكل. تم إطلاق التوترات وتعزيز بيئة التقييم الذاتي والتغيير.
يكون الصراع مختلاً عندما تؤدي المعارضة غير المنضبطة إلى توليد السخط، مما يعمل على حل الروابط المشتركة ويؤدي في النهاية إلى تدمير المجموعة.
ومن بين العواقب غير المرغوب فيها إعاقة التواصل، وانخفاض تماسك المجموعة، وإخضاع أهداف المجموعة لأولوية الاقتتال الداخلي بين الأعضاء.
إن التفاعل بين الفعل ورد الفعل بين الأطراف المتنازعة يؤدي إلى عواقب. وكما يوضح نموذجنا، قد تكون هذه النتائج وظيفية حيث يؤدي الصراع إلى تحسن في أداء المجموعة أو خلل وظيفي حيث أنه يعيق أداء المجموعة.
النتائج الوظيفية
كيف يمكن أن يكون الصراع بمثابة قوة لزيادة أداء المجموعة؟ من الصعب تصور موقف يمكن أن يكون فيه العدوان المفتوح أو العنيف فعالا.
ومع ذلك، هناك عدد من الحالات التي يمكن فيها تصور كيف يمكن لمستويات الصراع المنخفضة أو المعتدلة أن تحسن من فعالية المجموعة.
نظرًا لأن الناس غالبًا ما يجدون صعوبة في التفكير في الحالات التي يمكن أن يكون فيها الصراع بناءًا، فلنأخذ بعض الأمثلة ثم نراجع الأدلة البحثية. لاحظ كيف تركز كل هذه الأمثلة على تعارضات المهام والعمليات وتستبعد تنوع العلاقات.
ويكون الصراع بناء عندما يعمل على تحسين جودة القرارات، ويحفز الإبداع والابتكار، ويشجع الاهتمام والفضول بين أعضاء المجموعة لتوفير الوسيلة التي يمكن من خلالها بث المشاكل. تم إطلاق التوترات وتعزيز بيئة التقييم الذاتي والتغيير.
وتشير الأدلة إلى أن الصراع يمكن أن يحسن نوعية عملية صنع القرار من خلال السماح لجميع النقاط، وخاصة تلك غير العادية أو التي تتمسك بها الأقلية، أن تؤخذ في الاعتبار عند اتخاذ القرارات المهمة.
الصراع هو ترياق للتفكير الجماعي. فهو لا يسمح للمجموعة باتخاذ قرارات "مطاطية" بشكل سلبي والتي قد تكون مبنية على افتراضات ضعيفة، أو دراسة غير كافية للبدائل ذات الصلة، أو غير ذلك من نقاط الضعف.
يتحدى الصراع الوضع الراهن، وبالتالي يعزز خلق أفكار جديدة، ويعزز إعادة تقييم أهداف المجموعة وأنشطتها، ويزيد من احتمالية استجابة المجموعة للتغيير.
للحصول على مثال لشركة عانت بسبب قلة الصراعات الوظيفية لديها، ليس عليك أن تنظر إلى أبعد من شركة جنرال موتورز العملاقة للسيارات.
إن العديد من المشاكل التي واجهتها جنرال موتورز على مدى العقود الثلاثة الماضية يمكن إرجاعها إلى الافتقار إلى الصراع الوظيفي. لقد قامت بتوظيف وترقية الأفراد الذين كانوا "الرجال نعم"، الموالين لشركة جنرال موتورز إلى درجة عدم التشكيك مطلقًا في تصرفات الشركة.
كان المديرون، في معظمهم، من الذكور الأنجلوسكسونيين البيض المحافظين الذين نشأوا في الغرب الأوسط للولايات المتحدة وقاوموا التغيير.
لقد فضلوا النظر إلى النجاحات السابقة بدلاً من التطلع إلى التحديات الجديدة. لقد كانوا متناقضين تقريبًا في اعتقادهم بأن ما نجح في الماضي سيستمر في العمل في المستقبل.
علاوة على ذلك، فمن خلال إيواء المديرين التنفيذيين في مكاتب الشركة في ديترويت وتشجيعهم على الاختلاط مع الآخرين داخل صفوف جنرال موتورز، قامت الشركة بعزل المديرين عن وجهات النظر المتضاربة.
تؤكد الدراسات البحثية في بيئات متنوعة وظيفة الصراع. النظر في النتائج التالية.
توصلت المقارنة بين ستة قرارات رئيسية تم اتخاذها خلال إدارة أربعة رؤساء أميركيين مختلفين إلى أن الصراع قلل من فرصة سيطرة التفكير الجماعي على القرارات السياسية.
