Conflicto organizacional Surge cuando las metas, intereses o valores de diferentes individuos o grupos son incompatibles, y esos individuos o grupos bloquean o frustran los intentos de otros de lograr sus objetivos. El proceso de conflicto muestra cómo funciona el conflicto dentro de la organización.
Podemos identificar las etapas de un conflicto que nace y crece en una organización. En esta publicación, veremos las etapas de un conflicto que abarcan su nacimiento, surgimiento y finalización.
El proceso de conflicto de 5 etapas/niveles/pasos son;
El proceso de conflicto consta de cinco etapas que muestran cómo comienza, crece y se desarrolla el conflicto entre individuos o grupos con diferentes objetivos, intereses o valores de la organizacion.
Estas etapas se describen a continuación;
Etapa 1: Posible oposición o incompatibilidad
El primer paso en el proceso de conflicto es la presencia de condiciones que creen oportunidades para que se desarrolle el conflicto. Estos causan o crean oportunidades para que surjan conflictos organizacionales..
No es necesario que conduzcan directamente al conflicto; una de estas condiciones es necesaria para que el conflicto surja.
En aras de la simplicidad, estas condiciones se han condensado en tres categorías generales.
- Comunicación,
- Estructura y
- Variables personales.
Se explican estas 3 condiciones que causan conflicto;
1. Comunicaciones
Las diferentes connotaciones de las palabras, la jerga, el intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de comunicación son condiciones previas al conflicto.
Demasiada comunicación, así como muy poca comunicación, pueden sentar las bases del conflicto.
Ejemplo de Comunicaciones:
Susan había trabajado en compras en Abir Corporation durante tres años. Disfrutaba de su trabajo, en gran parte, porque su jefe, Hasan, era una gran persona con quien trabajar. Luego, Hasan fue ascendido hace seis meses y Chuck ocupó su lugar. Susan dice que su trabajo es mucho más frustrante ahora.
“Hasan y yo estábamos en la misma onda. No es así con Chuck. Él me dice algo y lo hago. Luego me dice que lo hice mal. Creo que quiere decir una cosa pero dice otra. Ha sido así desde el día que llegó. No creo que pase un día en el que no me esté gritando por algo. Ya sabes, hay algunas personas con las que te resulta fácil comunicarte. Bueno, ¡Chuck no es uno de esos!
Los comentarios de Susan ilustran que la comunicación puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas opuestas que surgen de dificultades semánticas, malentendidos y "ruido" en los canales de comunicación. Gran parte de esta discusión puede relacionarse con nuestros comentarios sobre la comunicación.
Una revisión de la investigación sugiere que las diferentes connotaciones de las palabras, la jerga, el intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de comunicación son barreras a la comunicación y posibles condiciones previas al conflicto.
La evidencia demuestra que las dificultades semánticas surgen como resultado de diferencias en la formación, la percepción selectiva y la información inadecuada sobre los demás.
Las investigaciones han demostrado además un hallazgo sorprendente: el potencial de conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación.
Aparentemente, un aumento en la comunicación es funcional hasta el punto en que es posible comunicarse en exceso, con el consiguiente aumento del potencial de conflicto.
Demasiada o muy poca información puede sentar las bases del conflicto.
Además, el canal elegido para la comunicación puede influir en el estímulo de la oposición. El proceso de filtrado que se produce a medida que la información pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones respecto del formato o canales previamente establecidos ofrecen oportunidades potenciales para que surjan conflictos.
2. Estructura
En este contexto, el término estructura incluye variables como el tamaño, el grado de especialización en las tareas asignadas a los miembros del grupo, la claridad jurisdiccional, la compatibilidad miembros/metas, los estilos de liderazgo, los sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos.
El tamaño y la especialización actúan como fuerzas para estimular el conflicto. Cuanto más grande sea el grupo y más especializadas sean sus actividades, mayor será la probabilidad de conflicto. La tenencia y el conflicto están inversamente relacionados.
El potencial de conflictos tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son más jóvenes y cuando la rotación es alta.
Al definir dónde reside la responsabilidad de la acción, cuanto mayor es la ambigüedad, mayor es el potencial de conflicto. Esta ambigüedad jurisdiccional aumenta la lucha entre grupos por el control de los recursos y el territorio.
