Le changement stratégique est le mouvement d'une entreprise de son état actuel vers un état futur souhaité pour accroître son avantage concurrentiel. Il s'agit d'une approche de congruence entre la structure stratégique de l'organisation, les systèmes de ressources humaines et l'environnement dans son ensemble.
Le changement stratégique nécessite que la direction prête attention aux aspects techniques, culturels et politiques d'une organisation.
3 types de changements stratégiques
Ils ont discuté de trois grands types de changement stratégique :
- Restructuration.
- Réingénierie.
- Innovation.
Restructuration
Les managers choisissent souvent la « restructuration » de l'organisation pour mettre en œuvre un changement stratégique. Ils le font pour améliorer les performances.
Les recherches impliquent que l'environnement est un déterminant important de la structure organisationnelle qui est également soumise aux « effets des relations interpersonnelles ». pouvoir et politique.' En pratique, le caractère approprié de la structure organisationnelle est déterminé par les situations.
Dans l'environnement turbulent d'aujourd'hui qui exige la satisfaction totale du client grâce à une amélioration continue de la qualité, la nécessité d'une nouvelle structure organisationnelle ne peut guère être surestimée.
La mise en œuvre d’un changement stratégique nécessite une déviation complète de la structure traditionnelle et un passage à une conception dynamique capable de répondre aux exigences d'un environnement en constante évolution.
Toutefois, modifier la structure organisationnelle à lui seul ne peut pas donner les résultats escomptés ; des changements doivent être apportés à de nombreux autres aspects de l'organisation, tels que les systèmes d'information, politiques de ressources humaineset la culture d'entreprise.
Ces changements devraient être effectués de manière à soutenir la transition de l’ancien vers le nouveau paradigme.
Et l’efficacité globale des changements dépend de la mesure dans laquelle les cadres supérieurs de l’organisation apportent leur soutien et leur participation active.
Pour restructurer une organisation, les managers ;
- Réorganiser les services, apporter des changements dans la hiérarchie et
- Recourir à la réduction des effectifs. Dans les programmes de restructuration, il est courant dans les entreprises d'apporter des changements dans les relations entre les départements ou les divisions afin de réduire les coûts et d'accélérer la coopération entre les différentes fonctions.
Lorsque les entreprises entreprennent de réduire leurs effectifs, elles réduisent le nombre d'employés de manière planifiée afin de réduire les coûts et, à terme, d'être compétitives sur le marché.
Réingénierie
En réingénierie, les managers se concentrent sur les « processus métiers » plutôt que sur les « fonctions métiers ». Ce qui se passe dans la réingénierie, c'est que les managers repensent radicalement les processus métier.
Le l'objectif est de réduire les coûts, améliorer la qualité, apporter un service de qualité supérieure et obtenir des améliorations spectaculaires de la rapidité (de faire les choses dans toute l'organisation).
Un processus métier, tel que la conception de produits ou le contrôle des stocks, nécessite une coordination interfonctionnelle pour réussir.
Par exemple, vous pouvez penser à une entreprise qui produit des cartes – cartes d’anniversaire, cartes de mariage, cartes de vœux et cartes de Saint-Valentin.
L'entreprise a initialement établi le processus de conception de cartes afin que tous les travailleurs (artistes, écrivains et éditeurs) travaillent dans différentes fonctions pour produire tous les types de cartes, comme mentionné ci-dessus. Après la réingénierie, les travailleurs travaillent désormais au sein d'équipes interfonctionnelles.
Chacun d'eux fonctionne désormais sur un type de carte spécifique. En conséquence, l’entreprise peut désormais introduire de nouvelles cartes sur le marché en quelques semaines, contre quelques mois avant la réingénierie.
Innovation
l’innovation est avant tout une amélioration par rapport à des produits ou services existants.
Ainsi, l’innovation nécessite des efforts considérables de recherche et de développement. L'innovation implique que les organisations utilisent leurs aptitudes, compétences et ressources existantes pour créer de nouveaux biens, services ou technologies. C'est ce que font les organisations pour mieux répondre aux besoins des clients.
L’innovation peut s’avérer formidable car elle permet d’obtenir des succès spectaculaires, mais elle peut conduire au désastre si les efforts de recherche et de développement ne parviennent pas à produire les résultats souhaités. Même si l’innovation comporte des risques élevés, elle offre les plus grandes chances de succès à long terme.
