La cadena de valor de una empresa identifica las actividades principales que crean valor para los clientes y las actividades de soporte relacionadas. El análisis de la cadena de valor identifica las distintas actividades y procesos comerciales que se realizan, desde el diseño de un producto hasta su soporte.
El análisis de la cadena de valor se considera un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa. Asume que el propósito económico básico de una empresa es crear valor.
La lección del análisis de la cadena de valor para la formulación de estrategias es que la mayor competitividad de la empresa depende de los esfuerzos gerenciales para concentrar los recursos y el talento de la empresa en aquellas habilidades y actividades en las que la empresa puede adquirir experiencia dominante para servir a sus clientes objetivo.
El análisis de la cadena de valor es una poderosa herramienta de gestión para identificar qué actividades de la cadena tienen potencial de ventaja competitiva. La cadena de valor identifica las actividades y Procesos de negocios que deben realizarse al diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar un producto o servicio.
Identifica las principales actividades que crear valor para los clientes y actividades de apoyo relacionadas. Las cadenas de valor son una herramienta para pensar estratégicamente sobre las relaciones entre las actividades realizadas dentro y fuera de la empresa.
La cadena de actividades creadoras de valor comienza con el suministro de materias primas y continúa a través de la fabricación, el ensamblaje, la distribución mayorista y la venta minorista hasta los usuarios finales finales del producto o servicio.
La cadena de valor de una empresa muestra el conjunto vinculado de actividades y funciones que realiza internamente.
La cadena incluye un margen de beneficio porque un margen sobre el costo de realizar las actividades (de la empresa) que crean valor suele ser parte del precio que pagan los compradores.
A continuación se presenta la cadena de valor de una empresa fabricante, que representa una cadena de valor para una empresa fabricante de relojes.
Actividades primarias del análisis de la cadena de valor
El más importante aplicación del análisis de la cadena de valor es exponer cómo se compara la posición de costos de una empresa particular con las posiciones de costos de sus rivales.
Lo que se necesita son estimaciones de competidor versus competidor para suministrar un producto o servicio a un grupo de clientes bien definido o segmento de mercado.
La competitividad de costos de una empresa depende no sólo de los costos de las actividades realizadas internamente (propia cadena de valor), sino también de los costos en las cadenas de valor de sus proveedores y aliados del canal directo.
La posición de costos relativos y la competitividad general de una empresa están vinculadas con todo el sistema de la cadena de valor de la industria.
El La cadena de valor se basa en la premisa de que la creación de clientes El valor es el camino hacia una ventaja competitiva sostenida. El valor se crea por la interacción de actividades y no por perfiles funcionales y reside en la capacidad de ser un productor de bajo costo o un diferenciador.
Hay un conjunto de actividades que son fundamentales para la cadena de valor y un conjunto de actividades que apoyan a las principales.
Según Michael Porter (1985), las actividades genéricas primarias o centrales son la logística de entrada, la logística de salida, las operaciones, el marketing y las ventas y servicios. La siguiente tabla muestra las actividades principales, las tareas clave y las implicaciones de ellas para la estrategia.
| Actividades primarias | Tareas clave | Implicaciones para la estrategia |
|---|---|---|
| Logística entrante. Gestión de inventarios de relaciones con proveedores. Almacenamiento. | Adquirir, clasificar, etiquetar, transportar, ensamblar, cargar en producción, etc. | Ventaja de diferenciación de un insumo superior a bajo costo o su atractivo de escasez. Insumos de calidad y resultados de calidad. |
| Operaciones Automatización de la productividad de la producción, diseño de la planta, flujo de trabajo, diseño, manejo de materiales. | Fabricación, mecanizado, utillaje, montaje, pruebas, etc. | Diferenciación basada en la calidad. Ventaja de costes con automatización, sinergia entre diferentes negocios para la producción o uso común de instalaciones. |
| Logística de salida Suministro al cliente a través de almacenes de despacho de producto terminado de intermediarios. | Gestión de intermediarios, gestión de la eficiencia en el suministro a los clientes, puntualidad de los suministros. | Reduzca los intermediarios para obtener ventajas en costos. Creación de valor superior por parte de intermediarios como las cadenas de frío. |
| Marketing y ventas Promoción de la investigación de mercados., publicidad, branding, gestión de canales innovación en venta. | Gestionar el ciclo de vida del producto, determinar el precio, gestionar la fuerza de ventas y administrar el mezcla de marketing. | Diferenciarnos en base a la calidad y la exclusividad. Ganar participación de mercado mediante una promoción agresiva para obtener ventajas en costos. |
| Servicio Reemplazo, garantía de garantía, atención a quejas de clientes. | Desarrollar la fuerza de ventas, construir políticas de relación con el cliente, capacitar para el desempeño buscar la mejora continua. | Ventaja de diferenciación. Gestión de servicios única con habilidades diferenciadas e inimitables. |
Las actividades de apoyo crean el terreno para las actividades primarias. Estos incluyen infraestructura firme, gestión de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones.
Para cada una de las actividades de apoyo, los factores clave son;
- Infraestructura firme
- Sistema de informacion apoyo.
- Coordinación y soporte de las actividades de la cadena de valor.
- Planificación y control. Capacidad de acceder a recursos a tasas más bajas, incluido el capital.
- Calidad de la sistema de planificación estratégica.
