El cambio estratégico es el movimiento de una empresa desde su estado actual hacia algún estado futuro deseado para aumentar su ventaja competitiva. Es un enfoque hacia la congruencia entre la estructura estratégica de la organización, los sistemas de recursos humanos y el entorno más amplio.
El cambio estratégico requiere la atención de la dirección a los aspectos técnicos, culturales y políticos de una organización.
3 tipos de cambios estratégicos
Han discutido tres tipos principales de cambio estratégico;
- Reestructuración.
- Reingeniería.
- Innovación.
Reestructuración
Los directivos suelen optar por la "reestructuración" de la organización para implementar cambios estratégicos. Esto lo hacen para mejorar el rendimiento.
Las investigaciones implican que el ambiente es un determinante importante de la estructura organizacional que también está sujeta a los "juegos secundarios" de las relaciones interpersonales. poder y politica.' En la práctica, la idoneidad de la estructura organizacional está determinada por las situaciones.
En el turbulento entorno actual que exige lograr la satisfacción total del cliente a través de una mejora continua de la calidad, difícilmente se puede dejar de enfatizar la necesidad de una nueva estructura organizacional.
Implementar un cambio estratégico requiere una desviación completa de la estructura tradicional y un cambio hacia un diseño dinámico capaz de hacer frente a los requisitos de un entorno en constante cambio.
Sin embargo, cambiar la estructura organizacional por sí solo puede no producir los resultados deseados; Es necesario realizar cambios en muchos otros aspectos de la organización, como los sistemas de información, políticas de recursos humanosy cultura corporativa.
Estos cambios deben realizarse de tal manera que apoyen la transición del viejo paradigma al nuevo.
Y la eficacia general de los cambios depende de hasta qué punto los altos directivos de la organización prestan su apoyo y participación activos.
Para reestructurar una organización, gerentes;
- Reorganizar los departamentos, realizar cambios en la jerarquía y
- Recurrir a la reducción de personal. En los programas de reestructuración, es común entre las empresas introducir cambios en la relación entre departamentos o divisiones para reducir costos y acelerar la cooperación entre varias funciones.
Cuando las empresas emprenden una reducción de tamaño, reducen el número de empleados de forma planificada para reducir costos y, finalmente, ser competitivas en el mercado.
Reingeniería
En la reingeniería, los directivos se centran en los "procesos de negocio" más que en las "funciones de negocio". Lo que se hace en la reingeniería es que los gerentes rediseñen radicalmente los procesos de negocios.
El objetivo es reducir costos, mejorar la calidad, brindar un servicio superior y lograr mejoras dramáticas en la velocidad (de hacer las cosas en toda la organización).
Un proceso de negocio, como el diseño de productos o el control de inventario, requiere coordinación interfuncional para tener éxito.
Por ejemplo, puede pensar en una empresa que produce tarjetas: tarjetas de cumpleaños, tarjetas de matrimonio, tarjetas de felicitación y tarjetas de San Valentín.
La empresa originalmente estableció el proceso de diseño de tarjetas para que todos los trabajadores (artistas, escritores y editores) trabajaran en diferentes funciones para producir todo tipo de tarjetas, como se mencionó anteriormente. Después de la reingeniería, los trabajadores ahora trabajan en equipos multifuncionales.
Cada uno de ellos ahora funciona en un tipo de tarjeta específico. Como resultado, la empresa ahora puede introducir nuevas tarjetas en el mercado en unas pocas semanas, en comparación con los pocos meses que tardaba antes de la reingeniería.
Innovación
La innovación es principalmente una mejora sobre los productos o servicios existentes.
Por tanto, la innovación requiere grandes esfuerzos de investigación y desarrollo. La innovación implica que las organizaciones utilizan sus habilidades, competencias y recursos existentes para crear nuevos bienes, servicios o tecnología. Esto es lo que hacen las organizaciones para responder mejor a las necesidades de los clientes.
La innovación puede ser maravillosa para lograr un éxito espectacular, pero puede conducir al desastre si los esfuerzos de investigación y desarrollo no logran producir los resultados deseados. Aunque la innovación implica grandes riesgos, tiene mayores perspectivas de éxito a largo plazo.
