التغيير الاستراتيجي: 7 خطوات لعملية التغيير الاستراتيجي

التغيير الاستراتيجي هو حركة الشركة بعيدًا عن وضعها الحالي نحو حالة مستقبلية مرغوبة لزيادة ميزتها التنافسية. إنه نهج للتوافق بين الهيكل الاستراتيجي للمنظمة، وأنظمة الموارد البشرية، والبيئة الأكبر.

يتطلب التغيير الاستراتيجي اهتمام الإدارة بالجوانب الفنية والثقافية والسياسية للمنظمة.

3 أنواع من التغييرات الاستراتيجية

وقد ناقشوا ثلاثة أنواع رئيسية من التغيير الاستراتيجي؛

1. إعادة الهيكلة.
2. إعادة الهندسة.
3. ابتكار.

إعادة الهيكلة

غالبًا ما يختار المديرون "إعادة هيكلة" المنظمة لتنفيذ التغيير الاستراتيجي. وهذا ما يفعلونه لتحسين الأداء.

تشير الأبحاث إلى أن البيئة هي عامل محدد مهم للهيكل التنظيمي الذي يخضع أيضًا لـ "التفاعلات الجانبية بين الأشخاص". السلطة والسياسة.' ومن الناحية العملية، يتم تحديد مدى ملاءمة الهيكل التنظيمي حسب المواقف.

في بيئة اليوم المضطربة التي تتطلب تحقيق الرضا التام للعملاء من خلال التحسين المستمر للجودة، لا يمكن المبالغة في التأكيد على الحاجة إلى هيكل تنظيمي جديد.

إن تنفيذ التغيير الاستراتيجي يتطلب انحرافاً كاملاً عن الهيكل التقليدي والتحول إلى تصميم ديناميكي قادر على التعامل مع متطلبات البيئة المتغيرة باستمرار.

ومع ذلك، فإن تغيير الهيكل التنظيمي وحده قد لا يؤدي إلى النتائج المرجوة؛ يجب إجراء تغييرات في العديد من الجوانب الأخرى للمنظمة، مثل نظم المعلومات، سياسات الموارد البشرية، وثقافة الشركات.

وينبغي إجراء هذه التغييرات بطريقة تدعم الانتقال من النموذج القديم إلى النموذج الجديد.

وتعتمد الفعالية الإجمالية للتغييرات على مدى تقديم كبار المديرين في المنظمة دعمهم ومشاركتهم النشطة.

لإعادة هيكلة المنظمة، المديرين؛

1. إعادة تنظيم الإدارات، وإجراء تغييرات في التسلسل الهرمي، و
2. اللجوء إلى التقليص. في برامج إعادة الهيكلة، من الشائع بين الشركات إحداث تغييرات في العلاقة بين الإدارات أو الأقسام لخفض التكاليف وتطوير سرعة التعاون بين مختلف الوظائف.

عندما تتعهد الشركات بتقليص حجمها، فإنها تقلل من عدد الموظفين بطريقة مخططة لخفض التكاليف وتصبح في نهاية المطاف قادرة على المنافسة في السوق.

إعادة الهندسة

في إعادة الهندسة، يركز المديرون على "عمليات الأعمال" بدلاً من "وظائف الأعمال". ما يتم فعله في إعادة الهندسة هو أن المديرين يعيدون تصميم العمليات التجارية بشكل جذري.

ال الهدف هو خفض التكاليفوتحسين الجودة وتقديم خدمة متميزة وتحقيق تحسينات هائلة في السرعة (للقيام بالأشياء في جميع أنحاء المنظمة).

تتطلب عملية الأعمال، مثل تصميم المنتج أو مراقبة المخزون، تنسيقًا متعدد الوظائف لتحقيق النجاح.

على سبيل المثال، يمكنك التفكير في شركة تنتج البطاقات – بطاقات أعياد الميلاد، وبطاقات الزواج، وبطاقات التهنئة، وبطاقات عيد الحب.

أسست الشركة في الأصل عملية تصميم البطاقات بحيث يعمل جميع العاملين (الفنانين والكتاب والمحررين) في وظائف مختلفة لإنتاج جميع أنواع البطاقات، كما ذكرنا أعلاه. بعد إعادة الهندسة، يعمل العمال الآن في فرق متعددة الوظائف.

يعمل كل واحد منهم الآن على نوع معين من البطاقات. ونتيجة لذلك، أصبح بإمكان الشركة الآن طرح بطاقات جديدة في السوق في غضون بضعة أسابيع، مقارنة ببضعة أشهر قبل إعادة الهندسة.