Ejemplo de Estructuras:
Sumana y Afsana trabajan en Portland Furniture Mart, un gran minorista de muebles con descuento. Sumana es vendedora de piso; Afsana es el administrador de crédito de la empresa.
Las dos mujeres se conocen desde hace años y tienen mucho en común: viven a dos cuadras de distancia, y sus hijas mayores asisten a la misma escuela secundaria y son mejores amigas.
En realidad, si Sumana y Afsana tuvieran trabajos diferentes, podrían ser mejores amigas, pero estas dos mujeres constantemente libran batallas entre sí. El trabajo de Sumana es vender muebles y hace un gran trabajo. Pero la mayoría de sus ventas se realizan a crédito.
Debido a que el trabajo de Afsana es asegurarse de que la empresa minimice las pérdidas crediticias, regularmente tiene que rechazar la solicitud de crédito de un cliente con quien Sumana acaba de cerrar una venta. No es nada personal entre Sumana y Afsana: los requisitos de sus trabajos simplemente los ponen en conflicto.
Los conflictos entre Sumana y Afsana son de naturaleza estructural. El término estructura se utiliza, en este contexto, para incluir variables como el tamaño, el grado de especialización en las tareas asignadas a los miembros del grupo, la claridad jurisdiccional, la compatibilidad de los objetivos de los miembros, los estilos de liderazgo, los sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos.
Las investigaciones indican que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas para estimular el conflicto. Cuanto más grande sea el grupo y más especializadas sean sus actividades, mayor será la probabilidad de conflicto. Se ha descubierto que la tenencia y el conflicto están inversamente relacionados. El potencial de conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son más jóvenes y la rotación es alta.
Cuanto mayor sea la ambigüedad a la hora de definir con precisión dónde reside la responsabilidad de las acciones, mayor será el potencial de que surja un conflicto. Estas ambigüedades jurisdiccionales aumentan las luchas entre grupos por el control de los recursos y el territorio.
Los grupos dentro de las organizaciones tienen objetivos diversos. Por ejemplo, las compras se ocupan de la adquisición oportuna de insumos a precios bajos, los objetivos de marketing se concentran en disponer de los productos y aumentar los ingresos, la atención del control de calidad se centra en mejorar la calidad y asegurar que los productos de la organización cumplan con los estándares, y las unidades de producción buscan la eficiencia de operaciones manteniendo un flujo de producción constante. Esta diversidad de objetivos entre grupos es una fuente importante de conflicto.
Cuando los grupos dentro de una organización buscan fines diversos, algunos de los cuales (como las ventas y el crédito en Portland Furniture Mart) están inherentemente en desacuerdo, aumentan las oportunidades de conflicto.
Hay más indicios de que un estilo estricto de liderazgo (observación estrecha y continua con control general de los comportamientos de los demás) aumenta el potencial de conflicto, pero la evidencia no es particularmente sólida. Depender demasiado de la participación también puede estimular el conflicto.
Las investigaciones tienden a confirmar que la participación y el conflicto están altamente correlacionados, aparentemente porque la participación fomenta la promoción de las diferencias. También se ha descubierto que los sistemas de recompensa crean conflictos cuando el beneficio de un miembro es a expensas de otro.
Finalmente, si un grupo depende de otro (a diferencia de que los dos son mutuamente independientes) o si la interdependencia permite que un grupo gane a expensas del otro, se estimulan fuerzas opuestas.
3. Variables personales
Ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, individuos altamente autoritarios y dogmáticos) conducen a conflictos potenciales. Otra razón del conflicto es la diferencia en los sistemas de valores.
Las diferencias de valores son las mejores explicaciones de diversas cuestiones, como los desacuerdos por prejuicios sobre la contribución de uno al grupo y las recompensas que uno merece.
Ejemplo de variables personales:
¿Alguna vez conoció a personas que le desagradaron inmediatamente? Usted no estuvo de acuerdo con la mayoría de las opiniones que expresaron.
Incluso las características insignificantes (el sonido de su voz, la sonrisa cuando sonreían, su personalidad) te molestaban. Todos hemos conocido gente así. Cuando tienes que trabajar con estas personas, a menudo existe la posibilidad de que surjan conflictos.