- Imagen pública y ciudadanía corporativa.
- Capacidad para detectar oportunidades y amenazas.
- Gestión de recursos humanos
- La eficiencia de los procedimientos de reclutamiento selección y formación.
- Sistemas de recompensa y reconocimiento.
- Grado y nivel de motivación de los empleados.
- La naturaleza del ambiente de trabajo es reducir el ausentismo y la rotación.
- Desarrollo tecnológico
- El alcance del desarrollo de investigación y desarrollo.
- Calidad de las instalaciones de investigación.
- La fluidez entre el desarrollo y la transferencia de tecnología.
- Tipo de relación de trabajo entre el departamento de desarrollo tecnológico.
- Tasa de éxito de la tecnología. Iniciativas de desarrollo que conducen al producto o proceso. innovaciones o mejoras.
- Obtención
- Capacidad para minimizar la dependencia de proveedores dominantes.
- Relación con los diferentes proveedores para adquirir en circunstancias emergentes, negociar los precios más bajos, celebrar contratos a largo plazo a tarifas bajas y hacer cumplir los estándares de calidad en los suministros.
- Adecuación de los procedimientos para ordenar artículos intensivos en capital.
- Desarrollo de criterios para el arrendamiento/alquiler de propiedades/equipos.
- Buena voluntad y relaciones amistosas con proveedores líderes.
Porter (1985) desarrolló y estudió la cadena de valor para crear ventajas basadas en costos o diferenciación. El valor para el cliente se crea mediante precios más bajos, un rendimiento superior del producto o un excelente servicio al cliente.
El análisis de la cadena de valor tiene como objetivo identificar actividades clave que mejoran la eficiencia y eficacia del sistema de producción genérico, ya sea reduciendo el costo o agregando valor a esas actividades.
Cada negocio que interactúa con muchos otros negocios para comprar, vender, transportar, asegurar, entregar, almacenar o brindar soporte tiene su cadena de valor.
Comprender la cadena de valor de ese negocio clave que contribuye a nuestra ventaja competitiva, puede ayudar a alinear mejor las actividades y lograr una mayor inmunidad a la copia.
Para entender esto, tomemos el ejemplo de un fabricante cuyos productos tienen una ventaja de bajo costo.
Lo importante para el fabricante es que la ventaja del bajo costo no se limite a ninguna actividad principal, como por ejemplo un proveedor de bajo costo. Esa ventaja es imitable y la posición competitiva se debilitará más temprano que tarde.
Lo bajo El costo también debe derivar de una combinación de operaciones. y logística de salida, logística de entrada de una manera específicamente única que no se puede copiar fácilmente.
Tal configuración implicaría que la organización captura el costo del valor de la ventaja de costos en lugar del proveedor o los intermediarios.
Si las actividades de los procesos internos de la organización no respaldan su principal impulso competitivo, la posición competitiva también se debilita.
Consideremos el caso de una cadena minorista que afirma tener una política de reemplazo centrada en el cliente. Vale la pena que la organización examine si existen las actividades necesarias para crear una experiencia de reemplazo sin complicaciones.
- ¿El cliente puede obtener un reemplazo en cualquier mostrador en cualquier momento?
- ¿La organización ha realizado un simulacro sobre cuánto tiempo y movimiento se necesita para conseguir un reemplazo?
- ¿Las actividades se centran en la comodidad del cliente o en las necesidades de auditoría financiera de la organización?
- Apple Computers y Marks and Spencer tienen actividades de reemplazo centradas en el cliente.
La siguiente figura muestra la superposición de dos cadenas de valor para brindar experiencia al cliente.
La parte de la línea en negrita de la figura representa la experiencia superior creada por tres variables intermedias. Esta ventaja es inimitable.
Desagregación de factores del contexto interno: comparación de la cadena de valor de Porter, el cuadro de mando integral y el marco McKinsey 7S
cadena de valor de porter, Cuadro de Mando Integral, y Marco McKinsey 7S Proporcionar un enfoque indicativo de aquellos factores que la organización puede considerar. La siguiente tabla enumera las características más destacadas de cada uno para una revisión rápida.
| El valor del portero Cadena | Cuadro de Mando Integral | McKinsey 7S Estructura |
| Vinculado a Estrategia competitiva. | Vinculado a la gran estrategia. | Centrado en la eficacia. |
| Centrarse en actividades que conduzcan a una ventaja de costos o diferenciación. | Concéntrese en desarrollar medidas para los cuatro factores que permiten la ejecución de la estrategia. | Centrarse en la eficacia general. Diferentes ventajas tienen su origen en los siete factores del marco. |
| Es posible el uso de medidas cualitativas y cuantitativas. | La medición es la clave, y los cuatro factores se definen de una manera que hace posible la medición cuantitativa y cualitativa. | La cuantificación es posible después de que se hayan subclasificado los factores generales. |
| Académico en orientación. | Está orientado a la práctica. | Desarrollo amplio desde la práctica. |
| Perspectiva de adentro hacia afuera. | Perspectiva de adentro hacia afuera. | Afuera en perspectiva. |
| Céntrate en los aspectos difíciles más que en los aspectos de las personas. | Concéntrese en los aspectos duros y blandos en forma de aprender y compartir. | Enfoque igual en el aspecto duro y blando, así como en sus complementariedades. |