8 pasos del proceso de cambio estratégico
Las organizaciones siguen un proceso de 8 pasos para la implementación de programas de cambio estratégico:
Paso 1: Diagnóstico de la necesidad de cambio
Esta sección le ayudará a comprender las principales cuestiones relacionadas con el diagnóstico de la necesidad de cambio.
Determinar el valor del diagnóstico
Aunque algunas organizaciones son buenas para anticipar la necesidad de cambio, muchas no lo hacen. Incluso algunos nunca reconocen el problema o la oportunidad en absoluto.
La supervivencia a largo plazo de las organizaciones se ve amenazada debido a tales fracasos.
Cuando las organizaciones sufren de complacencia ante el éxito, a veces esto puede preparar el terreno para el fracaso. Esto sucede porque los gerentes de las empresas exitosas quedan atrapados en patrones de comportamiento que producen éxito y estos patrones generalmente no se cuestionan.
Tal "trampa del éxito" puede convertirse en una "espiral de muerte", como observaron Nadler y Shaw.
Para proteger a una organización de una espiral de muerte, Los gerentes deben reconocer la necesidad de cambio., mirar al mundo exterior, ver lo que está sucediendo, anticipar las implicaciones de las señales de cambio y formular una agenda de cambio.
Aquí comienza el paso inicial de todo el cambio proceso de gestión.
La preparación y planificación inicial para la gestión del cambio requieren de un diagnóstico del cambio en la organización. En el diagnóstico de cambio, normalmente se hace un análisis de;
- La disposición de los miembros de la organización para el cambio y
- Competencia de los miembros de la organización para el cambio.
Disposición de los miembros de la organización para el cambio.
El éxito de la intervención depende en gran medida de que la organización esté preparada para el cambio planificado. La disposición de los miembros de la organización para el cambio depende de crear una necesidad sentida de cambio.
Esto implica hacer que los miembros estén tan insatisfechos con el status quo que se sientan motivados a probar cosas y formas de comportarse nuevas; Los indicadores de preparación para el cambio incluyen sensibilidad, presión para el cambio, insatisfacción con el status quo, disponibilidad de recursos para apoyar el cambio y compromiso de un tiempo significativo de gestión.
Cuando estas condiciones están presentes, se pueden diseñar intervenciones para abordar los problemas organizacionales descubiertos durante el diagnóstico. Sin embargo, cuando la disposición para el cambio es baja, las intervenciones deben centrarse en aumentar la disposición de la organización al cambio.
Competencia de los miembros de la organización para el cambio.
Gestionar el cambio planificado requiere conocimientos y habilidades particulares. Estos incluyen la capacidad de motivar el cambio, liderar el cambio, desarrollar apoyo político, gestionar la transición y mantener el impulso.
Si los miembros de la organización no tienen estas capacidades, puede ser necesaria una intervención de capacitación preliminar antes de que puedan participar en el diseño de la intervención.
Los resultados del diagnóstico se utilizan como información básica para desarrollar un plan de gestión del cambio. La herramienta ampliamente utilizada para el diagnóstico de la necesidad de cambio se conoce como Escala RWA (ver Anexo al final del libro).
Aquí R significa disposición, N significa voluntad y A significa capacidad. Es una escala tipo Likert de 5 puntos. En la escala RWA, los ítems números 1 a 4 representan preparación para el cambio, los ítems números 5, 9 y 10 indican voluntad de cambiar, y los ítems números 6 a 8 indican variabilidad/capacidad.
El diagnóstico de la necesidad de cambio es esencial principalmente por la razón básica de que, a menos que conozca claramente las situaciones de cambio, se sentirá destrozado al afrontar los cambios en su organización. Cuando comprenda la necesidad de gestionar el cambio, podrá explotar con éxito la situación de cambio.
Y la explotación exitosa de situaciones de cambio requiere;
- conocimiento de las circunstancias que rodean una situación,
- comprensión de las interacciones, y
- Conciencia del impacto potencial de las variables asociadas.
El diagnóstico ayuda a predecir el futuro.
Sin embargo, en el mejor de los casos, las predicciones producen una imagen borrosa de lo que podría suceder, no un modelo de eventos o circunstancias futuras. El gestión eficaz y progresiva del cambio puede ayudar a configurar un futuro que pueda servir mejor a las perspectivas de supervivencia de la organización.