Nuestra última categoría de posibles fuentes de conflicto son las variables personales. Incluyen los sistemas de valores individuales que cada persona tiene y las características de personalidad que explican las idiosincrasias y diferencias individuales.
Etapa 2: Cognición y Personalización
Las partes deben percibir conflicto; si el conflicto existe o no es una percepción cuestión, el segundo paso del proceso de conflicto.
Si nadie es consciente de un conflicto, generalmente se acepta que no existe ningún conflicto. Que la competencia se perciba no significa que sea personalizada.
Por ejemplo; a puede ser consciente de que B y A están en serios desacuerdos, pero puede que esto no ponga a A en tensión ni a las naciones, y puede que no tenga efecto alguno en el afecto de A hacia B.
Es el nivel que se siente cuando los individuos se involucran emocionalmente en el que las partes experimentan ansiedad, tensión u hostilidad.
La etapa 2 es el lugar del proceso donde las partes deciden de qué se trata el conflicto y las emociones juegan un papel importante en la configuración de la percepción.
Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan negativamente algo que le importa a una de las partes, entonces el potencial de oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones antecedentes sólo pueden conducir a un conflicto cuando una o más de las partes están afectadas por el conflicto y son conscientes de él.
Como señalamos en nuestra definición de conflicto, se requiere percepción. Por lo tanto, una o más de las partes deben tener conocimiento de la existencia de las condiciones antecedentes.
Sin embargo, sólo porque se perciba un conflicto no significa que sea personalizado. En otras palabras, "B puede ser consciente de que A y C están en serio desacuerdo... pero eso puede no poner a B tenso o ansioso, y puede no afectar el afecto de A hacia B. Es en el nivel sentido, cuando los individuos se involucran emocionalmente". , que experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
Tenga en cuenta dos puntos. En primer lugar, la Etapa II es importante porque es donde tienden a definirse las cuestiones conflictivas. Este es el lugar del proceso donde las partes deciden de qué se trata el conflicto.
Y, a su vez, esta “dar sentido” es fundamental porque la forma en que se define un conflicto contribuye en gran medida a establecer el tipo de resultados que podrían resolverlo.
Por ejemplo, si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma cero (es decir, si usted obtiene el aumento de salario que desea, para mí habrá esa cantidad menos), estaré mucho menos dispuesto a ceder. que si encuadro el conflicto como una situación potencialmente beneficiosa para todos (es decir, los dólares en el fondo salarial podrían aumentarse para que ambos podamos obtener el salario adicional que queremos).
Por tanto, la definición de conflicto es importante, ya que normalmente delinea el conjunto de posibles soluciones.
En segundo lugar, las emociones desempeñan un papel importante en la configuración de las percepciones.
Por ejemplo, se ha descubierto que las emociones negativas producen una simplificación excesiva de los problemas, una reducción de la confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de la otra parte.
Por el contrario, se ha descubierto que los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una visión más amplia de la situación y a desarrollar soluciones más innovadoras.
Etapa 3: Intenciones
Las intenciones son decisiones de actuar de una manera determinada; Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de las personas y su comportamiento manifiesto.
Utilizando dos dimensiones, cooperación (el grado en que una parte intenta satisfacer las preocupaciones de la otra) y asertividad (el grado en que una parte intenta satisfacer sus preocupaciones), se pueden identificar cinco intenciones de manejo de conflictos.
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de las personas y su comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones de actuar de una manera determinada.
¿Por qué las intenciones se separan como una etapa distinta? Tienes que inferir la intención del otro para saber cómo responder a su comportamiento.
Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, suele haber un gran desfase entre las intenciones y el comportamiento, por lo que el comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona.
5 Intención de manejo de conflictos
Hay cinco intenciones de manejo de conflictos;
- Competir (yo gano, tú pierdes),
- Colaborando (Yo Gano, Tú Ganas),
- Evitar (sin ganadores, sin perdedores),
- Complaciente (yo pierdo, tú ganas), y
- Comprometerse (Tú te doblas, yo me doblego).
Estos también se conocen como estilos y orientaciones de manejo de conflictos, que se analizan a continuación:
1. Competir (yo gano, tú pierdes)
Cuando uno busca satisfacer sus intereses sin importar el impacto sobre las otras partes en conflicto, está compitiendo.
La competencia implica comportamientos autoritarios y asertivos.