وأظهرت المقارنات أن التوافق بين مستشاري الرئيس كان مرتبطا بضعف اتخاذ القرار، في حين أحاطت القرارات المدروسة بجو من الصراع البناء والتفكير النقدي. هناك أدلة تشير إلى أن الصراع يمكن أيضًا أن يكون مرتبطًا بشكل إيجابي
على سبيل المثال، تبين أن الأداء، بين المجموعات الراسخة، يميل إلى التحسن بشكل أكبر عندما يكون هناك صراع بين الأعضاء مقارنة بما يحدث عندما يكون هناك اتفاق وثيق إلى حد ما.
لاحظ الباحثون أنه عندما قامت المجموعات بتحليل القرارات التي اتخذها أفراد تلك المجموعة، كان متوسط التحسن بين المجموعات شديدة الصراع أكبر بنسبة 73% من تلك المجموعات التي تتميز بظروف منخفضة الصراع.
وقد توصل آخرون إلى نتائج مماثلة: تميل المجموعات المكونة من أعضاء ذوي اهتمامات مختلفة إلى إنتاج حلول عالية الجودة لمجموعة متنوعة من المشكلات مقارنة بالمجموعات المتجانسة.
تقودنا المناقشة السابقة إلى التنبؤ بأن التنوع الثقافي المتزايد للقوى العاملة يجب أن يوفر فوائد للمنظمات. وهذا ما تشير إليه الأدلة.
توضح الأبحاث أن عدم التجانس بين أعضاء المجموعة والمنظمات يمكن أن يزيد من الإبداع، ويحسن جودة القرارات، ويسهل التغيير من خلال تعزيز مرونة الأعضاء.
على سبيل المثال، قارن الباحثون مجموعات صنع القرار المكونة من جميع الأفراد الأنجلو مع مجموعات تضم أيضًا أعضاء من المجموعات العرقية الآسيوية والإسبانية والسود.
أنتجت المجموعات المتنوعة عرقيًا أفكارًا أكثر فعالية وجدوى، وكانت الأفكار الفريدة التي ولدتها تميل إلى أن تكون ذات جودة أعلى من الأفكار الفريدة التي أنتجتها المجموعة الأنجلو بالكامل.
وبالمثل، فإن الدراسات التي أجراها المهنيون - محللو النظم وعلماء البحث والتطوير - تدعم القيمة البناءة للصراع. توصلت دراسة أجريت على 22 فريقًا من محللي الأنظمة إلى أن المجموعات غير المتوافقة من المرجح أن تكون أكثر إنتاجية.
لقد وجد أن علماء البحث والتطوير يكونون أكثر إنتاجية عندما يكون هناك قدر معين من الصراع الفكري.
نتائج مختلة
إن العواقب المدمرة للصراع على أداء المجموعة أو المنظمة معروفة بشكل عام.
قد يشير الملخص المعقول إلى أن المعارضة غير المنضبطة تولد السخط، مما يعمل على حل الروابط المشتركة ويؤدي في النهاية إلى تدمير المجموعة.
وبطبيعة الحال، هناك قدر كبير من الأدبيات التي توثق كيف يمكن للصراعات -الأنواع المختلة وظيفيا- أن تقلل من فعالية المجموعة.
ومن بين العواقب غير المرغوب فيها إعاقة التواصل، وانخفاض تماسك المجموعة، وإخضاع أهداف المجموعة لأولوية الاقتتال الداخلي بين الأعضاء. وفي أقصى الحالات، يمكن للصراع أن يوقف عمل المجموعة ويحتمل أن يهدد بقاء المجموعة.
إن زوال منظمة ما نتيجة للكثير من الصراعات ليس بالأمر غير المعتاد كما قد يبدو للوهلة الأولى. على سبيل المثال، أغلقت إحدى شركات المحاماة الأكثر شهرة في نيويورك، Shea & Gould، عملها فقط لأن الشركاء الثمانين لم يتمكنوا من الانسجام.
وكما قال أحد المستشارين القانونيين المطلعين على شؤون المنظمة: "كانت هذه شركة لديها اختلافات أساسية بين الشركاء لا يمكن التوفيق بينها في الأساس". كما خاطب نفس المستشار الشركاء في اجتماعهم الأخير قائلاً: "ليس لديكم مشكلة اقتصادية، بل لديكم مشكلة شخصية. أنتم تكرهون بعضكم البعض!