8 étapes du processus de changement stratégique
Les organisations suivent un processus en 8 étapes pour la mise en œuvre de programmes de changement stratégique :
Étape 1: Diagnostiquer le besoin de changement
Cette section vous aidera à comprendre les principaux enjeux liés au diagnostic d’un besoin de changement.
Déterminer la valeur du diagnostic
Même si certaines organisations savent anticiper le besoin de changement, de nombreuses organisations n’y parviennent pas. Même certains ne reconnaissent jamais le problème ou l’opportunité.
La survie à long terme des organisations est menacée en raison de ces échecs.
Lorsque les organisations souffrent d’autosatisfaction à l’égard du succès, cela : peut parfois préparer le terrain à l’échec. Cela se produit parce que les dirigeants des entreprises qui réussissent s'enferment dans des modèles de comportement qui produisent le succès, et ces modèles ne sont généralement pas remis en question.
Un tel « piège du succès » peut devenir une « spirale mortelle », comme l'ont remarqué Nadler et Shaw.
Afin de protéger une organisation d’une spirale mortelle, les managers doivent reconnaître la nécessité du changement, regardez le monde extérieur, compte tenu de ce qui se passe, anticipez les implications des signaux de changement et formulez un programme de changement.
Ici commence la première étape de tout le changement processus de gestion.
La préparation et la planification initiales de la gestion du changement nécessitent un diagnostic du changement dans l'organisation. Dans le diagnostic du changement, une analyse est généralement effectuée :
- La préparation des membres de l'organisation au changement et
- Compétence des membres de l'organisation pour le changement.
La volonté de changement des membres de l'organisation
Le succès de l'intervention dépend fortement de la préparation de l'organisation au changement planifié. La préparation au changement des membres de l'organisation dépend de la création d'un besoin ressenti de changement.
Cela implique de rendre les membres tellement insatisfaits du statu quo qu'ils sont motivés à essayer de nouvelles choses et de nouvelles façons de se comporter ; les indicateurs de préparation au changement comprennent la sensibilité, la pression en faveur du changement, l'insatisfaction à l'égard du statu quo, la disponibilité des ressources pour soutenir le changement et l'engagement d'un temps de gestion important.
Lorsque ces conditions sont présentes, des interventions peuvent être conçues pour résoudre les problèmes organisationnels découverts lors du diagnostic. Cependant, lorsque la préparation au changement est faible, les interventions doivent se concentrer sur l'augmentation de la volonté de changement de l'organisation.
Compétence des membres de l'organisation pour le changement
La gestion du changement planifié nécessite des connaissances et des compétences particulières. Ceux-ci incluent la capacité de motiver le changement, de diriger le changement, de développer un soutien politique, de gérer la transition et de maintenir l’élan.
Si les membres de l’organisation ne disposent pas de ces capacités, une intervention de formation préliminaire peut être nécessaire avant que les membres puissent s’engager dans la conception de l’intervention.
Les résultats du diagnostic servent d’informations de base pour élaborer un plan de gestion du changement. L’outil largement utilisé pour diagnostiquer le besoin de changement est connu sous le nom d’échelle RWA (voir annexe à la fin du livre).
Ici, R représente la préparation, N représente la volonté et A représente la capacité. Il s’agit d’une échelle de type Likert en 5 points. Dans l'échelle RWA, les éléments 1 à 4 représentent la préparation au changement, les éléments 5, 9 et 10 indiquent une volonté de changer et les éléments 6 à 8 indiquent la variabilité/capacité.
Le diagnostic du besoin de changement est essentiel pour la raison fondamentale suivante : à moins de connaître clairement les situations de changement, vous vous sentirez brisé en faisant face aux changements dans votre organisation. Lorsque vous comprendrez la nécessité d’une gestion du changement, vous serez en mesure d’exploiter avec succès la situation de changement.
Et une exploitation réussie des situations de changement nécessite :
- connaissance des circonstances entourant une situation,
- compréhension des interactions, et
- prise de conscience de l’impact potentiel des variables associées.
Le diagnostic aide à prédire l’avenir.
Cependant, au mieux, les prédictions donnent une image floue de ce qui pourrait se produire, et non un schéma d’événements ou de circonstances futurs. Le une gestion efficace et progressive Le changement peut aider à façonner un avenir qui servira mieux les perspectives de survie de l'organisation.
Diagnostiquer l'organisation (Diagnostic organisationnel)
Le diagnostic d'une organisation est une étape majeure dans le modèle de changement planifié.