En este estilo, el individuo agresivo pretende presionar a las otras partes para lograr un objetivo. Incluye el uso de cualquier medio para lograr lo que el individuo cree que es correcto.
Puede ser apropiado en algunas situaciones, pero no debería llegar a un punto en el que el agresor se vuelva demasiado irrazonable.
Afrontar el conflicto con una mente abierta es vital para alcanzar una resolución.
Cuando una persona busca satisfacer sus propios intereses, independientemente del impacto sobre las otras partes en conflicto, está compitiendo. Los ejemplos incluyen intentar lograr su objetivo sacrificando el objetivo del otro, intentar convencer a otro de que su conclusión es correcta y la suya está equivocada, y tratar de hacer que otra persona acepte la culpa de un problema.
2. Colaborar (yo gano, tú ganas)
Cuando cada parte en conflicto desea satisfacer plenamente las preocupaciones de todas las partes, tenemos cooperación y búsqueda de un resultado mutuamente beneficioso. Al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias en lugar de acomodar varios puntos de vista. Los ejemplos incluyen intentar encontrar una solución beneficiosa para todos que permita alcanzar completamente los objetivos de ambas partes y buscar una conclusión que incorpore las ideas válidas de ambas partes.
Una situación en la que las partes en conflicto desean satisfacer plenamente las preocupaciones de todas las partes.
Al colaborar, el Las partes tienen la intención de resolver el problema. aclarando las diferencias en lugar de acomodar diversos puntos de vista.
Colaborar tiene como objetivo encontrar una solución al conflicto cooperando con otras partes involucradas.
De ahí que la comunicación sea una parte importante de esta estrategia.
En este mecanismo, el esfuerzo se ejerce en profundizar en el tema para identificar las necesidades de los individuos involucrados sin eliminar sus respectivos intereses del panorama.
Las personas que colaboran tienen como objetivo llegar a una resolución exitosa de manera creativa sin comprometer su satisfacción.
3. Evitar (sin ganadores ni perdedores)
Una persona puede reconocer que existe un conflicto y querer retirarse de él o suprimirlo. Ejemplos de evasión incluyen intentar simplemente ignorar un conflicto y evitar a otras personas con las que no estás de acuerdo.
Una persona puede reconocer que existe un conflicto y querer retirarse de él o suprimirlo. Evitar incluía intentar simplemente ignorar un conflicto y evitar a otras personas con las que no está de acuerdo.
En este enfoque, hay retirada del conflicto. El problema se está abordando mediante una actitud pasiva. actitud.
Evitar se utiliza principalmente cuando el fin negativo percibido supera el resultado positivo.
Al emplear esto, los individuos terminan ignorando el problema, pensando que el conflicto se resolverá solo. Puede ser aplicable en determinadas situaciones pero no en todas.
Evitar significaría descuidar la responsabilidad que conlleva.
Las otras personas involucradas podrían pensar que usted está descuidando el problema. Por tanto, es mejor afrontar el problema antes de que empeore.
4. Complaciente (yo pierdo, tú ganas)
Cuando una parte busca apaciguar a un oponente, esa parte puede estar dispuesta a anteponer los intereses del oponente a los suyos propios. En otras palabras, para que la relación se mantenga, una de las partes está dispuesta a sacrificarse. Nos referimos a esta intención como complaciente.
Algunos ejemplos son la voluntad de sacrificar su objetivo para poder alcanzar el objetivo de la otra parte, apoyar la opinión de otra persona a pesar de sus reservas al respecto y perdonar a alguien por una infracción y permitir otras posteriores.
La voluntad de uno de los participantes en un conflicto de anteponer los intereses del oponente a los suyos propios.
La acomodación implica tener que afrontar el problema con un elemento de autosacrificio; un individuo deja de lado sus preocupaciones para mantener la paz en la situación.
Así, la persona cede a lo que el otro quiere, mostrando una forma de altruismo.
Podría ser una solución inmediata al problema; sin embargo, también provoca una forma falsa de abordar el problema.
Esto puede resultar perjudicial si es necesario encontrar una solución más sensata y creativa al problema. Este comportamiento será más eficaz si el individuo está equivocado, ya que puede presentarse como una forma de conciliación.
5. Comprometerse (tú te doblas, yo me doblego)
Situación en la que cada parte en un conflicto está dispuesta a renunciar a algo.
