A cadeia de valor de uma empresa identifica as atividades primárias que criam valor para os clientes e as atividades de suporte relacionadas. A análise da cadeia de valor identifica as atividades e processos de negócios separados que são executados, desde a concepção de um produto até o suporte a ele.
A análise da cadeia de valor é vista como um meio de avaliar os pontos fortes e fracos de uma empresa. Assume que o propósito económico básico de uma empresa é criar valor.
A lição da análise da cadeia de valor para a elaboração de estratégias é que o aumento da competitividade da empresa depende dos esforços de gestão para concentrar os recursos e o talento da empresa nas competências e actividades onde a empresa pode obter conhecimentos dominantes para servir os seus clientes-alvo.
A análise da cadeia de valor é uma ferramenta gerencial poderosa para identificar quais atividades da cadeia têm potencial de vantagem competitiva. A cadeia de valor identifica as atividades e processos de negócios que devem ser realizados no projeto, produção, marketing, entrega e suporte de um produto ou serviço.
Ele identifica as principais atividades que criar valor para os clientes e atividades de apoio relacionadas. As cadeias de valor são uma ferramenta para pensar estrategicamente sobre as relações entre as atividades realizadas dentro e fora da empresa.
A cadeia de atividades de criação de valor começa com o fornecimento de matérias-primas e continua através da fabricação, montagem, distribuição por atacado e varejo até os usuários finais do produto ou serviço.
A cadeia de valor de uma empresa mostra o conjunto interligado de atividades e funções que ela desempenha internamente.
A cadeia inclui uma margem de lucro porque uma margem de lucro sobre o custo de execução das atividades de criação de valor (da empresa) costuma fazer parte do preço suportado pelos compradores.
A cadeia de valor de uma empresa manufatureira é apresentada a seguir, que retrata a cadeia de valor de uma empresa manufatureira de relógios.
Atividades Primárias de Análise da Cadeia de Valor
O mais importante aplicação da Análise da Cadeia de Valor é expor como a posição de custos de uma determinada empresa se compara às posições de custos de seus rivais.
O que é necessário são estimativas de concorrência versus concorrência para fornecer um produto ou serviço a um grupo de clientes bem definido ou segmento de mercado.
A competitividade de custos de uma empresa depende não apenas dos custos das atividades realizadas internamente (própria cadeia de valor), mas também dos custos nas cadeias de valor dos seus fornecedores e aliados do canal direto.
A posição relativa dos custos e a competitividade global de uma empresa estão ligadas a todo o sistema da cadeia de valor da indústria.
O cadeia de valor baseia-se na premissa de que a criação de clientes o valor é o caminho para a vantagem competitiva sustentada. O valor é criado pela interação de atividades e não por perfis funcionais e reside na capacidade de ser um produtor de baixo custo ou um diferenciador.
Existe um conjunto de atividades que são essenciais para a cadeia de valor e um conjunto de atividades que apoiam as atividades principais.
De acordo com Michael Porter (1985), as atividades primárias ou principais genéricas são logística de entrada, logística de saída, operações, marketing e vendas e serviços. A tabela abaixo mostra as atividades primárias, as tarefas principais e as implicações delas para a estratégia.
| Atividades primarias | Tarefas chave | Implicações para a estratégia |
|---|---|---|
| Logística de entrada. Gerenciamento de estoque de relacionamento com fornecedores. Armazenagem. | Adquirir, classificar, etiquetar, transportar, montar, carregar na produção, etc. | Vantagem de diferenciação de insumos superiores a baixo custo ou seu apelo de escassez. Insumos de qualidade e resultados de qualidade. |
| Operações Automação da produtividade da produção, design do fluxo de trabalho do layout da planta, manuseio de materiais. | Fabricação, usinagem, ferramentaria, montagem, testes, etc. | Diferenciação baseada na qualidade. Vantagem de custo com automação, sinergia entre diferentes negócios para produção ou uso comum de instalações. |
| Logística de Saída Fornecimento ao cliente através de armazém de expedição de produtos acabados de intermediários. | Gestão de intermediários, gerindo eficiência no fornecimento aos clientes, pontualidade dos fornecimentos. | Reduza intermediários para obter vantagem de custo. Criação de valor superior por intermediários como cadeias de frio. |
| Marketing e vendas Promoção de pesquisa de marketing, publicidade, branding, inovação em gerenciamento de canais em vendas. | Gerenciar o ciclo de vida do produto, determinar o preço, gerenciar a força de vendas e administrar o Dirigir la organización de acuerdo con un plan estratégico.. | Diferenciar-se pela qualidade e exclusividade. Ganhe participação de mercado por meio de promoção agressiva para obter vantagem de custo. |
| Serviço Substituição, garanta atenção de garantia às reclamações dos clientes. | Desenvolver a força de vendas, construir políticas de relacionamento com o cliente, treinar para desempenho buscar melhoria contínua. | Vantagem de diferenciação. Gerenciamento de serviços exclusivo com conjunto de habilidades diferenciado e inimitável. |
As atividades de apoio criam a base para atividades primárias. Estes incluem infraestrutura firme, gestão de Recursos Humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisições.
Para cada uma das atividades de apoio, os fatores-chave são;
- Infra-estrutura firme
- Sistema de informação apoiar.
- Coordenação e apoio às atividades da cadeia de valor.
- Planejamento e controle. Capacidade de aceder a recursos a taxas mais baixas, incluindo capital.