Diagnóstico de la Organización (Diagnóstico Organizacional)
Diagnosticar una organización es una fase importante en el modelo de cambio planificado.
En términos generales, el diagnóstico es el proceso de comprensión del funcionamiento de la organización. Proporciona la información necesaria para diseñar intervenciones de cambio.
El diagnóstico puede centrarse en comprender los problemas organizacionales, incluidas sus causas y consecuencias, o en identificar los atributos positivos de la organización.
Incluye elegir un modelo apropiado para entender la organización y recopilar, analizar y retroalimentar información a los gerentes y miembros de la organización sobre los problemas u oportunidades.
Por tanto, el diagnóstico puede estar orientado al problema o al desarrollo.
El diagnóstico está orientado a los problemas, donde las organizaciones tienen problemas específicos. Busca razones para los problemas. El diagnóstico está orientado al desarrollo cuando los líderes/gerentes organizacionales están interesados en mejorar la efectividad general de su organización.
Evalúa el funcionamiento actual de la organización para descubrir áreas de desarrollo futuro.
Cualquiera que sea la orientación, el diagnóstico proporciona una comprensión sistemática de las organizaciones para que se puedan desarrollar intervenciones apropiadas para resolver problemas y mejorar la eficacia.
El medio de cualquier organización es el mundo en el que existe.
Los cambios en este mundo disciplinan la organización. La organización es recompensada por adaptarse bien o penalizada por adaptarse mal o no adaptarse en absoluto. El análisis organizacional tiene como objetivo orientar la organización hacia las oportunidades y el bienestar del mañana.
A veces sucede que las oportunidades y amenazas del entorno externo y las debilidades dentro de la organización pasan desapercibidas o no se evalúan adecuadamente.
Aunque son eminentemente importantes, los procesos, métodos y técnicas de gestión no sirven de nada si el mundo que rodea a la organización cambia y la organización no está preparada para adaptarse a los cambios.
Como han observado astutamente Peter Drucker y otros, es mucho más importante hacer las cosas correctas que hacerlas bien.
La capacidad de una organización para lograr lo deseado. Los niveles de desempeño pueden ser mejorados o disminuidos por su entorno.. Para ir por buen camino, la organización necesita tener la capacidad de minimizar las amenazas y capitalizar las oportunidades.
Sin embargo, esta capacidad depende de las acciones de la organización frente a las tendencias ambientales.
Es imposible considerar la idoneidad de una organización para el futuro sin enumerar sus fortalezas y evaluar la importancia de esas fortalezas. También es necesario determinar áreas de vulnerabilidad.
Los métodos para analizar organizaciones como PESTLED y EMPOLLÓN han sido discutidos en los capítulos anteriores.
Recopilación y análisis de información de diagnóstico
Cuando estás involucrado en el proceso de diagnosticar una necesidad de cambio, necesitas recopilar, analizar/interpretar información y, finalmente, dar retroalimentación sobre la información a los interesados.
La calidad de la información recopilada juega un papel importante en el desarrollo de intervenciones apropiadas para hacer frente a los cambios.
El proceso comienza estableciendo una relación efectiva entre el recolector de datos/agente de cambio y aquellos de quienes se recopilarán los datos y luego elegir técnicas de recopilación de datos. Puede utilizar cuatro métodos para recopilar datos: cuestionarios, entrevistas, observaciones y medidas discretas (por ejemplo, datos de los registros y archivos de una organización).
El análisis de datos organiza y examina la información para aclarar las causas subyacentes de un problema organizacional. o para identificar áreas de desarrollo futuro.
Para el análisis de datos, puede utilizar técnicas cuantitativas como la media, la desviación estándar, el coeficiente de correlación, pruebas de diferencias o técnicas cualitativas.
Sin embargo, de los diversos métodos para resumir los datos de diagnóstico en términos cualitativos, puede utilizar 'Análisis de contenido' y 'Análisis del campo de fuerza'.
El análisis de contenido intenta resumir los contenidos en categorías significativas; el análisis del campo de fuerza organiza la información relativa al cambio organizacional en dos categorías principales; fuerzas para el cambio y fuerzas para mantener el status quo o resistir el cambio.
Debido a que el diagnóstico es un paso importante que ocurre con frecuencia en el proceso de cambio planificado, es esencial estar familiarizado con estas técnicas.