ابتكار

الابتكار هو في المقام الأول تحسين المنتجات أو الخدمات الحالية.

وبالتالي، يتطلب الابتكار جهودًا مكثفة في مجال البحث والتطوير. الابتكار يعني أن المنظمات تستخدم مهاراتها وكفاءاتها ومواردها الحالية لإنشاء سلع أو خدمات أو تكنولوجيا جديدة. هذا ما تفعله المنظمات للاستجابة بشكل أفضل لاحتياجات العملاء.

قد يكون الابتكار رائعا في تحقيق النجاح الباهر، لكنه قد يؤدي إلى كارثة إذا فشلت جهود البحث والتطوير في تحقيق النتائج المرجوة. على الرغم من أن الابتكار ينطوي على مخاطر عالية، إلا أنه يتمتع بفرص أكبر للنجاح على المدى الطويل.

8 خطوات لعملية التغيير الاستراتيجي

تتبع المنظمات 8 خطوات يتم اتباعها لتنفيذ برامج التغيير الاستراتيجي:

الخطوة 1: تشخيص الحاجة إلى التغيير

سيساعدك هذا القسم على فهم المشكلات الرئيسية المتعلقة بتشخيص الحاجة إلى التغيير.

تحديد قيمة التشخيص

على الرغم من أن بعض المنظمات جيدة في توقع الحاجة إلى التغيير، إلا أن العديد من المنظمات تفشل في القيام بذلك. حتى أن البعض لا يدرك أبدًا المشكلة أو الفرصة على الإطلاق.

إن بقاء المنظمات على المدى الطويل مهدد بسبب مثل هذه الإخفاقات.

عندما تعاني المنظمات من الرضا عن النجاح، فقد يؤدي ذلك في بعض الأحيان إلى تمهيد الطريق للفشل. ويحدث هذا لأن مديري الشركات الناجحة أصبحوا مقيدين بأنماط السلوك التي تنتج النجاح، ولا يتم التشكيك في هذه الأنماط عادة.

مثل هذا "فخ النجاح" قد يتحول إلى "دوامة الموت"، كما لاحظ نادلر وشو.

من أجل حماية المنظمة من دوامة الموت، يحتاج المديرون إلى إدراك الحاجة إلى التغييروالنظر إلى العالم الخارجي، منذ ما يحدث، وتوقع دلالات إشارات التغيير، وصياغة أجندة التغيير.

هنا تبدأ الخطوة الأولى في التغيير بأكمله عملية الادارة.

يتطلب الإعداد الأولي والتخطيط لإدارة التغيير تشخيص التغيير في المنظمة. في تشخيص التغيير، عادة، يتم إجراء تحليل؛

1. مدى استعداد أعضاء التنظيم للتغيير
2. كفاءة أعضاء المنظمة في التغيير.

مدى استعداد أعضاء المنظمة للتغيير

يعتمد نجاح التدخل بشكل كبير على جاهزية المنظمة للتغيير المخطط له. يعتمد استعداد أعضاء المنظمة للتغيير على خلق حاجة محسوسة للتغيير.

وهذا ينطوي على جعل الأعضاء غير راضين عن الوضع الراهن بحيث يتم تحفيزهم لتجربة أشياء وطرق جديدة للتصرف؛ وتشمل مؤشرات الاستعداد للتغيير الحساسية للتغيير، والضغط من أجل التغيير، وعدم الرضا عن الوضع الراهن، وتوافر الموارد لدعم التغيير، والالتزام بوقت كبير للإدارة.

عندما تكون هذه الظروف موجودة، يمكن تصميم التدخلات لمعالجة القضايا التنظيمية التي تم الكشف عنها أثناء التشخيص. عندما يكون الاستعداد للتغيير منخفضًا، يجب أن تركز التدخلات على زيادة رغبة المنظمة في التغيير.

كفاءة أعضاء المنظمة في التغيير

تتطلب إدارة التغيير المخطط معرفة ومهارات خاصة. وتشمل هذه القدرة على تحفيز التغيير، وقيادة التغيير، وتطوير الدعم السياسي، وإدارة المرحلة الانتقالية، والحفاظ على الزخم.

إذا لم يكن لدى أعضاء المنظمة هذه القدرات، فقد تكون هناك حاجة إلى تدخل تدريبي أولي قبل أن يتمكن الأعضاء من المشاركة في تصميم التدخل.