De manière générale, le diagnostic est le processus de compréhension du fonctionnement de l’organisation. Il fournit les informations nécessaires pour concevoir des interventions de changement.
Le diagnostic peut se concentrer sur la compréhension des problèmes organisationnels, y compris leurs causes et conséquences, ou sur l'identification des attributs positifs de l'organisation.
Cela comprend le choix d'un modèle approprié pour comprendre l’organisation et recueillir, analyser et transmettre des informations aux gestionnaires et aux membres de l'organisation sur les problèmes ou les opportunités.
Ainsi, le diagnostic peut être orienté soit vers un problème, soit vers le développement.
Le diagnostic est axé sur les problèmes, là où les organisations ont des problèmes spécifiques. Il cherche les raisons des problèmes. Le diagnostic est axé sur le développement lorsque les dirigeants/gestionnaires organisationnels souhaitent améliorer l’efficacité globale de leur organisation.
Il évalue le fonctionnement actuel de l’organisation pour découvrir les domaines de développement futur.
Quelle que soit l'orientation, le diagnostic fournit une compréhension systématique des organisations afin que des interventions appropriées puissent être développées pour résoudre les problèmes et améliorer l'efficacité.
Le milieu de toute organisation est le monde dans lequel elle existe.
Les changements dans ce monde disciplinent l’organisation. L’organisation est soit récompensée pour sa bonne adaptation, soit pénalisée pour sa mauvaise adaptation ou pas du tout. L'analyse organisationnelle vise à orienter l'organisation vers les opportunités et le bien-être de demain.
Il arrive parfois que les opportunités et les menaces de l’environnement externe ainsi que les faiblesses de l’organisation passent inaperçues ou soient mal évaluées.
Bien qu’éminemment importants, les processus, méthodes et techniques de gestion ne servent à rien si le monde qui entoure l’organisation change et si l’organisation n’est pas prête à s’adapter aux changements.
Comme Peter Drucker et d’autres l’ont judicieusement observé, il est bien plus important de faire les bonnes choses que de bien faire les choses.
La capacité d'une organisation à atteindre les objectifs souhaités les niveaux de performance peuvent être améliorés ou diminués par son environnement. Pour être sur la bonne voie, l’organisation doit avoir la capacité de minimiser les menaces et de capitaliser sur les opportunités.
Toutefois, cette capacité dépend des actions de l’organisation face aux tendances environnementales.
Il est impossible d'évaluer l'aptitude d'une organisation à affronter l'avenir sans énumérer ses points forts et évaluer l'importance de ces points forts. Il est également nécessaire de déterminer les zones de vulnérabilité.
Les méthodes d’analyse des organisations telles que PESTLED et BOSSER ont été abordées dans les chapitres précédents.
Collecte et analyse des informations de diagnostic
Lorsque vous êtes impliqué dans le processus de diagnostic d’un besoin de changement, vous devez collecter, analyser/interpréter des informations et, enfin, donner un feedback sur les informations aux personnes concernées.
La qualité des informations recueillies joue un rôle important dans l’élaboration d’interventions appropriées pour faire face aux changements.
Le processus commence par l'établissement d'une relation efficace entre le collecteur de données/agent de changement et ceux auprès desquels les données seront collectées, puis choisir les techniques de collecte de données. Vous pouvez utiliser quatre méthodes pour collecter des données : questionnaires, entretiens, observations et mesures discrètes (par exemple, données provenant des dossiers et archives d'une organisation).
L'analyse des données organise et examine les informations pour clarifier les causes sous-jacentes d'un problème organisationnel. ou pour identifier les domaines de développement futur.
Pour l'analyse des données, vous pouvez utiliser des techniques quantitatives telles que la moyenne, l'écart type, le coefficient de corrélation, les tests de différence ou les techniques qualitatives.
Cependant, parmi les nombreuses méthodes permettant de résumer les données de diagnostic en termes qualitatifs, vous pouvez utiliser 'Analyse de contenu' et « Analyse du champ de force ».
L'analyse du contenu tente de résumer le contenu en catégories significatives ; L'analyse du champ de force organise les informations relatives au changement organisationnel en deux grandes catégories : les forces de changement et les forces de maintien du statu quo ou de résistance au changement.
Le diagnostic étant une étape importante qui se produit fréquemment dans le processus de changement planifié, une connaissance pratique de ces techniques est essentielle.
Retour d'informations de diagnostic
Dans le processus de diagnostic, le retour d’informations sur les informations de diagnostic est d’une importance cruciale. Une fois les informations collectées et analysées, elles doivent être remontées à la direction de l'organisation.