Retroalimentación de información de diagnóstico
En el proceso de diagnóstico, la retroalimentación sobre la información diagnóstica es de crucial importancia. Una vez recopilada y analizada la información, ésta debe ser retroalimentada a la dirección de la organización.
La información o los datos pueden impactar el cambio organizacional sólo si los miembros de la organización pueden usar la información para diseñar planes de acción apropiados.
Una llave El objetivo del proceso de retroalimentación es asegurar que la dirección de la organización posee los datos. Si los miembros de la organización poseen los datos, estarán motivados para resolver los problemas de la organización.
El éxito de la retroalimentación de datos depende en gran medida de su capacidad para controlar la acción organizacional y dirigir energía hacia la resolución de problemas organizacionales.
Que la retroalimentación ayude a dinamizar la organización depende del contenido de los datos de retroalimentación y del proceso mediante el cual se retroalimentan a los miembros de la organización.
Paso 2: Analisis de los interesados
El desafío de una organización es equilibrar las necesidades de las diferentes personas, grupos de personas y organizaciones que tienen algún tipo de participación o interés en la organización. Se les llama partes interesadas.
Cada uno de ellos tiene un interés en el éxito y las acciones de la organización.
Si bien cada organización tendrá su elenco de partes interesadas específicas, los grupos o categorías genéricas de partes interesadas siguen siendo bastante similares dentro de las industrias.
Un La organización necesita intentar crear un resultado deseable. para cada interesado. Esto es lo que analisis de los interesados es.
Dado que diferentes grupos tienen diferentes agendas, una organización debe esforzarse por comprender los diversos deseos y expectativas de las partes interesadas. El trabajo de la gerencia es equilibrar las formas en que la organización crea valor para sus partes interesadas.
Paso 3: Encendiendo el cambio
Impulsar el cambio es estimular al personal de la organización y a otras partes interesadas para que se produzca el cambio. La estimulación se realiza a través del empoderamiento, la educación y la motivación de las partes interesadas.
Puedes hacer todo esto a través de varias iniciativas. Puede realizar varios talleres, seminarios o 'simposios'. También puedes organizar diferentes tipos de eventos de sensibilización y empoderamiento, así como de habilidades. Programas de entrenamiento.
Para iniciar el cambio en su organización, necesita:
Establecer un sentido de urgencia
Las organizaciones pueden no reconocer la necesidad de cambio porque sus personas no prestan suficiente atención a lo que sucede en el entorno más amplio.
A veces sienten lo que sucede fuera de su organización, pero no reconocen sus implicaciones en el futuro.
Las personas organizacionales generalmente se sienten seguras viviendo en una "zona de confort". Este sentimiento hace que sea difícil para los agentes de cambio convencer a la gente sobre la necesidad de un cambio en su ámbito de actividades; en lenguaje de John Kotter, "es difícil sacar a la gente de su zona de confort".
A la gente no le gusta optar por el cambio principalmente por la historia de éxitos pasados y la falta de una crisis inmediata.
Es por eso que Kotter ha sugerido "descongelar", que implica alertar a los miembros de la organización sobre la necesidad de cambio y motivarlos a abandonar el status quo.
Para establecer la urgencia, es esencial examinar críticamente la calidad del servicio, la satisfacción del cliente, etc. Para establecer un sentido de urgencia, puede seguir los siguientes pasos:
- Identificar las fuerzas que impulsan la necesidad de cambio.
- Vincular las fuerzas impulsoras con los clientes y desafíos organizacionales más amplios.
- Resalte que el precio de permanecer igual es mayor que el precio del cambio.
- Obligar a la acción.
Formar una poderosa coalición para el cambio
Las personas organizacionales pueden formar coaliciones por diversas razones. El propósito más común es combatir una amenaza común o aprovechar una determinada oportunidad. La amenaza común o la existencia de oportunidades es lo que da origen a la coalición y le permite existir.
Estos procesos colaborativos pueden ganar Influencia política y potencialmente iniciar movimientos sociales. Son necesarios cuatro elementos para mantener una coalición:
- Los miembros deben enmarcar la cuestión que los une a un interés común.
- Los miembros confían unos en otros y creen que sus pares tienen un compromiso creíble con los problemas y/o objetivos comunes.
- La coalición debe tener uno o más mecanismos para gestionar las diferencias en lenguaje, orientación, tácticas, cultura, ideología, etc., entre y entre los miembros.