يتم استخدام نتائج التشخيص كمعلومات أساسية لتطوير خطة إدارة التغيير. تُعرف الأداة المستخدمة على نطاق واسع لتشخيص الحاجة إلى التغيير بمقياس RWA (انظر الملحق في نهاية الكتاب).

هنا R تعني الاستعداد، وN تعني الإرادة، وA تعني القدرة. وهو مقياس من نوع ليكرت مكون من 5 نقاط. في مقياس RWA، تمثل أرقام العناصر من 1 إلى 4 الاستعداد للتغيير، وتشير أرقام العناصر 5 و9 و10 إلى الرغبة في التغيير، وتشير أرقام العناصر من 6 إلى 8 إلى قابلية التغيير/القدرة.

يعد تشخيص الحاجة إلى التغيير أمرًا ضروريًا في المقام الأول للسبب الأساسي وهو أنه ما لم تعرف بوضوح مواقف التغيير، فسوف تشعر بالانهيار أثناء التعامل مع التغييرات في مؤسستك. عندما تفهم الحاجة إلى إدارة التغيير، ستتمكن من استغلال موقف التغيير بنجاح.

والاستغلال الناجح لمواقف التغيير يتطلب؛

1. - معرفة الظروف المحيطة بالموقف،
2. فهم التفاعلات، و
3. الوعي بالتأثير المحتمل للمتغيرات المرتبطة بها.

التشخيص يساعد على التنبؤ بالمستقبل.

ومع ذلك، في أحسن الأحوال، تنتج التنبؤات صورة غير واضحة لما يمكن أن يكون، وليس مخططًا للأحداث أو الظروف المستقبلية. ال إدارة فعالة ومتقدمة التغيير يمكن أن يساعد في تشكيل مستقبل قد يخدم بشكل أفضل آفاق بقاء المنظمة.

تشخيص المنظمة (التشخيص التنظيمي)

يعد تشخيص المنظمة مرحلة رئيسية في نموذج التغيير المخطط.

بشكل عام، التشخيص هو عملية فهم عمل المنظمة. فهو يوفر المعلومات اللازمة لتصميم تدخلات التغيير.

يمكن أن يركز التشخيص على فهم المشكلات التنظيمية، بما في ذلك أسبابها وعواقبها، أو على تحديد السمات الإيجابية للمنظمة.

ويتضمن اختيار النموذج المناسب لفهم المنظمة وجمع المعلومات وتحليلها وإعادتها إلى المديرين وأعضاء المنظمة حول المشكلات أو الفرص.

وبالتالي، يمكن أن يكون التشخيص موجهًا نحو المشكلة أو موجهًا نحو التنمية.

يكون التشخيص موجهًا نحو حل المشكلات، حيث تواجه المنظمات مشكلات محددة. ويبحث عن أسباب المشاكل. يكون التشخيص موجهًا نحو التنمية عندما يكون القادة / المديرون التنظيميون مهتمين بتحسين الفعالية الشاملة لمؤسستهم.

ويقيم الأداء الحالي للمنظمة لاكتشاف مجالات التطوير المستقبلي.

ومهما كان الاتجاه، فإن التشخيص يوفر فهمًا منهجيًا للمنظمات بحيث يمكن تطوير التدخلات المناسبة لحل المشكلات وتعزيز الفعالية.

بيئة أي منظمة هي العالم الذي توجد فيه.

التغييرات في هذا العالم تؤدب المنظمة. تتم مكافأة المنظمة إما على التكيف الجيد أو معاقبتها على التكيف السيئ أو عدم التكيف على الإطلاق. ويهدف التحليل التنظيمي إلى توجيه المنظمة نحو فرص الغد والرفاهية.

في بعض الأحيان يحدث أن الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية ونقاط الضعف داخل المنظمة تمر دون أن يلاحظها أحد أو يتم تقييمها بشكل غير مناسب.

على الرغم من أهميتها البارزة، إلا أن العمليات والأساليب والتقنيات الإدارية تصبح عديمة الفائدة إذا تغير العالم المحيط بالمنظمة ولم تكن المنظمة مستعدة للتكيف مع التغييرات.

وكما لاحظ بيتر دراكر بذكاء، فإن القيام بالأشياء الصحيحة أهم بكثير من القيام بالأشياء بشكل صحيح.

قدرة المنظمة على تحقيق المطلوب مستويات الأداء يمكن تعزيزها أو تقليصها من خلال بيئتها. لكي تكون المنظمة على المسار الصحيح، تحتاج إلى أن تكون لديها القدرة على تقليل التهديدات والاستفادة من الفرص.