Les informations ou les données ne peuvent avoir un impact sur le changement organisationnel que si les membres de l'organisation peuvent utiliser ces informations pour concevoir des plans d'action appropriés.
Une clé L'objectif du processus de feedback est de garantir que la direction de l'organisation est propriétaire des données. Si les membres de l’organisation possèdent les données, ils seront motivés à résoudre les problèmes organisationnels.
Le succès de la rétroaction des données dépend en grande partie de sa capacité à contrôler l’action organisationnelle et à diriger l’énergie vers la résolution des problèmes organisationnels.
La question de savoir si le feedback contribue à dynamiser l’organisation dépend du contenu des données de feedback et du processus par lequel elles sont renvoyées aux membres de l’organisation.
Étape 2: Analyse des parties prenantes
Le défi d'une organisation est d'équilibrer les besoins des différentes personnes, groupes de personnes et organisations qui ont un intérêt ou un intérêt dans l'organisation. On les appelle parties prenantes.
Ils ont chacun un intérêt dans le succès et les actions de l’organisation.
Bien que chaque organisation ait son lot de parties prenantes spécifiques, les groupes ou catégories génériques de parties prenantes restent assez similaires au sein des secteurs.
Un l'organisation doit tenter de créer un résultat souhaitable pour chaque partie prenante. C'est quoi analyse des parties prenantes est.
Étant donné que différents groupes ont des programmes différents, une organisation doit s'efforcer de comprendre les différents désirs et attentes des parties prenantes. Le travail de la direction consiste à équilibrer la manière dont l'organisation crée de la valeur pour ses parties prenantes.
Étape 3: Déclencher le changement
Susciter le changement, c'est stimuler les membres de l'organisation et les autres parties prenantes à faire en sorte que le changement se produise. La stimulation se fait par l'autonomisation, l'éducation et la motivation des parties prenantes.
Vous pouvez faire tout cela grâce à diverses initiatives. Vous pouvez organiser divers ateliers, séminaires ou symposiums. Vous pouvez également organiser différents types d'événements de sensibilisation et d'autonomisation ainsi que des formations des programmes de formation.
Pour déclencher le changement dans votre organisation, vous devez :
Établir un sentiment d’urgence
Les organisations peuvent ne pas reconnaître la nécessité d’un changement parce que leurs collaborateurs ne prêtent pas suffisamment attention à ce qui se passe dans l’environnement au sens large.
Parfois, ils ressentent ce qui se passe en dehors de leur organisation, mais ils ne parviennent pas à en reconnaître les implications dans le futur.
Les personnes organisationnelles se sentent généralement en sécurité dans une « zone de confort ». Ce sentiment rend difficile pour les agents de changement de convaincre les gens de la nécessité d'un changement dans leur domaine d'activité – pour reprendre les termes de John Kotter, « difficile de chasser les gens de leur zone de confort ».
Les gens n’aiment pas opter pour le changement, principalement en raison des succès passés et de l’absence de crise immédiate.
C'est pourquoi Kotter a suggéré le « dégel » qui consiste à alerter les membres de l'organisation de la nécessité d'un changement et à les motiver à abandonner le statu quo.
Pour établir l’urgence, il est essentiel d’examiner d’un œil critique la qualité du service, la satisfaction des clients, etc. Pour établir un sentiment d’urgence, vous pouvez suivre les étapes suivantes :
- Identifiez les forces qui motivent le besoin de changement.
- Reliez les forces motrices aux clients et aux défis organisationnels plus larges.
- Soulignez que le prix à payer pour rester le même est plus élevé que le prix pour changer.
- Contraindre à l’action.
Former une puissante coalition pour le changement
Les personnes organisationnelles peuvent former des coalitions pour diverses raisons. L’objectif le plus courant est de combattre une menace commune ou de profiter d’une certaine opportunité. La menace commune ou l’existence d’une opportunité est ce qui donne naissance à la coalition et lui permet d’exister.
De tels processus collaboratifs peuvent gagner influence politique et potentiellement initier des mouvements sociaux. Quatre éléments sont nécessaires pour maintenir une coalition :
- Les membres doivent définir la question qui les rassemble autour d’un intérêt commun.
- Les membres se font confiance et croient que leurs pairs ont un engagement crédible envers les problèmes et/ou objectifs communs.
- La coalition doit disposer d'un ou plusieurs mécanismes pour gérer les différences de langage, d'orientation, de tactique, culture, idéologie, etc., entre et parmi les membres.