Las intenciones proporcionan pautas generales para las partes en una situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte.
Sin embargo, la intención de la gente no es fija. Durante el conflicto, pueden cambiar debido a una reconceptualización o a una reacción emocional ante el comportamiento de la otra parte.
Llegar a un acuerdo consiste en llegar a una resolución que sea aceptable para las partes involucradas.
Por lo tanto, una parte está dispuesta a sacrificar sus propios objetivos siempre que los demás hagan lo mismo.
Por lo tanto, puede verse como un escenario de toma y daca mutuo en el que las partes presentan la misma cantidad de inversión para resolver el problema.
Una desventaja de esta estrategia es el hecho de que, dado que estas partes encuentran una manera fácil de solucionar el problema, se descuidaría la posibilidad de encontrar formas más creativas de solución.
Cuando cada parte en conflicto busca renunciar a algo, se comparte, lo que resulta en un resultado comprometido. Al llegar a un acuerdo, no hay un claro ganador o perdedor.
Más bien, existe una voluntad de racionar el objeto del conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción incompleta de las preocupaciones de ambas partes.
Por lo tanto, la característica distintiva del compromiso es que cada parte tiene la intención de renunciar a algo. Algunos ejemplos podrían ser la voluntad de aceptar un aumento de 1 dólar por hora en lugar de 2 dólares, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico y asumir la culpa parcial de una infracción.
Las intenciones proporcionan pautas generales para las partes en una situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte. Sin embargo, las intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto, pueden cambiar debido a una reconceptualización o a una reacción emocional ante el comportamiento de la otra parte.
Sin embargo, las investigaciones indican que las personas tienen una disposición subyacente a manejar los conflictos de determinadas maneras.
Específicamente, los individuos tienen preferencias entre las cinco intenciones de manejo de conflictos que acabamos de describir. Se tiende a confiar en estas preferencias de manera bastante consistente, y las intenciones de una persona pueden predecirse bastante bien a partir de una combinación de características intelectuales y de personalidad.
Por lo tanto, puede ser más apropiado considerar las cinco intenciones de manejo de conflictos como relativamente fijas y no como un conjunto de opciones entre las cuales los individuos eligen para adaptarse a una situación apropiada.
Es decir, cuando se enfrenta a una situación de conflicto, algunos quieren huir, otros quieren ser complacientes y otros quieren “dividir la diferencia”.
Cuándo utilizar las cinco orientaciones para el manejo de conflictos
5 orientaciones para el manejo de conflictos no son universalmente aplicables. Sus usos varían de vez en cuando, de persona a persona e incluso de situación a situación.
Los usos apropiados se detallan a continuación:
| Orientación al manejo de conflictos | El mejor escenario para utilizar la orientación en el manejo de conflictos |
| Competencia |
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| Colaboración |
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| Evitación |
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| Alojamiento |
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| Compromiso |
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Etapa 4: Comportamiento
Esta es una etapa donde el conflicto se vuelve visible. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones realizadas por las partes en conflicto.
Estos comportamientos conflictivos suelen ser intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte.
Cuando la mayoría de la gente piensa en situaciones de conflicto, tiende a centrarse en la Etapa 4.
¿Por qué?
Porque esta es una etapa donde el conflicto se hace visible. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto;
Estos comportamientos conflictivos suelen ser intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte. Pero estos comportamientos tienen una cualidad de estímulo que está separada de las intenciones.
Como resultado de errores de cálculo o actuaciones no calificadas, los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales.
Es útil pensar en la etapa 4 como un proceso dinámico de interacción.
