La chaîne de valeur d'une entreprise identifie les principales activités qui créent de la valeur pour les clients et les activités de support associées. L'analyse de la chaîne de valeur identifie les activités distinctes et les processus métier qui sont exécutés, depuis la conception d'un produit jusqu'à sa prise en charge.
L'analyse de la chaîne de valeur est considérée comme un moyen d'évaluer les forces et les faiblesses d'une entreprise. Cela suppose que l’objectif économique fondamental d’une entreprise est de créer de la valeur.
La leçon stratégique de l’analyse de la chaîne de valeur est que l’augmentation de la compétitivité des entreprises dépend des efforts de la direction pour concentrer les ressources et les talents de l’entreprise sur les compétences et les activités où l’entreprise peut acquérir une expertise dominante pour servir ses clients cibles.
L’analyse de la chaîne de valeur est un outil de gestion puissant pour identifier les activités de la chaîne qui présentent un potentiel d’avantage concurrentiel. La chaîne de valeur identifie les activités et processus d'affaires qui doivent être effectués lors de la conception, de la production, de la commercialisation, de la livraison et du support d'un produit ou d'un service.
Il identifie les principales activités qui créer de la valeur pour les clients et les activités de soutien connexes. Les chaînes de valeur sont un outil permettant de réfléchir stratégiquement aux relations entre les activités exercées à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
La chaîne d'activités créatrices de valeur commence avec l'approvisionnement en matières premières et se poursuit via la fabrication, l'assemblage, la distribution en gros et la vente au détail jusqu'aux utilisateurs finaux du produit ou du service.
La chaîne de valeur d’une entreprise montre l’ensemble lié des activités et des fonctions qu’elle exécute en interne.
La chaîne comprend une marge bénéficiaire car une majoration sur le coût d'exécution des activités créatrices de valeur (de l'entreprise) fait habituellement partie du prix supporté par les acheteurs.
La chaîne de valeur d'une entreprise manufacturière est présentée ci-dessous, qui décrit une chaîne de valeur pour une entreprise manufacturière horlogère.
Activités principales de l’analyse de la chaîne de valeur
Le plus important application de l’analyse de la chaîne de valeur est d'exposer comment la situation des coûts d'une entreprise particulière se compare à celle de ses concurrents.
Ce qu'il faut, ce sont des estimations concurrentes par rapport aux concurrents pour fournir un produit ou un service à un groupe de clients bien défini ou segment de marché.
La compétitivité des coûts d'une entreprise dépend non seulement des coûts des activités réalisées en interne (propre chaîne de valeur), mais également des coûts dans les chaînes de valeur de ses fournisseurs et de ses alliés en amont.
La position relative des coûts et la compétitivité globale d'une entreprise sont liées à l'ensemble du système de chaîne de valeur industrielle.
Le la chaîne de valeur repose sur le principe selon lequel la création de clients la valeur est la voie vers un avantage concurrentiel durable. La valeur est créée par le jeu des activités et non des profils fonctionnels et réside soit dans la capacité à être un producteur à bas coûts, soit dans un différenciateur.
Il existe un ensemble d’activités qui sont essentielles à la chaîne de valeur et un ensemble d’activités qui soutiennent les activités essentielles.
Selon Michael Porter (1985), les activités principales ou principales génériques sont la logistique entrante, la logistique sortante, les opérations, le marketing, ainsi que les ventes et les services. Le tableau ci-dessous montre les activités principales, les tâches clés et l'implication de celles-ci pour la stratégie.
| Activités principales | Tâches clés | Implications pour la stratégie |
|---|---|---|
| La logistique entrante. Gestion des stocks des relations avec les fournisseurs. Entreposage. | Procurer, trier, étiqueter, transporter, assembler, charger en production, etc. | Avantage de différenciation d'un intrant de qualité supérieure à faible coût ou de son attrait en termes de rareté. Des intrants de qualité et des résultats de qualité. |
| Opérations Automatisation de la productivité de la production, gestion des matériaux de conception du workflow d'aménagement de l'usine. | Fabrication, usinage, outillage, assemblage, tests, etc. | Différenciation basée sur la qualité. Avantage en termes de coûts grâce à l'automatisation, à la synergie entre différentes entreprises pour la production ou à l'utilisation commune des installations. |
| Logistique externe Fourniture au client via l'entrepôt d'expédition des produits finis des intermédiaires. | Gestion des intermédiaires, gestion de l'efficacité de l'approvisionnement des clients, ponctualité des approvisionnements. | Réduisez les intermédiaires pour un avantage en termes de coûts. Création de valeur supérieure par des intermédiaires tels que les chaînes du froid. |
| Marketing et ventes Promotion de la recherche marketing, publicité, image de marque, innovation en matière de gestion des canaux de vente. | Gérer le cycle de vie du produit, déterminer le prix, gérer la force de vente et administrer le mix marketing. | Différenciez-vous en fonction de la qualité et de l'exclusivité. Gagnez des parts de marché grâce à une promotion agressive pour un avantage en termes de coûts. |
| Service Remplacement, garantie, attention aux plaintes des clients. | Développer la force de vente, construire des politiques de relation client, former à la performance rechercher l'amélioration continue. | Avantage de différenciation. Une gestion de service unique avec un ensemble de compétences différenciées et inimitables. |
Les activités de support créent le terrain pour les activités primaires. Il s'agit notamment des infrastructures de l'entreprise, Gestion des ressources humaines, le développement technologique et l’approvisionnement.
Pour chacune des activités de soutien, les facteurs clés sont :
- Infrastructure ferme
- Système d'Information soutien.