- Le partagé incitation participer et, par conséquent, en bénéficier.
Il est important de former une coalition pour le changement, car une telle coalition joue le rôle d’équipe de gestion du changement. Une initiative de changement ne pourra jamais démarrer si l’organisation ne parvient pas à constituer une équipe solide pour diriger le processus de changement.
La coalition pour le changement devrait se comporter comme un seul corps avec le PDG.
Il doit partager la volonté de changement du PDG et vision. Vous pouvez suivre les critères mentionnés ci-dessous pour la sélection des personnes dans la coalition pour le changement :
- Une personne de réputation dans l’organisation.
- Une personne qui connaît bien le changement et l'innovation.
- Une personne qui sait motiver les autres.
- Une personne capable de remettre en question une façon de penser, une culture et des coutumes stéréotypées.
- Une personne sympathique et un communicateur éloquent.
- Une personne qui possède une force spirituelle et de la flexibilité.
- Une personne qui peut obtenir le parrainage de parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.
- Une personne qui travaille dur et qui veut réussir.
Communiquer les changements
La coalition pour le changement doit créer une vision du changement et développer des outils de communication pour le changement.
Pour la communication visuelle, il serait sage d'utiliser des mots simples, d'éviter le jargon, d'éviter les termes spécialisés, d'utiliser des métaphores/analogies/cas et d'utiliser plusieurs canaux et méthodes (tels que la copie papier, le courrier électronique, le téléphone, la vidéoconférence, l'audioconférence). , communication en face à face sur une base individuelle, individuelle ou groupée), fournissez une description logique et écoutez d'abord Dieu expliquer.
Expliquer et demander
Soyez direct en énonçant le changement et en expliquant la justification du changement par rapport aux objectifs globaux que vous souhaitez atteindre. Demandez aux gens leur avis avant de mettre en œuvre un changement. En plus de les encourager à participer à la mise en œuvre du changement, écoutez ce qu’ils ont à dire.
Pulvérisation et prière
Inondez les employés de toutes sortes d’informations dans l’espoir qu’ils se sentent informés et aient accès à toutes les informations dont ils ont besoin.
Raconter et vendre
Informez les employés/membres de l’organisation des principales questions liées au changement proposé. Vendez-leur ensuite la sagesse de votre approche.
Pour que cela réussisse, planifiez vos présentations longtemps à l’avance, encouragez un dialogue constructif et donnez aux participants l’occasion de discuter de leurs préoccupations.
Souligner et explorer
Parlez aux gens d’un ensemble limité de questions fondamentales liées au changement. Écoutez-les attentivement pour éviter d’éventuels malentendus. Donnez-leur ensuite la liberté d’explorer les implications de ces questions.t
Familiarité et langue
Soyez parfaitement familier avec ce que vous communiquez. Expliquez le changement de langage que les gens comprennent pour éviter toute sorte de barrière sémantique.
Identifier et répondre
Impliquez-vous dans une grande écoute pour identifier les préoccupations des employés, puis répondez à ces préoccupations.
Retenue et mise à jour
Face à des rumeurs, votre stratégie peut consister à maintenir la « ligne du parti ». si vous croyez que l’information est un pouvoir. Si vous supposez également que la plupart des employés ne sont pas suffisamment avertis pour avoir une vue d'ensemble, vous pouvez retenir des informations jusqu'à ce que cela soit nécessaire.
Anticipant
Anticipez la réaction des gens, les questions qu’ils soulèveront et les problèmes qui pourraient en résulter. Concevez votre communication pour répondre immédiatement à ces préoccupations.
Mise à jour
Gardez régulièrement à jour vos communicateurs clés personnels.
Appréciation et sollicitation
Attendez-vous à ce que le changement génère un corps de résistants et appréciez-les. Sollicitez des idées qui renforceront ce que vous voulez faire.
Processus continu
Continuez à communiquer sur le changement une fois qu’il a été effectué. Reconnaissez et célébrez sa mise en œuvre réussie.
Étape 4: Créer un réseau de changement et constituer des équipes
Il est important de construire un réseau de changement en identifiant les sponsors du changement, les défenseurs, les équipes de gestion du changement, les agents du changement et les cibles. Les membres du réseau du changement effectuent un certain nombre d'activités pour apporter le changement dans l'organisation :
Création d'un réseau de changement par les sponsors du changement
En tant que « champions de l'effort de changement » au sein d'une organisation, ils initient/parrainent le changement, fournissent des ressources adéquates, développer l'accompagnement du management, et soutenez les objectifs par des paroles et des actes. Ils assument la responsabilité des actions de gestion du changement.