خلق الصراع الوظيفي
لقد ذكرنا بإيجاز تحفيز الصراع كجزء من المرحلة الرابعة من عملية الصراع. نظرًا لأن موضوع تحفيز الصراع جديد نسبيًا ومثير للجدل إلى حد ما، فقد تتساءل:
إذا قبل المديرون وجهة النظر التفاعلية تجاه الصراع، فما الذي يمكنهم فعله لتشجيع الصراع الوظيفي في منظماتهم؟
ويبدو أن هناك اتفاقاً عاماً على أن خلق الصراع الوظيفي مهمة صعبة، وخاصة في الشركات الأمريكية الكبيرة. وكما قال أحد المستشارين: "إن نسبة كبيرة من الأشخاص الذين يصلون إلى القمة هم متجنبون للصراعات.
إنهم لا يحبون سماع السلبيات، ولا يحبون قول أو التفكير في أشياء سلبية. وكثيراً ما يصعدون السلم جزئياً لأنهم لا يزعجون الناس في طريقهم إلى الأعلى.
ويشير آخر إلى أن ما لا يقل عن سبعة من كل عشرة أشخاص في قطاع الأعمال الأميركي يصمتون عندما تتعارض آراؤهم مع آراء رؤسائهم، مما يسمح لرؤسائهم بارتكاب الأخطاء حتى عندما يعرفون أفضل.
ربما كانت مثل هذه الثقافات المناهضة للصراع مقبولة في الماضي، ولكن ليس في ظل المنافسة الشرسة التي يشهدها الاقتصاد العالمي اليوم. تلك المنظمات التي لا تشجع وتدعم المعارضة قد تجد أن بقاءها مهدد. دعونا نلقي نظرة على اثنين من الأساليب التي تستخدمها المؤسسات لتشجيع موظفيها على تحدي النظام وتطوير أفكار جديدة.
تكافئ شركة هيوليت باكارد المنشقين من خلال التعرف على الأشخاص الذين يعارضون التيار، أو الأشخاص الذين يلتزمون بالأفكار. لدى شركة ميلر، وهي شركة مصنعة للأثاث المكتبي، نظام رسمي يقوم من خلاله الموظفون بتقييم وانتقاد رؤسائهم.
تمتلك شركة IBM أيضًا نظامًا رسميًا يشجع الخلاف. يمكن للموظفين استجواب رئيسهم دون عقاب. إذا تعذر حل الخلاف، يوفر النظام طرفًا ثالثًا للمحامي.
تعمل مجموعة Royal Dutch Shell Group، وجنرال إلكتريك، وAnheuser-Busch على دمج أنصار الشيطان في عملية اتخاذ القرار.
على سبيل المثال، عندما تنظر لجنة السياسات في شركة Anheuser-Busch في خطوة كبيرة، مثل الدخول في مشروع تجاري أو الخروج منه أو القيام بإنفاق رأسمالي كبير، فإنها غالبًا ما تقوم بتعيين فرق لتوضيح القضية لكل جانب من جوانب السؤال. تؤدي هذه العملية في كثير من الأحيان إلى قرارات وبدائل لم يتم أخذها في الاعتبار من قبل.
أحد العناصر المشتركة في المنظمات التي تنجح في خلق صراع وظيفي هو أنها تكافئ المعارضة وتعاقب متجنبي الصراع.
على سبيل المثال، قام رئيس شركة Innovis Interactive Technologies بطرد أحد كبار المسؤولين التنفيذيين الذي رفض المعارضة.
تفسيره:
لقد كان الرجل الذي وافق في نهاية المطاف. في هذه المنظمة، لا أستطيع أن أدفع لشخص ما ليسمع رأيي الخاص. لكن التحدي الحقيقي الذي يواجه المديرين هو عندما يسمعون أخباراً لا يريدون سماعها. قد يجعل الخبر دمائهم تغلي، أو تنهار آمالهم، لكنهم لا يستطيعون إظهار ذلك. عليهم أن يتعلموا قبول الأخبار السيئة دون أن يتوانوا.
لا سخرية بشفتين مشدودتين، ولا عيون تتدحرج للأعلى، ولا صرير أسنان. وبدلاً من ذلك، يجب على المديرين طرح أسئلة هادئة ومتوازنة: "هل يمكنك أن تخبرني المزيد عما حدث؟" "ماذا تعتقد أننا يجب أن نفعل؟" من المحتمل أن تؤدي عبارة "شكرًا لك على لفت انتباهي إلى هذا" الصادق إلى تقليل احتمالية انقطاع المديرين عن الاتصالات المماثلة في المستقبل.