- Coordination et soutien des activités de la chaîne de valeur.
- Planification et contrôle. Possibilité d’accéder à des ressources à des taux inférieurs, y compris au capital.
- Qualité du système de planification stratégique.
- Image publique et citoyenneté d’entreprise.
- Capacité à repérer les opportunités et les menaces.
- Gestion des ressources humaines
- L'efficacité des procédures de recrutement sélection et formation.
- Systèmes de récompense et de reconnaissance.
- Degré et niveau de motivation des employés.
- La nature de l'environnement de travail est de réduire l'absentéisme et le roulement du personnel.
- Développement de la technologie
- L'ampleur du développement de recherche et le développement.
- Qualité des installations de recherche.
- Fluidité entre le développement et le transfert de technologies.
- Type de relation de travail entre le département de développement technologique.
- Taux de réussite de la technologie initiatives de développement menant à un produit ou à un processus innovations ou améliorations.
- Approvisionnement
- Capacité à minimiser la dépendance à l’égard des fournisseurs dominants.
- Relation avec les différents fournisseurs pour acheter en cas d'urgence, négocier les prix les plus bas, conclure des contrats à long terme à des tarifs bas et appliquer des normes de qualité dans les fournitures.
- Adéquation des procédures de commande d'articles à forte intensité de capital.
- Élaboration de critères de location de biens/équipements.
- Bonne volonté et relations amicales avec les principaux fournisseurs.
Porter (1985) a développé et étudié la chaîne de valeur pour créer des avantages basés sur les coûts ou sur la différenciation. La valeur client est créée par des prix plus bas, des performances de produit supérieures ou un service client exceptionnel.
L'analyse de la chaîne de valeur vise à identifier les activités clés qui améliorent l'efficience et l'efficacité du système de production générique, soit en réduisant les coûts, soit en ajoutant de la valeur à ces activités.
Chaque entreprise qui interagit avec de nombreuses autres entreprises pour acheter, vendre, transporter, assurer, livrer, stocker ou soutenir a sa chaîne de valeur.
Comprendre la chaîne de valeur de cette activité clé qui contribue à notre avantage compétitif, peut aider à mieux aligner les activités et à obtenir une plus grande immunité contre la copie.
Pour comprendre cela, prenons l'exemple d'un fabricant dont les produits ont un avantage à faible coût.
Ce qui est important pour le fabricant, c'est que l'avantage du faible coût ne se limite pas à une activité de base, comme par exemple un fournisseur à bas prix. Cet avantage est imitable et la position concurrentielle sera affaiblie tôt ou tard.
Le bas le coût doit également provenir d’une combinaison d’opérations et la logistique sortante, la logistique entrante d'une manière spécifiquement unique qui ne peut pas être facilement copiée.
Une telle configuration impliquerait que l’organisation capte le coût de la valeur de l’avantage en termes de coûts plutôt que le fournisseur ou les intermédiaires.
Si les activités de processus internes de l'organisation ne soutiennent pas son principal objectif concurrentiel, la position concurrentielle est également affaiblie.
Prenons le cas d’une chaîne de vente au détail qui revendique une politique de remplacement centrée sur le client. Il est utile que l’organisation examine si les activités nécessaires pour créer une expérience de remplacement sans tracas sont en place.
- Le client peut-il obtenir un remplacement à n’importe quel comptoir à tout moment ?
- L'organisation a-t-elle réalisé un exercice fictif sur le temps et les mouvements nécessaires pour obtenir un remplaçant ?
- Les activités sont-elles centrées sur la commodité du client ou sur les besoins d'audit financier de l'organisation ?
- Apple Computers et Marks and Spencer ont des activités de remplacement centrées sur le client.
La figure ci-dessous montre le chevauchement de deux chaînes de valeur pour offrir une expérience client.
La partie en ligne grasse de la figure représente l'expérience supérieure créée par trois variables intermédiaires. Un tel avantage est inimitable.
Désagrégation des facteurs de contexte interne : comparaison de la chaîne de valeur de Porter, du Balanced Scorecard et du cadre McKinsey 7S
Chaîne de valeur de Porter, Tableau de bord prospectif, et Cadre McKinsey 7S fournir une approche indicative des facteurs que l’organisation peut prendre en compte. Le tableau ci-dessous répertorie les principales caractéristiques de chacun pour un examen rapide.
| Valeur du porteur Chaîne | Tableau de bord prospectif | McKinsey7S Cadre |
| Lié à stratégie compétitive. | Lié à la grande stratégie. | Axé sur l'efficacité. |
| Concentrez-vous sur les activités qui génèrent un avantage en matière de coût ou de différenciation. | Concentrez-vous sur l’élaboration de mesures pour les quatre facteurs qui permettent l’exécution de la stratégie. | Concentrez-vous sur l’efficacité globale. Différents avantages sont ancrés dans les sept facteurs du cadre. |
| L'utilisation de mesures qualitatives et quantitatives est possible. | La mesure est la clé, et les quatre facteurs sont définis de manière à rendre possible la mesure quantitative et qualitative. | La quantification est possible une fois que les facteurs généraux ont été sous-classés. |
| Orientation académique. | Est orienté vers la pratique. | Développement à grande échelle à partir de la pratique. |
| Perspective à l’envers. | Perspective à l’envers. | L'extérieur en perspective. |
| Concentrez-vous davantage sur les aspects difficiles que sur les aspects humains. | Concentrez-vous sur les aspects durs et doux sous forme d’apprentissage et de partage. | Accent égal sur le côté dur et le côté doux ainsi que sur leurs complémentarités. |