إلا أن هذه القدرة تعتمد على تصرفات المنظمة في مواجهة الاتجاهات البيئية.

من المستحيل النظر في مدى ملاءمة المنظمة للمستقبل دون تعداد نقاط القوة لدى المنظمة وتقييم أهمية نقاط القوة هذه. ومن الضروري أيضًا تحديد مناطق الضعف.

طرق تحليل المنظمات مثل PESTLED و كدح وقد تمت مناقشتها في الفصول السابقة.

جمع وتحليل المعلومات التشخيصية

عندما تشارك في عملية تشخيص الحاجة إلى التغيير، فإنك تحتاج إلى جمع المعلومات وتحليلها وتفسيرها، وفي النهاية تقديم تعليقات حول المعلومات إلى المعنيين.

تلعب جودة المعلومات المجمعة دورًا مهمًا في تطوير التدخلات المناسبة للتعامل مع التغييرات.

يتضمن جمع البيانات جمع معلومات حول ميزات تنظيمية محددة مثل المدخلات ومكونات التصميم والمخرجات.

تبدأ العملية بإقامة علاقة فعالة بين جامع البيانات/وكيل التغيير وأولئك الذين سيتم جمع البيانات منهم بعد ذلك اختيار تقنيات جمع البيانات. يمكنك استخدام أربع طرق لجمع البيانات: الاستبيانات، المقابلاتوالملاحظات والتدابير غير المزعجة (على سبيل المثال، البيانات من سجلات وأرشيفات المنظمة).

يقوم تحليل البيانات بتنظيم المعلومات وفحصها لتوضيح الأسباب الكامنة وراء المشكلة التنظيمية أو تحديد مجالات التطوير المستقبلية.

لتحليل البيانات، يمكنك استخدام التقنيات الكمية مثل المتوسط ​​أو الانحراف المعياري أو معامل الارتباط أو اختبارات الفرق أو التقنيات النوعية.

ومع ذلك، من بين الطرق العديدة لتلخيص البيانات التشخيصية من الناحية النوعية، يمكنك استخدامها 'تحليل محتوى' و"تحليل مجال القوة".

يحاول تحليل المحتوى تلخيص المحتويات في فئات ذات معنى؛ يقوم التحليل الميداني للقوة بتنظيم المعلومات المتعلقة بالتغيير التنظيمي إلى فئتين رئيسيتين؛ قوى التغيير وقوى الحفاظ على الوضع الراهن أو مقاومة التغيير.

نظرًا لأن التشخيص يعد خطوة مهمة تحدث بشكل متكرر في عملية التغيير المخطط لها، فإن الإلمام بهذه التقنيات أمر ضروري.

تغذية المعلومات التشخيصية

في عملية التشخيص، تعد التغذية الراجعة حول المعلومات التشخيصية أمرًا بالغ الأهمية. وبعد جمع المعلومات وتحليلها، يجب إرسالها مرة أخرى إلى إدارة المنظمة.

يمكن أن تؤثر المعلومات أو البيانات على التغيير التنظيمي فقط إذا تمكن أعضاء المؤسسة من استخدام المعلومات لوضع خطط العمل المناسبة.

مفتاح الهدف من عملية التغذية الراجعة هو التأكد من أن إدارة المنظمة يمتلك البيانات. إذا كان أعضاء المنظمة يمتلكون البيانات، فسيتم تحفيزهم لحل المشكلات التنظيمية.

يعتمد نجاح ردود الفعل على البيانات إلى حد كبير على قدرتها على التحكم في العمل التنظيمي وتوجيه الطاقة نحو حل المشكلات التنظيمية.

يعتمد ما إذا كانت التعليقات تساعد في تنشيط المنظمة على محتوى بيانات الملاحظات وعلى العملية التي يتم من خلالها إرسالها إلى أعضاء المؤسسة.

الخطوة 2: تحليل اسهم الملاك

يتمثل التحدي الذي تواجهه المنظمة في تحقيق التوازن بين احتياجات الأشخاص المختلفين ومجموعات الأشخاص والمنظمات التي لديها نوع ما من المصلحة أو الاهتمام بالمنظمة. ويطلق عليهم أصحاب المصلحة.

ولكل منهم مصلحة في نجاح المنظمة وأعمالها.

في حين أن كل منظمة سيكون لديها فريقها الخاص من أصحاب المصلحة المحددين، فإن مجموعات أو فئات أصحاب المصلحة العامة تظل متشابهة إلى حد ما داخل الصناعات.