- el compartido incentivo participar y, en consecuencia, beneficiarse.
Formar una coalición de cambio es importante, porque dicha coalición desempeña el papel del equipo de gestión del cambio. Una iniciativa de cambio nunca despegará a menos que la organización pueda formar un equipo fuerte para dirigir el proceso de cambio.
La coalición para el cambio debe comportarse como un solo cuerpo con el director ejecutivo.
Debería compartir la voluntad del CEO de cambiar y visión. Puede seguir los criterios que se mencionan a continuación para la selección de personas en la coalición de cambio:
- Una persona de reputación en la organización.
- Una persona que conoce bien el cambio y la innovación.
- Una persona que sabe motivar a los demás.
- Una persona que puede desafiar una forma de pensar, cultura y costumbres estereotipadas.
- Una persona comprensiva y un comunicador elocuente.
- Una persona que tiene fuerza espiritual con flexibilidad.
- Una persona que puede conseguir el patrocinio de partes interesadas dentro y fuera de la organización.
- Una persona que es trabajadora y quiere triunfar.
Comunicando cambios
La coalición para el cambio necesita crear una visión de cambio y desarrollar herramientas de comunicación para el cambio.
Para la comunicación visual, sería prudente utilizar palabras sencillas, evitar la jerga, evitar términos especializados, utilizar metáforas/analogías/casos y utilizar múltiples canales y métodos (como copias impresas, correo electrónico, teléfono, videoconferencia, audioconferencia). , comunicación cara a cara (de uno a uno, de uno a grupo o de grupo a grupo), proporcione una descripción lógica y escuche primero a Dios explicar.
Explicar y preguntar
Sea directo al indicar el cambio y explicar el motivo del cambio en relación con los objetivos generales que desea lograr. Pídale a la gente su opinión antes de implementar el cambio. Además de animarlos a participar en la implementación del cambio, escuche lo que tienen que decir.
Rociar y rezar
Ofrezca a los empleados todo tipo de información con la esperanza de que se sientan informados y tengan acceso a toda la información que necesitan.
Contar y vender
Informe a los empleados/miembros de la organización sobre las cuestiones clave relacionadas con el cambio propuesto. Luego véndales la sabiduría de su enfoque.
Para que esto tenga éxito, planifique sus presentaciones con mucha anticipación, fomente un diálogo significativo y brinde a las personas la oportunidad de discutir sus inquietudes.
Subrayar y explorar
Informe a la gente sobre un conjunto limitado de cuestiones fundamentales relacionadas con el cambio. Escúchelos atentamente para evitar posibles malentendidos. Luego, deles la libertad de explorar las implicaciones de estos temas.
Familiaridad y lenguaje
Esté completamente familiarizado con lo que está comunicando. Explique el cambio en el lenguaje que la gente entiende para evitar cualquier tipo de barreras semánticas.
Identificar y responder
Escuche mucho para identificar las inquietudes de los empleados y luego responder a ellas.
Retención y actualización
Cuando se enfrente a rumores, su estrategia puede ser defender la "línea del partido". si eres creyente en que la información es poder. Si también asume que la mayoría de los empleados no son lo suficientemente sofisticados como para captar el "panorama general", puede retener información hasta que sea necesario.
Anticipando
Anticipe cómo reaccionará la gente, las preguntas que plantearán y los problemas que pueden surgir. Diseñe su comunicación para responder esas inquietudes de inmediato.
Actualizando
Mantenga actualizados periódicamente a sus comunicadores clave personales.
Apreciación y Solicitud
Espere que el cambio genere un cuerpo de resistentes y aprecielos. Solicite ideas que fortalezcan lo que quiere hacer.
Proceso continuo
Continúe comunicándose sobre el cambio una vez realizado. Reconocer y celebrar su implementación exitosa.
Etapa 4: Creando una red de cambio y construyendo equipos
Es importante construir una red de cambio identificando patrocinadores, defensores, equipos de gestión del cambio, agentes de cambio y objetivos. Los miembros de la red de cambio realizan una serie de actividades para generar cambios en la organización:
Creación de una red de cambio por parte de patrocinadores del cambio
Como 'campeones del esfuerzo de cambio' dentro de una organización, inician/patrocinan el cambio, proporcionan recursos adecuados, desarrollar apoyo a la gestióny apoyar los objetivos con palabras y hechos. Asumen la responsabilidad de las acciones de gestión del cambio.