Técnicas de resolución de conflictos
| resolución de problemas | Reunión cara a cara de las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión abierta. |
| Metas superiores | Crear un objetivo compartido que no se puede alcanzar sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto. |
| Ampliación de recursos | Cuando un conflicto es causado por la escasez de un recurso (por ejemplo, dinero, ascensos, oportunidades, espacio para oficinas), la expansión del recurso puede crear una solución beneficiosa para todos. |
| Evitación | Retirada o supresión del conflicto. |
| Suavizado | Minimizar las diferencias y enfatizar los intereses comunes entre las partes en conflicto. |
| Compromiso | Cada parte en conflicto renuncia a algo de valor. |
| comando autorizado | La dirección utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. |
| Alterando la variable humana | Usar técnicas de cambio de comportamiento, como el entrenamiento en relaciones humanas, para alterar actitudes y comportamientos que causan conflictos. |
| Alteración de las variables estructurales | Cambiar la estructura organizacional formal y los patrones de interacción de las partes en conflicto mediante rediseño de puestos, transferencias, creación de puestos de coordinación, etc. |
| Comunicación | Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar los niveles de conflicto. |
| Traer forasteros | Agregar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos de gestión difieren de los de los miembros actuales. |
| Reestructuración de la organización | Realinear los grupos de trabajo, alterar las reglas y regulaciones, aumentar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para alterar el status quo. |
| Nombrar un abogado del diablo | Designar a un crítico para que argumente deliberadamente en contra de las posiciones mayoritarias que sostiene el grupo. |
| Comunicación | Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar los niveles de conflicto. |
| Traer forasteros | Agregar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos de gestión difieren de los de los miembros actuales. |
| Reestructuración de la organización | Realinear los grupos de trabajo, alterar las reglas y regulaciones, aumentar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para alterar el status quo. |
| Nombrar un abogado del diablo | Designar a un crítico para que argumente deliberadamente en contra de las posiciones mayoritarias que sostiene el grupo. |
Enumera las principales técnicas de resolución y estimulación que permiten a los gerentes controlar los niveles de conflicto. Observe que varias de las técnicas de resolución se describieron anteriormente como intenciones de manejo de conflictos. Esto, por supuesto, no debería
Cuando la mayoría de la gente piensa en situaciones de conflicto, se centran en la Etapa 4. ¿Por qué? Porque aquí es donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto.
Estos comportamientos conflictivos suelen ser intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte. Sin embargo, estos comportamientos tienen una cualidad de estímulo que está separada de las intenciones. Como resultado de errores de cálculo o actuaciones no calificadas, los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales.
Es útil pensar en la Etapa IV como un proceso dinámico de interacción. Por ejemplo, me haces una exigencia; Respondo discutiendo; usted amenaza de vuelta, y así sucesivamente.
Todos los conflictos existen en algún lugar de este continuo. En la parte inferior del continuo tenemos conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles, indirectas y altamente controladas. Un ejemplo podría ser el de un estudiante que cuestiona en clase un punto que el instructor acaba de exponer.
La intensidad del conflicto aumenta a medida que avanza a lo largo del continuo hasta volverse altamente destructivo. Las huelgas, los disturbios y las guerras se sitúan claramente en este rango superior.
En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos que alcanzan los niveles superiores del continuo son casi siempre disfuncionales. Los conflictos funcionales suelen estar confinados al rango inferior del continuo.
Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para reducirlo? O, por el contrario, ¿qué opciones existen si el conflicto es demasiado bajo y es necesario aumentarlo? Esto nos lleva a las técnicas de resolución de conflictos.
Etapa 5: Resultados
La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias.
Estos resultados pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto mejora el desempeño del grupo o disfuncionales en el sentido de que obstaculiza el desempeño del grupo.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y las innovaciones y fomenta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo para proporcionar el medio a través del cual se pueden ventilar los problemas. Se liberan tensiones y se fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio.
El conflicto es disfuncional cuando la oposición incontrolada genera descontento, lo que actúa para disolver los vínculos comunes y, finalmente, conduce a la destrucción del grupo.
Entre las consecuencias más indeseables se encuentran el retraso de la comunicación, la reducción de la cohesión del grupo y la subordinación de los objetivos del grupo a la primacía de las luchas internas entre los miembros.
La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como demuestra nuestro modelo, estos resultados pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el desempeño del grupo o disfuncionales en el sentido de que obstaculiza el desempeño del grupo.
Resultados funcionales
¿Cómo podría actuar el conflicto como fuerza para aumentar el desempeño del grupo? Es difícil visualizar una situación en la que la agresión abierta o violenta pueda ser funcional.
Sin embargo, hay una serie de casos en los que es posible imaginar cómo niveles bajos o moderados de conflicto podrían mejorar la eficacia de un grupo.