Les chefs d’équipe de gestion du changement et les sponsors du changement sont disposés à apporter un engagement et un soutien visibles et actifs au projet de gestion du changement. Ils peuvent affecter des ressources au projet et sont disposés à mettre en place leadership par l'exemple.
Les sponsors du changement peuvent être des « sponsors initiateurs » ou des « sponsors de soutien ». Les sponsors initiateurs sont des décideurs clés et ont le pouvoir et les ressources nécessaires pour pénaliser ceux qui résistent à l'initiative et ont le pouvoir de maintenir leur concentration.
Leurs responsabilités comprennent : défendre l'importance et la valeur de la transition vers l'initiative auprès des parties prenantes et fournir des commentaires, consacrer du temps pour rester en contact avec le statut et communiquer.
Les parrains de soutien sont des personnes influentes et ils ont le pouvoir de contribuer à soutenir la transition et à en imposer les conséquences.
Leurs responsabilités comprennent
- défendre l'importance et
- valeur de la transition au sein de la direction.
Défenseurs
Ils veulent que les efforts de changement réussissent mais n’ont pas le pouvoir et/ou les ressources nécessaires pour mettre en œuvre le changement. Leurs responsabilités comprennent :
- maintenir une compréhension cohérente de l’initiative, de son statut et de ses enjeux, et
- donner des conseils sur les moyens de résoudre les problèmes et défendre l’initiative auprès des sponsors et des parties prenantes.
Équipe de gestion du changement
L'équipe de gestion du changement comprend des membres de l'organisation qui mènent les efforts de changement. Leurs responsabilités comprennent :
- assurer la liaison avec les sponsors,
- changer les agents,
- les défenseurs, et
- d’autres parties prenantes.
Changer les agents
Ils mettent en œuvre le changement et restent responsables de leur réussite. Leurs responsabilités comprennent :
- maintenir une compréhension du plan et de l’état du projet, et
- fournir une expertise en matière de contenu, travailler avec l'équipe de projet pour améliorer l'efficacité & assister aux réunions.
Cibles
L’initiative les impacte directement. Leurs responsabilités comprennent :
- comprendre les objectifs du projet,
- maintenir une communication ouverte, et
- Fournir des commentaires.
La mise en œuvre d’un programme de changement nécessite la constitution d’une équipe au sein de l’organisation. Le team building fait référence à un large éventail d’activités planifiées. Il aide les groupes à améliorer la façon dont ils accomplissent les tâches et aide les membres du groupe à améliorer leurs compétences interpersonnelles et de résolution de problèmes.
La consolidation d’équipe est une approche efficace pour améliorer le travail d’équipe et l’accomplissement des tâches.
Une équipe peut faciliter diverses interventions de développement organisationnel telles que la restructuration organisationnelle, la conception du travail et le changement stratégique. Ces programmes de changement sont généralement conçus par l'équipe de gestion du changement et mis en œuvre par l'intermédiaire de divers comités et groupes de travail.
En effet, la plupart des technostructures, Gestion des ressources humaines, et les interventions stratégiques dépendent d’une certaine forme de constitution d’équipes pour une mise en œuvre efficace.
La direction de l’organisation forme des équipes composées de membres clés de l’organisation. Le soutien de consultants extérieurs peut être sollicité dans le processus.
Les tâches transversales doivent être revues par les équipes de conduite du changement. Il est essentiel de lier les membres ensemble pour travailler sur la tâche.
Activités de développement de l'esprit d'équipe
Les activités de consolidation d’équipe peuvent prendre l’une ou l’ensemble des formes suivantes :
- Activités pertinentes pour un ou plusieurs individus,
- Activités spécifiques au fonctionnement et au comportement du groupe, et
- Activités affectant les relations du groupe avec le reste de l'organisation.
Habituellement, une activité de team building spécifique chevauchera ces trois catégories. Parfois, un changement dans un domaine peut avoir des résultats négatifs dans d’autres domaines.
Étape 5 : Préparation et exécution du plan de gestion du changement
Une fois que vous avez diagnostiqué le besoin de gestion du changement, terminé l'analyse des parties prenantes, entrepris les initiatives pour déclencher le changement, construit un réseau de changement et déterminé les activités d'équipe liées au changement, vous êtes maintenant prêt à développer un plan de gestion du changement pour votre organisation. .