Los líderes del equipo de gestión del cambio y los patrocinadores del cambio están dispuestos a brindar un compromiso y apoyo visible y activo al proyecto de gestión del cambio. Pueden dirigir recursos al proyecto y están dispuestos a instituir liderazgo con el ejemplo.
Los patrocinadores del cambio pueden ser "patrocinadores iniciadores" o "patrocinadores sustentadores". Los patrocinadores iniciadores son tomadores de decisiones clave y tienen el poder y los recursos para penalizar a quienes se resisten a la iniciativa y tienen el poder de mantener el enfoque.
Sus responsabilidades incluyen; defender la importancia y el valor de la transición a la iniciativa con las partes interesadas y brindar retroalimentación, dedicando tiempo para mantenerse en contacto con el estado y la comunicación.
Los patrocinadores sustentadores son personas influyentes y tienen el poder de ayudar a sostener la transición y hacer cumplir las consecuencias.
Sus responsabilidades incluyen
- defendiendo la importancia y
- El valor de la transición entre los líderes.
Defensores
Quieren que los esfuerzos de cambio tengan éxito, pero carecen del poder y/o recursos para implementar el cambio. Sus responsabilidades incluyen;
- mantener una comprensión coherente de la iniciativa, el estado y los problemas, y
- asesorar sobre formas de abordar los problemas y defender la iniciativa ante los patrocinadores y las partes interesadas.
Equipo de gestión del cambio
El equipo de gestión del cambio está compuesto por miembros de la organización que llevan a cabo los esfuerzos de cambio. Sus responsabilidades incluyen;
- mantener el enlace con los patrocinadores,
- agentes de cambio,
- defensores, y
- otros interesados.
Agentes de cambio
Implementan el cambio y siguen siendo responsables de su éxito. Sus responsabilidades incluyen;
- mantener una comprensión del plan y el estado del proyecto, y
- proporcionando experiencia en contenidos, Trabajar con el equipo del proyecto para ayudar a la efectividad. y ayudar en las reuniones.
Objetivos
La iniciativa los impacta directamente. Sus responsabilidades incluyen;
- comprender los objetivos del proyecto,
- mantener una comunicación abierta', y
- proveer retroalimentacion.
La implementación de un programa de cambio requiere la formación de equipos en la organización. La formación de equipos se refiere a una amplia gama de actividades planificadas.. Ayuda a los grupos a mejorar la forma en que realizan las tareas y ayuda a los miembros del grupo a mejorar sus habilidades interpersonales y de resolución de problemas.
La formación de equipos es un enfoque eficaz para mejorar el trabajo en equipo y la realización de tareas.
Un equipo puede facilitar diversas intervenciones de desarrollo organizacional, como la reestructuración organizacional, el diseño del trabajo y el cambio estratégico. Estos programas de cambio suelen ser diseñados por el equipo de gestión del cambio y se implementan a través de varios comités y grupos de trabajo.
De hecho, la mayor parte de la tecnoestructura, gestión de recursos humanos, y las intervenciones estratégicas dependen de alguna forma de formación de equipos para una implementación efectiva.
La gestión de la organización forma equipos compuestos por miembros clave de la organización. En el proceso se puede solicitar el apoyo de consultores externos.
Las tareas transversales deben ser revisadas por los equipos de gestión del cambio. Es esencial unir a los miembros para trabajar en la tarea.
Actividades de trabajo en equipo
Las actividades de formación de equipos pueden adoptar cualquiera o todas las siguientes formas:
- Actividades relevantes para uno o más individuos,
- Actividades específicas para el funcionamiento y comportamiento del grupo, y
- Actividades que afectan la relación del grupo con el resto de la organización.
Por lo general, una actividad específica de formación de equipos se superpondrá a estas tres categorías. En ocasiones, un cambio en un área puede tener resultados negativos en otras áreas.
Paso 5: Preparar y ejecutar el plan de gestión de cambios
Una vez que haya diagnosticado la necesidad de gestión del cambio, haya completado el análisis de las partes interesadas, haya emprendido las iniciativas para iniciar el cambio, haya creado una red para el cambio y haya determinado las actividades del equipo relacionadas con el cambio, ahora estará listo para desarrollar un plan de gestión del cambio para su organización. .