ان تحتاج المنظمة إلى محاولة خلق نتيجة مرغوبة لكل صاحب مصلحة. هذا هو ما تحليل اسهم الملاك يكون.

وبما أن المجموعات المختلفة لها أجندات مختلفة، يجب على المنظمة أن تسعى جاهدة لفهم رغبات وتوقعات أصحاب المصلحة المختلفة. مهمة الإدارة هي تحقيق التوازن بين الطرق التي تخلق بها المنظمة قيمة لأصحاب المصلحة.

الخطوه 3: إشعال التغيير

إن إشعال التغيير هو تحفيز الأشخاص التنظيميين وأصحاب المصلحة الآخرين لتحقيق التغيير. يتم التحفيز من خلال التمكين والتعليم وتحفيز أصحاب المصلحة.

يمكنك القيام بكل هذا من خلال المبادرات المختلفة. يمكنك عقد ورش عمل أو ندوات أو "ندوات" مختلفة. يمكنك أيضًا تنظيم أنواع مختلفة من فعاليات التوعية والتمكين بالإضافة إلى المهارات برامج تدريبية.

لإشعال التغيير في مؤسستك، تحتاج إلى:

إنشاء شعور بالإلحاح

قد تفشل المنظمات في إدراك الحاجة إلى التغيير لأن العاملين في المنظمة لا يعيرون اهتمامًا كافيًا لما يحدث في البيئة الأوسع.

في بعض الأحيان، يشعرون بما يحدث خارج مؤسستهم، لكنهم يفشلون في إدراك آثاره في المستقبل.

يشعر الأشخاص التنظيميون عمومًا بالأمان عندما يعيشون في "منطقة الراحة". وهذا الشعور يجعل من الصعب على وكلاء التغيير إقناع الناس بالحاجة إلى التغيير في مجال أنشطتهم - وبتعبير جون كوتر، "من الصعب إخراج الناس من مناطق الراحة الخاصة بهم".

لا يحب الناس اختيار التغيير ويرجع ذلك أساسًا إلى تاريخ النجاح الماضي وعدم وجود أزمة فورية.

ولهذا السبب اقترح كوتر "إلغاء التجميد" الذي يتضمن تنبيه أعضاء المنظمة إلى الحاجة إلى التغيير وتحفيزهم على التخلي عن الوضع الراهن.

لتحديد مدى الاستعجال، من الضروري إجراء فحص نقدي لجودة الخدمة، ورضا العملاء، وما شابه ذلك. لتأسيس شعور بالإلحاح، يمكنك اتباع الخطوات التالية:

• تحديد القوى الدافعة للحاجة إلى التغيير.
• ربط القوى الدافعة بالعملاء والتحديات التنظيمية الأوسع.
• سلط الضوء على أن سعر البقاء على حاله أعلى من سعر التغيير.
• إجبار العمل.

تشكيل تحالف تغيير قوي

قد يشكل الأشخاص التنظيميون تحالفات لأسباب متنوعة. الغرض الأكثر شيوعًا هو مكافحة تهديد مشترك أو الاستفادة من فرصة معينة. إن التهديد المشترك أو وجود الفرصة هو ما يؤدي إلى نشوء التحالف ويسمح له بالوجود.

مثل هذه العمليات التعاونية يمكن أن تحقق مكاسب النفوذ السياسي وربما بدء الحركات الاجتماعية. هناك أربعة عناصر ضرورية للحفاظ على التحالف:

1. ويجب على الأعضاء تأطير القضية التي تجمعهم بالمصلحة المشتركة.
2. يثق الأعضاء في بعضهم البعض ويعتقدون أن أقرانهم لديهم التزام موثوق بالقضية (القضايا) و/أو الهدف (الأهداف) المشتركة.
3. يجب أن يكون لدى التحالف آلية (آليات) لإدارة الاختلافات في اللغة والتوجه والتكتيكات والتكتيكات. ثقافةوالأيديولوجية وما إلى ذلك بين الأعضاء.
4. المشتركة حافز للمشاركة وبالتالي الاستفادة.

من المهم تشكيل تحالف التغيير، لأن مثل هذا التحالف يلعب دور فريق إدارة التغيير. لن تنطلق مبادرة التغيير أبدًا ما لم تتمكن المنظمة من تشكيل فريق قوي لتوجيه عملية التغيير.

يجب أن يتصرف تحالف التغيير كجسد واحد مع الرئيس التنفيذي.