Ce plan vous fournira, à vous et aux autres personnes impliquées dans la gestion du changement, les orientations pour mettre en œuvre le changement avec les ressources et l'assistance nécessaires.
La gestion du changement organisationnel englobe les activités visant à aider une organisation à accepter et à adopter avec succès de nouvelles technologies et de nouvelles façons de servir ses clients.
Une gestion efficace du changement permet de transformer la stratégie, les processus, la technologie et les personnes afin d'améliorer les performances et d'assurer une amélioration continue dans un environnement en constante évolution.
UN une approche globale et structurée de la gestion du changement organisationnel est essentielle à la réussite de tout projet porteur de changement significatif.
Caractéristiques d'un plan de gestion du changement efficace
- Objectif : les activités planifiées sont clairement liées aux objectifs et aux priorités de changement.
- Spécifique à une tâche : les types d'activités impliqués sont clairement identifiés plutôt que largement généralisés.
- Intégré : les activités discrètes sont liées.
- Temporel : les événements et les activités sont programmés ;
- Adaptable : Il existe des plans d'urgence pour s'adapter aux opportunités et aux problèmes imprévus.
- D'accord : les cadres supérieurs et les autres parties prenantes soutiennent le plan.
- Rentable : les déchets inutiles sont évités.
Éléments clés du plan de gestion du changement
La plupart des organisations incluent les éléments suivants dans le plan de gestion du changement. Celles-ci sont larges ; généralement, chaque élément contient des sous-éléments plus spécifiques.
- Le but du changement.
- Portée et calendrier.
- Stratégie et méthodes.
- Conception d'un système de gestion du changement.
- Institutionnalisation.
Étape 6 : Identifier et gérer les résistances au changement
De nombreuses preuves indiquent que les individus et les organisations cherchent à préserver le statu quo et créent ainsi une résistance à tout type de changement dans les fonctions normales.
De plus, les gens ne sont disposés à changer que lorsqu’il existe des raisons impérieuses de le faire. Cela justifie la nécessité de découvrir la résistance créée par les personnes dans les organisations. Vous pouvez adopter plusieurs façons de trouver des résistances dans votre organisation.
Identifier les résistances
- Essayez d’abord de comprendre les principales sources de résistance. Dans la pratique, vous trouverez deux sources de résistance au changement : les sources au niveau personnel et les sources au niveau organisationnel. Les résistances au niveau personnel émanent de :
- l'anxiété à l'idée d'abandonner le connu et de se diriger vers un avenir incertain ;
- ne pas savoir si leurs compétences et leurs contributions actuelles seront valorisées à l'avenir ; et
- La tension ressentie quant à savoir s'ils pourraient apprendre à fonctionner efficacement et à tirer profit de la nouvelle situation. Au niveau organisationnel, la résistance au changement peut provenir de 3 sources :
- l’habitude de suivre des procédures communes et le coût irrécupérable des ressources investies dans le statu quo – appelé résistance technique ;
- la menace potentielle de remise en question des décisions passées des dirigeants/fonctionnaires de haut niveau – appelée résistance politique ; et
- les systèmes et procédures de l’organisation qui renforcent le statu quo, favorisant la conformité aux valeurs, normes et hypothèses existantes sur la façon dont les choses devraient fonctionner – ce qu’on appelle la résistance culturelle.
- Évaluez soigneusement les facteurs négatifs et positifs liés au désir de changement des employés. Ceux-ci inclus;
- la peur de perdre quelque chose de valeur (peur de perdre son emploi, peur de perdre le contrôle de sa situation, ce qui contribue fortement à la motivation humaine à éviter un changement significatif du système),
- menaces contre le pouvoir et l'influence,
- malentendu sur les implications du changement,
- manque de confiance entre les initiateurs du changement et les parties prenantes,
- une évaluation différente de la situation par les acteurs,
- conséquences négatives imminentes,
- une sécurité d'emploi renforcée,
- l'affiliation et le sentiment d'appartenance,
- l'avancement de carrière,
- acquisition de pouvoir ou de position,
- propriété du futur État,
- incitation ou compensation,
- confiance et respect du leadership,
- l'espoir dans un état futur, et plus encore.
- Évaluer la situation personnelle et familiale des résistants (salariés) (santé, situation financière, stabilité, mobilité, relations, etc.)
- Explorez le parcours professionnel et les projets des résistants (succès, échecs, promotions, aspirations, années restantes avant la retraite, potentiel de 2e carrière, etc.).