Debido a que a las personas a menudo les resulta difícil pensar en casos en los que el conflicto pueda ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y luego revisemos la evidencia de la investigación. Observe cómo todos estos ejemplos se centran en conflictos de tareas y procesos y excluyen la variedad de relaciones.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a través del cual se pueden ventilar los problemas y liberar tensiones, y fomenta un entorno de autoevaluación y cambio.
La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones al permitir que todos los puntos, particularmente los que son inusuales o están en manos de una minoría, sean sopesados en las decisiones importantes.
El conflicto es un antídoto para el pensamiento de grupo. No permite que el grupo apruebe pasivamente decisiones que pueden estar basadas en suposiciones débiles, una consideración inadecuada de alternativas relevantes u otras debilidades.
El conflicto desafía el status quo y, por lo tanto, promueve la creación de nuevas ideas, promueve la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
Para ver un ejemplo de una empresa que ha sufrido porque tenía muy pocos conflictos funcionales, no hace falta mirar más allá del gigante automovilístico General Motors.
Muchos de los problemas de GM durante las últimas tres décadas pueden atribuirse a una falta de conflicto funcional. Contrató y ascendió a personas que eran "hombres que sí", leales a GM hasta el punto de nunca cuestionar las acciones de la empresa.
Los gerentes eran, en su mayor parte, hombres blancos anglosajones conservadores criados en el medio oeste de Estados Unidos que se resistían al cambio.
Preferían mirar hacia atrás, a los éxitos del pasado, que mirar hacia adelante, hacia nuevos desafíos. Eran casi mojigatos al creer que lo que había funcionado en el pasado seguiría funcionando en el futuro.
Además, al albergar a los ejecutivos en las oficinas de la compañía en Detroit y alentarlos a socializar con otros dentro de las filas de GM, la compañía aisló aún más a los gerentes de perspectivas conflictivas.
Los estudios de investigación en diversos entornos confirman la funcionalidad del conflicto. Considere los siguientes hallazgos.
La comparación de seis decisiones importantes tomadas durante la administración de cuatro presidentes estadounidenses diferentes encontró que el conflicto reducía la posibilidad de que el pensamiento de grupo dominara las decisiones políticas.
Las comparaciones demostraron que la conformidad entre los asesores presidenciales estaba relacionada con una mala toma de decisiones, mientras que una atmósfera de conflicto constructivo y pensamiento crítico rodeaba las decisiones bien desarrolladas. Hay evidencia que indica que el conflicto también puede estar relacionado positivamente con
Por ejemplo, se demostró que, entre los grupos establecidos, el desempeño tendía a mejorar más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había un acuerdo bastante cercano.
Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaron las decisiones que habían sido tomadas por los miembros individuales de ese grupo, la mejora promedio entre los grupos de alto conflicto fue un 73 por ciento mayor que la de aquellos grupos caracterizados por condiciones de bajo conflicto.
Otros han encontrado resultados similares: los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses tienden a producir soluciones de mayor calidad para una variedad de problemas que los grupos homogéneos.
La discusión anterior nos lleva a predecir que la creciente diversidad cultural de la fuerza laboral debería proporcionar beneficios a las organizaciones. Y eso es lo que indica la evidencia.
Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad entre los miembros de grupos y organizaciones puede aumentar la creatividad, mejorar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros.
Por ejemplo, los investigadores compararon grupos de toma de decisiones compuestos exclusivamente por individuos anglos con grupos que también contenían miembros de grupos étnicos asiáticos, hispanos y negros.
Los grupos étnicamente diversos produjeron ideas más efectivas y factibles, y las ideas únicas que generaron tendieron a ser de mayor calidad que las ideas únicas producidas por el grupo exclusivamente anglosajón.
De manera similar, los estudios de profesionales (analistas de sistemas y científicos de investigación y desarrollo) respaldan el valor constructivo del conflicto. Una investigación de 22 equipos de analistas de sistemas encontró que los grupos más incompatibles probablemente serían más productivos.
Se ha descubierto que los científicos de investigación y desarrollo son más productivos cuando existe una cierta cantidad de conflicto intelectual.
Resultados disfuncionales
Las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u organización son generalmente bien conocidas.
Un resumen razonable podría afirmar que la oposición incontrolada genera descontento, que actúa para disolver los vínculos comunes y, finalmente, conduce a la destrucción del grupo.