وينبغي أن تشارك رغبة الرئيس التنفيذي في التغيير و رؤية. يمكنكم اتباع المعايير المذكورة أدناه لاختيار الأشخاص في ائتلاف التغيير:

• -شخص ذو سمعة طيبة في المنظمة.
• شخص يعرف التغيير والابتكار جيدا.
• شخص يعرف كيفية تحفيز الآخرين.
• شخص يمكنه تحدي طريقة التفكير النمطية والثقافة والعادات.
• شخص متعاطف ومتواصل فصيح.
• الشخص الذي يتمتع بالقوة الروحية مع المرونة.
• الشخص الذي يمكنه الحصول على الرعاية من أصحاب المصلحة داخل المنظمة وخارجها.
• شخص مجتهد ويريد النجاح.

التواصل التغييرات

يحتاج تحالف التغيير إلى خلق رؤية للتغيير وتطوير أدوات الاتصال من أجل التغيير.

بالنسبة للتواصل البصري، سيكون من الحكمة استخدام كلمات سهلة، وتجنب المصطلحات، وتجنب المصطلحات المتخصصة، واستخدام الاستعارة/التشبيه/الحالة، واستخدام قنوات وطرق متعددة (مثل النسخة المطبوعة، والبريد الإلكتروني، والهاتف، ومؤتمرات الفيديو، والمؤتمرات الصوتية , التواصل وجها لوجهه على أساس فردي أو فردي لمجموعة أو مجموعة لمجموعة)، قدم وصفًا منطقيًا، واستمع أولاً إلى شرح الله.

شرح وسؤال

كن مباشرًا في ذكر التغيير وشرح الأساس المنطقي للتغيير فيما يتعلق بالأهداف العامة التي ترغب في تحقيقها. اسأل الناس عن رأيهم قبل تنفيذ التغيير. بالإضافة إلى تشجيعهم على المشاركة في تنفيذ التغيير، استمع إلى ما سيقولونه.

رش الصلاة القاحلة

قم بتزويد الموظفين بجميع أنواع المعلومات على أمل أن يشعروا بالاطلاع وأن يتمكنوا من الوصول إلى جميع المعلومات التي يحتاجون إليها.

القول والبيع

أخبر الموظفين/أعضاء المنظمة بالقضايا الرئيسية المتعلقة بالتغيير المقترح. ثم قم ببيعهم حكمة نهجك.

لكي يكون هذا ناجحًا، خطط لعروضك التقديمية مسبقًا، وشجع الحوار الهادف، وامنح الأشخاص الفرصة لمناقشة مخاوفهم.

التأكيد والاستكشاف

أخبر الناس عن مجموعة محدودة من القضايا الأساسية المرتبطة بالتغيير. استمع إليهم باهتمام لتجنب سوء الفهم المحتمل. ثم أعطهم الحرية في استكشاف مضامين هذه القضايا

الألفة واللغة

كن على دراية كاملة بما تتواصل معه. اشرح التغيير في اللغة التي يفهمها الأشخاص لتجنب أي نوع من الحواجز الدلالية.

التعريف والرد

أشرك نفسك في الكثير من الاستماع لتحديد مخاوف الموظفين ومن ثم الرد على هذه المخاوف.

الحجب والتحديث

عندما تواجه الشائعات، قد تكون استراتيجيتك هي الحفاظ على "خط الحزب". إذا كنت مؤمنًا بأن المعلومات قوة. إذا افترضت أيضًا أن معظم الموظفين ليسوا متطورين بما يكفي لفهم "الصورة الكبيرة"، فيمكنك حجب المعلومات حتى الضرورة.

توقع

توقع كيف سيكون رد فعل الناس، والأسئلة التي سيثيرونها، والقضايا التي قد تنتج. صمم اتصالاتك للإجابة على هذه المخاوف على الفور.

تحديث

حافظ على تحديث جهات الاتصال الرئيسية الخاصة بك بانتظام.

التقدير والالتماس

توقع أن يولد التغيير مجموعة من المقاومين وقدّرهم. التماس الأفكار التي من شأنها تعزيز ما تريد القيام به.

عملية مستمرة

استمر في التواصل بشأن التغيير بعد إجرائه. الاعتراف والاحتفال بتنفيذه الناجح.

الخطوة 4: إنشاء شبكة التغيير وبناء الفرق

من المهم بناء شبكة تغيير من خلال تحديد رعاة التغيير، ودعاة التغيير، وفرق إدارة التغيير، ووكلاء التغيير، والأهداف. يقوم أعضاء شبكة التغيير بعدد من الأنشطة لإحداث التغيير في المنظمة:

إنشاء شبكة التغيير من قبل رعاة التغيير

وباعتبارهم "أبطال جهود التغيير" داخل المنظمة، فإنهم يبادرون/يرعون التغيير، ويوفرون الموارد الكافية، تطوير الدعم الإداري، ودعم الأهداف بالقول والعمل. يتحملون مسؤولية إجراءات إدارة التغيير.