Este plan le proporcionará a usted y a otras personas involucradas en la gestión del cambio las instrucciones para implementar el cambio con los recursos y la asistencia necesarios.
La gestión del cambio organizacional abarca actividades destinadas a ayudar a una organización a aceptar y adoptar con éxito nuevas tecnologías y formas de servir a sus clientes.
La gestión eficaz del cambio permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para mejorar el rendimiento y garantizar la mejora continua en un entorno en constante cambio.
A Un enfoque integral y estructurado para la gestión del cambio organizacional es fundamental. para el éxito de cualquier proyecto que suponga un cambio significativo.
Características de un plan de gestión del cambio eficaz
- Con propósito: Las actividades planificadas están claramente vinculadas a los objetivos y prioridades del cambio.
- Específico de la tarea: Los tipos de actividades involucradas están claramente identificadas en lugar de generalizadas en términos generales.
- Integrado: actividades discretas están vinculadas.
- Temporal: los eventos y actividades están programados;
- Adaptable: Existen planes de contingencia para adaptarse a oportunidades y problemas imprevistos.
- De acuerdo: los altos directivos y otras partes interesadas apoyan el plan.
- Rentable: se evitan desperdicios innecesarios.
Elementos clave del plan de gestión del cambio
La mayoría de las organizaciones incluyen los siguientes elementos en el plan de gestión del cambio. Estos son amplios; normalmente, cada elemento contiene subelementos más específicos.
- El objetivo del cambio.
- Alcance y cronograma.
- Estrategia y métodos.
- Diseño de sistema de gestión del cambio.
- Institucionalización.
Paso 6: Identificar y gestionar las resistencias al cambio
Amplia evidencia indica que las personas y las organizaciones buscan preservar el status quo y así crear resistencia a cualquier tipo de cambio en las funciones normales.
Además, las personas están dispuestas a cambiar sólo cuando existen razones convincentes para hacerlo. Esto justifica la necesidad de conocer las resistencias creadas por las personas en las organizaciones. Puede adoptar varias formas de encontrar resistencia en su organización.
Identificando resistencias
- Trate de comprender primero las principales fuentes de resistencia. En la práctica, encontrará dos fuentes de resistencia al cambio: fuentes a nivel personal y fuentes a nivel organizacional. Las resistencias a nivel personal emanan de:
- ansiedad por dejar atrás lo conocido y avanzar hacia el futuro incierto;
- no estar seguros de si sus habilidades y contribuciones existentes serán valoradas en el futuro; y
- La tensión sentida sobre si podrían aprender a funcionar eficazmente y lograr beneficios en la nueva situación. A nivel organizacional, la resistencia al cambio puede provenir de tres fuentes;
- el hábito de seguir procedimientos comunes y el costo irrecuperable de los recursos invertidos en el status quo –llamado resistencia técnica–;
- la amenaza potencial de cuestionar las decisiones pasadas de los líderes/funcionarios de alto nivel, lo que se denomina resistencia política; y
- sistemas y procedimientos de la organización que refuerzan el status quo, promoviendo la conformidad con los valores, normas y suposiciones existentes sobre cómo deberían funcionar las cosas, lo que se denomina resistencia cultural.
- Evalúe cuidadosamente los factores negativos y positivos relacionados con el deseo de cambio de los empleados. Éstas incluyen;
- miedo a perder algo de valor (miedo a perder el trabajo, miedo a perder el control sobre la propia situación, lo que contribuye en gran medida a la motivación humana para evitar cambios significativos en el sistema),
- amenazas al poder y la influencia,
- malentendido sobre las implicaciones del cambio,
- Falta de confianza entre las personas que inician el cambio y las partes interesadas.
- evaluación de la situación por parte de las partes interesadas de manera diferente,
- consecuencias negativas inminentes,
- mayor seguridad laboral,
- afiliación y sentido de pertenencia,
- adelanto de la carrera,
- adquisición de poder o posición,
- propiedad del futuro estado,
- incentivo o compensación,
- confianza y respeto por el liderazgo,
- esperanza en un estado futuro, y más.
- Evaluar la situación personal y familiar de los resistentes (empleados) (salud, situación económica, estabilidad, movilidad, relaciones, etc.)