Y, por supuesto, existe una gran cantidad de literatura que documenta cómo los conflictos (las variedades disfuncionales) pueden reducir la eficacia del grupo.
Entre las consecuencias más indeseables se encuentran el retraso de la comunicación, la reducción de la cohesión del grupo y la subordinación de los objetivos del grupo a la primacía de las luchas internas entre los miembros. En casos extremos, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar potencialmente su supervivencia.
La desaparición de una organización como resultado de demasiados conflictos no es tan inusual como podría parecer a primera vista. Por ejemplo, una de las firmas de abogados más conocidas de Nueva York, Shea & Gould, cerró únicamente porque sus 80 socios simplemente no se llevaban bien.
Como dijo un consultor jurídico familiarizado con la organización: “Esta era una firma que tenía diferencias básicas entre los socios que eran básicamente irreconciliables”. Ese mismo consultor también se dirigió a los socios en su última reunión: “No tenéis un problema económico”, dijo, “tenéis un problema de personalidad. ¡Se odian unos a otros!
Creando conflicto funcional
Mencionamos brevemente la estimulación del conflicto como parte de la Etapa IV del proceso de conflicto. Dado que el tema de la estimulación de conflictos es relativamente nuevo y algo controvertido, quizás te preguntes:
Si los directivos aceptan la visión interaccionista del conflicto, ¿qué pueden hacer para fomentar el conflicto funcional en sus organizaciones?
Parece haber un acuerdo general en que crear un conflicto funcional es una tarea difícil, particularmente en las grandes corporaciones estadounidenses. Como lo expresó un consultor: “Una alta proporción de las personas que llegan a la cima evitan los conflictos.
No les gusta escuchar cosas negativas, no les gusta decir o pensar cosas negativas. Con frecuencia suben la escalera en parte porque no irritan a la gente en el camino hacia arriba”.
Otro sugiere que al menos siete de cada diez personas en los negocios estadounidenses se callan cuando sus opiniones están en desacuerdo con las de sus superiores, lo que permite a los jefes cometer errores incluso cuando saben que no es así.
Es posible que estas culturas anticonflicto hayan sido tolerables en el pasado, pero no en la economía global ferozmente competitiva de hoy. Aquellas organizaciones que no alienten ni apoyen la disidencia pueden ver amenazada su supervivencia. Veamos un par de enfoques que las organizaciones están utilizando para alentar a su gente a desafiar el sistema y desarrollar nuevas ideas.
Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a los que van contra la corriente o a las personas que se aferran a sus ideas. Miller Inc., un fabricante de muebles de oficina, tiene un sistema formal en el que los empleados evalúan y critican a sus jefes.
IBM también tiene un sistema formal que fomenta la disensión. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. Si el desacuerdo no se puede resolver, el sistema proporciona un tercero como abogado.
Royal Dutch Shell Group, General Electric y Anheuser-Busch incorporan abogados del diablo al proceso de decisión.
Por ejemplo, cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch considera una medida importante, como entrar o salir de un negocio o realizar un gasto de capital importante, a menudo asigna equipos para defender cada lado de la cuestión. Este proceso frecuentemente resulta en decisiones y alternativas que antes no habían sido consideradas.
Un ingrediente común en las organizaciones que crean con éxito conflictos funcionales es que recompensan el disenso y castigan a quienes evitan los conflictos.
El presidente de Innovis Interactive Technologies, por ejemplo, despidió a un alto ejecutivo que se negó a disentir.
Su explicación:
“Él fue el hombre que dijo sí por excelencia. En esta organización, no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para que escuche mi propia opinión”. Pero el verdadero desafío para los gerentes es cuando escuchan noticias que no quieren oír. La noticia puede hacerles hervir la sangre o colapsar sus esperanzas, pero no pueden demostrarlo. Tienen que aprender a aceptar las malas noticias sin pestañear.
Sin sarcasmo con los labios apretados, sin ojos en blanco, sin apretar los dientes. Más bien, los gerentes deberían hacer preguntas tranquilas y ecuánimes: “¿Puede contarme más sobre lo que pasó?” “¿Qué crees que deberíamos hacer?” Un sincero “Gracias por informarme sobre esto” probablemente reducirá la probabilidad de que los gerentes se vean excluidos de comunicaciones similares en el futuro.