إن قادة فريق إدارة التغيير ورعاة التغيير على استعداد لتقديم التزام ودعم واضح ونشط لمشروع إدارة التغيير. يمكنهم توجيه الموارد إلى المشروع وهم على استعداد للتأسيس القيادة بالقدوة.

رعاة التغيير يمكن أن يكونوا "رعاة مبدئيين" أو "رعاة مستدامين". الرعاة المبادرون هم صناع القرار الرئيسيون ولديهم القوة والموارد اللازمة لمعاقبة أولئك الذين يقاومون المبادرة ولديهم القدرة على الحفاظ على التركيز.

وتشمل مسؤولياتهم؛ الدفاع عن أهمية وقيمة الانتقال إلى المبادرة مع أصحاب المصلحة وتقديم التعليقات وتخصيص الوقت للبقاء على اتصال بالحالة والتواصل.

الرعاة الداعمون هم أفراد مؤثرون، ولديهم القدرة على المساعدة في الحفاظ على عملية التحول وفرض العواقب.

وتشمل مسؤولياتهم

• مناصرة أهمية و
• قيمة الانتقال عبر القيادة.

المدافعون

إنهم يريدون أن تنجح جهود التغيير ولكنهم يفتقرون إلى القوة و/أو الموارد اللازمة لتنفيذ التغيير. وتشمل مسؤولياتهم؛

• الحفاظ على فهم متسق للمبادرة والحالة والقضايا، و
• تقديم المشورة بشأن طرق معالجة المشكلات ودعم المبادرة للرعاة وأصحاب المصلحة.

فريق إدارة التغيير

يتألف فريق إدارة التغيير من أعضاء تنظيميين يقومون بجهود التغيير. وتشمل مسؤولياتهم؛

• الحفاظ على الاتصال مع الجهات الراعية ،
• عوامل التغيير،
• دعاة، و
• أصحاب المصلحة الآخرين.

عوامل التغيير

إنهم ينفذون التغيير ويظلون مسؤولين عن نجاحهم. وتشمل مسؤولياتهم؛

• الحفاظ على فهم خطة المشروع وحالته، و
• توفير الخبرة في المحتوى، العمل مع فريق المشروع للمساعدة في الفعالية والمساعدة في الاجتماعات.

الأهداف

وتؤثر المبادرة عليهم بشكل مباشر. وتشمل مسؤولياتهم؛

• فهم أهداف المشروع،
• الحفاظ على التواصل المفتوح، و
• توفير التغذية المرتدة.

يتطلب تنفيذ برنامج التغيير بناء الفريق في المنظمة. يشير بناء الفريق إلى مجموعة واسعة من الأنشطة المخطط لها. فهو يساعد المجموعات على تحسين كيفية إنجاز المهام ويساعد أعضاء المجموعة على تعزيز مهاراتهم في التعامل مع الآخرين ومهارات حل المشكلات.

بناء الفريق هو أسلوب فعال لتحسين العمل الجماعي وإنجاز المهام.

يمكن للفريق تسهيل تدخلات التطوير التنظيمي المختلفة مثل إعادة الهيكلة التنظيمية وتصميم العمل والتغيير الاستراتيجي. عادةً ما يتم تصميم برامج التغيير هذه من قبل فريق إدارة التغيير ويتم تنفيذها من خلال لجان ومجموعات عمل مختلفة.

في الواقع، فإن معظم البنية التكنولوجية، ادارة الموارد البشريةوتعتمد التدخلات الإستراتيجية على شكل ما من أشكال بناء الفريق من أجل التنفيذ الفعال.

تشكل إدارة المنظمة فرقًا مكونة من أعضاء تنظيميين رئيسيين. ويمكن طلب الدعم من الاستشاريين الخارجيين في هذه العملية.

يجب مراجعة المهام المستعرضة من قبل فرق إدارة التغيير. من الضروري ربط الأعضاء معًا للعمل على المهمة.

أنشطة بناء الفريق

قد تتخذ أنشطة بناء الفريق أيًا من الأشكال التالية أو جميعها:

1. الأنشطة ذات الصلة بفرد واحد أو أكثر،
2. الأنشطة الخاصة بعمليات المجموعة وسلوكها
3. الأنشطة التي تؤثر على علاقة المجموعة مع بقية المنظمة.