- Identifiez dans quelle mesure ce changement les affectera personnellement (dans certains cas, même des changements importants ne peuvent avoir qu’un impact minime sur certains employés).
- Évaluez l'historique du changement de votre organisation (succès ou échec du changement passé, probabilité que ce changement se produise réellement, conséquences pour les employés qui ont résisté au changement dans le passé).
- Évaluez les valeurs de votre organisation et la culture (comment l'organisation traite les employés et comment les employés se traitent les uns les autres).
Surmonter la résistance au changement
Il est important de se rappeler que la résistance au changement n’est peut-être pas une résistance au changement lui-même.
Il peut s'agir plutôt d'une réaction à la manière dont le changement est introduit et aux niveaux de consultation et d'information fournis liés à ce changement.
En gardant cela à l’esprit, vous devez réfléchir à la manière dont la résistance peut être surmontée. Les stratégies possibles pour vaincre la résistance sont les suivantes :
- Lorsque vous constatez que les résistants n’ont pas les compétences ou les connaissances adéquates pour faire face aux scénarios changeants et que, par conséquent, ils résistent au changement, vous pouvez surmonter ce problème en leur proposant une formation et un renforcement positif.
- Lorsque vous constatez que des malentendus peuvent survenir concernant les processus et procédures qui s'appliqueront dans la situation modifiée, vous pouvez les éduquer et les persuader en les aidant à comprendre les conséquences que ces nouveaux processus et procédures peuvent avoir sur leur capacité à fournir une performance. Vous pouvez également les impliquer dans la planification du changement.
- Lorsque vous constatez que les résistants manquent de motivation pour appliquer les compétences dont ils disposent et, par conséquent, résistent au changement, vous pouvez faire face à une telle situation en provoquant des conséquences négatives et en tergiversant avec des tracas et des remèdes.
- Lorsque vous constatez que les gens résistent au changement parce qu’ils sont incertains quant aux conséquences en raison d’un manque d’informations qui alimente les rumeurs et les commérages, vous devriez entreprendre des programmes de communication efficaces informer les salariés sur les programmes de changement possibles. Une telle démarche peut aider les employés à se préparer de manière réaliste au changement.
- Vous pouvez également suivre l’une des stratégies les plus efficaces mais les plus anciennes pour surmonter la résistance au changement. Il s’agit d’impliquer directement les employés dans la planification et la mise en œuvre du changement. La participation peut vous amener, vous et vos employés, à concevoir des changements de haute qualité et à surmonter les résistances à leur mise en œuvre.
Étape 7 : Institutionnaliser des programmes de changement réussis
C'est la dernière étape du processus de gestion du changement.
A ce stade, les responsables ou consultants désignés à cet effet procèdent à une évaluation des effets du programme de changement. Ils effectuent l'évaluation pour comprendre les effets des changements apportés à la stratégie et à la structure sur la performance organisationnelle.
Ils comparent la façon actuelle de faire les choses (c'est-à-dire la modification du changement mis en œuvre) avec la façon de faire les choses avant la mise en œuvre. Ils utilisent les informations de l'évaluation pour entreprendre un autre programme de changement si nécessaire. Les informations sont également utilisées pour décider d'institutionnaliser le programme de changement en cas de succès.
Étape 8 : Évaluation des effets des changements
Une fois qu'il est déterminé qu'un programme de changement (intervention) a été mis en œuvre et est efficace, l'attention est portée sur institutionnaliser le programme de changement réussi.
L’institutionnalisation des programmes de changement concerne le recongelement. Les programmes de changement réussis deviennent partie intégrante du fonctionnement normal de l'organisation grâce à l'institutionnalisation. Rappelez-vous simplement que le changement se produit en trois étapes : dégel, déplacement et recongélation.
Cela implique la persistance à long terme des changements organisationnels. Les changements peuvent être considérés comme institutionnalisés dans la mesure où ils persistent.
De tels changements existent en tant que fait partie de la culture de l'organisation.
Conclusion
Les discussions approfondies sur le changement stratégique indiquent que la mise en œuvre du changement n'est pas facile.
Cela nécessite une articulation minutieuse des changements que l’organisation souhaite mettre en œuvre. Dans le même temps, il est obligatoire pour les gestionnaires de préparer un plan de mise en œuvre du changement solide et d'élaborer des stratégies pour surmonter les obstacles possibles à la mise en œuvre des changements stratégiques.