- Explore la historia y los planes de carrera profesional de los resistentes (éxitos, fracasos, ascensos, aspiraciones, años que quedan antes de la jubilación, potencial de segunda carrera, etc.).
- Identifique el grado en que este cambio los afectará personalmente (en algunos casos, incluso los cambios grandes pueden tener solo un impacto mínimo en algunos empleados).
- Evalúe la historia de cambios de su organización (éxito o fracaso de cambios pasados, probabilidad de que este cambio realmente suceda, consecuencias para los empleados que se han resistido al cambio en el pasado).
- Evalúe los valores de su organización y cultura (cómo la organización trata a los empleados y cómo los empleados se tratan entre sí).
Superar la resistencia al cambio
Es importante recordar que la resistencia al cambio puede no ser resistencia al cambio en sí.
Más bien puede ser una reacción a cómo se introduce el cambio y a los niveles de consulta e información proporcionada en relación con ese cambio.
Teniendo esto en cuenta, es necesario considerar cómo se puede superar la resistencia. Las posibles estrategias para superar la resistencia son:
- Cuando descubra que quienes se resisten no tienen las habilidades o conocimientos adecuados para hacer frente a los escenarios cambiantes y, como resultado, se resisten al cambio, puede superar este problema brindándoles capacitación y refuerzo positivo.
- Cuando descubra que pueden surgir malentendidos sobre los procesos y procedimientos que se aplicarán en la situación cambiada, puede educarlos y persuadirlos ayudándolos a comprender las consecuencias que estos nuevos procesos y procedimientos pueden tener para su capacidad de realizar un desempeño. Además, puedes involucrarlos en la planificación del cambio.
- Cuando descubres que quienes se resisten carecen de la motivación para aplicar las habilidades que tienen y, en consecuencia, se resisten al cambio, puedes afrontar esa situación proporcionando consecuencias negativas y estancando con molestias y remedios.
- Cuando descubra que las personas se resisten al cambio porque no están seguras de las consecuencias debido a la falta de información que alimenta rumores y chismes, debe emprender programas de comunicación eficaces Informar a los empleados sobre los posibles programas de cambio. Este paso puede ayudar a los empleados a prepararse de manera realista para el cambio.
- También puedes seguir una de las estrategias más efectivas pero más antiguas para superar la resistencia al cambio. Se trata de involucrar a los empleados directamente en la planificación e implementación del cambio. La participación puede llevarlo a usted y a los empleados a diseñar cambios de alta calidad y superar la resistencia a implementarlos.
Paso 7: Institucionalización de programas de cambio exitosos
Esta es la última etapa del proceso de gestión del cambio.
En esta etapa, los gerentes o consultores designados al efecto realizan un evaluación de los efectos del programa de cambio. Realizan la evaluación para comprender los efectos de los cambios realizados en la estrategia y estructura en desempeño de la organización.
Comparan la forma actual de hacer las cosas (es decir, alterar el cambio que se ha implementado) con la forma de hacer las cosas antes de la implementación. Utilizan la información de la evaluación para emprender otro programa de cambio si es necesario. La información también se utiliza para decidir sobre la institucionalización del programa de cambio, si tiene éxito.
Paso 8: Evaluación de los efectos de los cambios
Una vez que se determina que un programa de cambio (intervención) se ha implementado y es efectivo, se dirige la atención a institucionalizar el programa de cambio exitoso.
La institucionalización de los programas de cambio implica volver a congelarlos. Los programas de cambio exitosos se convierten en parte permanente del funcionamiento normal de la organización a través de la institucionalización. Sólo recuerde que el cambio ocurre en tres etapas: descongelarse, moverse y volver a congelarse.
Implica la persistencia a largo plazo de los cambios organizacionales. Se puede decir que los cambios están institucionalizados en la medida en que persisten.
Tales cambios existen como parte de la cultura de la organización.
Conclusión
Las elaboradas discusiones sobre el cambio estratégico indican que la implementación del cambio no es fácil.
Requiere una articulación cuidadosa de los cambios que la organización quiere implementar. Al mismo tiempo, es obligatorio que los gerentes preparen un plan sólido de implementación de cambios y desarrollen estrategias para superar los posibles obstáculos para implementar cambios estratégicos.