- Qualidade do sistema de planejamento estratégico.
- Imagem pública e cidadania corporativa.
- Capacidade de detectar oportunidades e ameaças.
- Gestão de Recursos Humanos
- A eficiência dos procedimentos de recrutamento seleção e treinamento.
- Sistemas de recompensa e reconhecimento.
- Extensão e nível de motivação dos funcionários.
- A natureza do ambiente de trabalho é reduzir o absenteísmo e a rotatividade.
- Desenvolvimento Tecnológico
- A extensão do desenvolvimento pesquisar e o desenvolvimento.
- Qualidade dos centros de investigação.
- Simplicidade entre desenvolvimento e transferência de tecnologia.
- Tipo de relação de trabalho entre o departamento de desenvolvimento de tecnologia.
- Taxa de sucesso da tecnologia iniciativas de desenvolvimento que levam a produtos ou processos inovações ou melhorias.
- Compras
- Capacidade de minimizar a dependência de fornecedores dominantes.
- Relacionamento com os diferentes fornecedores para adquirir em circunstâncias emergentes, negociar os preços mais baixos, celebrar contratos de longo prazo a preços baixos e aplicar padrões de qualidade nos fornecimentos.
- Adequação dos procedimentos para encomendar itens de capital intensivo.
- Desenvolvimento de critérios para locação/aluguel de imóveis/equipamentos.
- Boa vontade e relações amigáveis com fornecedores líderes.
Porter (1985) desenvolveu e estudou a cadeia de valor para criar vantagens baseadas em custos ou diferenciação. O valor para o cliente é criado por preços mais baixos, desempenho superior do produto ou excelente atendimento ao cliente.
A análise da cadeia de valor visa identificar actividades-chave que melhoram a eficiência e eficácia do sistema de produção genérico, quer reduzindo o custo, quer acrescentando valor a essas actividades.
Cada empresa que interage com muitas outras empresas para comprar, vender, transportar, segurar, entregar, armazenar ou apoiar tem a sua cadeia de valor.
Compreender a cadeia de valor desse negócio-chave que contribui para o nosso vantagem competitiva, pode ajudar a alinhar melhor as atividades e obter maior imunidade contra cópias.
Para entender isso, tomemos o exemplo de um fabricante cujos produtos possuem uma vantagem de baixo custo.
O que é importante para o fabricante é que a vantagem do baixo custo não se restrinja a nenhuma atividade principal, como um fornecedor de baixo custo. Essa vantagem é imitável e a posição competitiva será enfraquecida mais cedo ou mais tarde.
O menor o custo também deve derivar de uma combinação de operações e logística de saída, logística de entrada de uma maneira especificamente única que não pode ser copiada facilmente.
Tal configuração implicaria que a organização capturasse o custo do valor da vantagem de custo e não o fornecedor ou intermediários.
Se as atividades dos processos internos da organização não apoiarem o seu principal impulso competitivo, a posição competitiva também será enfraquecida.
Consideremos o caso de uma cadeia retalhista que reivindica uma política de substituição centrada no cliente. Vale a pena que a organização examine se as atividades necessárias para criar uma experiência de substituição sem complicações estão em vigor.
- O cliente pode obter uma substituição em qualquer balcão a qualquer momento?
- A organização fez um exercício simulado sobre quanto tempo e movimento são necessários para conseguir um substituto?
- As atividades estão centradas na facilidade do cliente ou nas necessidades de auditoria financeira da organização?
- A Apple Computers e a Marks and Spencer têm atividades de substituição centradas no cliente.
A figura abaixo mostra a sobreposição de duas cadeias de valor para oferecer experiência ao cliente.
A parte em negrito da figura representa a experiência superior criada por três variáveis intervenientes. Essa vantagem é inimitável.
Desagregação de Fatores de Contexto Interno: Comparação da Cadeia de Valor de Porter, Balanced Scorecard e McKinsey 7S Framework
Cadeia de Valor de Porter, De indicadores equilibrados, e Estrutura McKinsey 7S fornecer uma abordagem indicativa para os fatores que a organização pode considerar. A tabela abaixo lista as principais características de cada um para uma rápida revisão.
| Valor de Porter Corrente | De indicadores equilibrados | McKinsey 7S Estrutura |
| Ligado a estratégia competitiva. | Ligado à grande estratégia. | Focado na eficácia. |
| Concentre-se em atividades que levem a vantagens de custo ou diferenciação. | Concentre-se no desenvolvimento de medidas para os quatro fatores que permitem a execução da estratégia. | Concentre-se na eficácia geral. Diferentes vantagens estão enraizadas nos sete fatores da estrutura. |
| A utilização de medidas qualitativas e quantitativas é possível. | A medição é a chave, e todos os quatro fatores são definidos de uma maneira que torna possível a medição quantitativa e qualitativa. | A quantificação é possível depois que os fatores amplos foram subclassificados. |
| Orientação acadêmica. | É orientado para a prática. | Desenvolvimento amplo a partir da prática. |
| Perspectiva de dentro para fora. | Perspectiva de dentro para fora. | Fora em perspectiva. |
| Concentre-se mais nos aspectos difíceis do que nos aspectos pessoais. | Concentre-se nos aspectos difíceis e suaves na forma de aprendizagem e compartilhamento. | Foco igual no aspecto duro e suave, bem como nas suas complementaridades. |