عادة، سوف يتداخل نشاط بناء الفريق المحدد مع هذه الفئات الثلاث. في بعض الأحيان، قد يؤدي التغيير في منطقة واحدة إلى نتائج سلبية في مجالات أخرى

الخطوة 5: إعداد وتنفيذ خطة إدارة التغيير

بمجرد تشخيص الحاجة إلى إدارة التغيير، وإكمال تحليل أصحاب المصلحة، واتخاذ المبادرات لإشعال التغيير، وبناء شبكة التغيير، وتحديد أنشطة الفريق المتعلقة بالتغيير، فأنت الآن جاهز لتطوير خطة إدارة التغيير لمؤسستك .

ستزودك هذه الخطة أنت والآخرين المشاركين في إدارة التغيير بالتوجيهات اللازمة لتنفيذ التغيير بالموارد والمساعدة اللازمة.

تشمل إدارة التغيير التنظيمي الأنشطة التي تهدف إلى مساعدة المؤسسة على قبول واعتماد تقنيات وطرق جديدة بنجاح لخدمة عملائها.

تتيح إدارة التغيير الفعالة تحويل الإستراتيجية والعمليات والتكنولوجيا والأفراد لتعزيز الأداء وضمان التحسين المستمر في بيئة دائمة التغير.

أ يعد النهج الشامل والمنظم لإدارة التغيير التنظيمي أمرًا بالغ الأهمية لنجاح أي مشروع من شأنه أن يحدث تغييرا كبيرا.

خصائص خطة إدارة التغيير الفعالة

• هادفة: ترتبط الأنشطة المخططة بشكل واضح بأهداف التغيير وأولوياته.
• مهمة محددة: يتم تحديد أنواع الأنشطة المعنية بوضوح بدلاً من تعميمها على نطاق واسع.
• متكاملة: ترتبط الأنشطة المنفصلة.
• مؤقت: يتم جدولة الأحداث والأنشطة بجدول زمني؛
• قابلة للتكيف: هناك خطط طوارئ للتكيف مع الفرص والمشاكل غير المتوقعة.
• متفق عليه: يدعم كبار المديرين وأصحاب المصلحة الآخرين الخطة.
• فعالة من حيث التكلفة: يتم تجنب النفايات غير الضرورية.

العناصر الرئيسية لخطة إدارة التغيير

تقوم معظم المنظمات بتضمين العناصر التالية في خطة إدارة التغيير. هذه واسعة. عادةً، يحتوي كل عنصر على عناصر فرعية أكثر تحديدًا.

• الهدف من التغيير.
• النطاق والجدول الزمني.
• الإستراتيجية والأساليب.
• تصميم نظام إدارة التغيير.
• إضفاء الطابع المؤسسي.

الخطوة 6: تحديد وإدارة مقاومة التغيير

تشير الأدلة الوافرة إلى أن الأشخاص والمنظمات يسعون إلى الحفاظ على الوضع الراهن وبالتالي خلق مقاومة لأي نوع من التغيير في الوظائف العادية.

كما أن الناس يكونون على استعداد للتغيير فقط عندما تكون هناك أسباب مقنعة للقيام بذلك. وهذا يستدعي ضرورة معرفة المقاومة التي يخلقها الناس في المنظمات. يمكنك اعتماد عدة طرق للعثور على المقاومة في مؤسستك.

تحديد المقاومات

1. حاول أن تفهم أولاً المصادر الرئيسية للمقاومة. في الممارسة العملية، ستجد مصدرين لمقاومة التغيير – مصادر المستوى الشخصي ومصادر التنظيم. تنبع المقاومة على المستوى الشخصي من:
   1. القلق بشأن التخلي عن المعلوم والانتقال إلى المستقبل الغامض؛
   2. عدم التأكد مما إذا كانت مهاراتهم ومساهماتهم الحالية سيتم تقييمها في المستقبل؛ و
   3. لقد شعروا بالتوتر بشأن ما إذا كان بإمكانهم تعلم العمل بفعالية وتحقيق الفوائد في الوضع الجديد. على المستوى التنظيمي، قد تأتي مقاومة التغيير من 3 مصادر؛
      1. عادة اتباع الإجراءات المشتركة والتكلفة الغارقة للموارد المستثمرة في الوضع الراهن - والتي تسمى المقاومة الفنية؛
      2. والتهديد المحتمل المتمثل في التشكيك في القرارات السابقة التي اتخذها كبار القادة/المسؤولين، وهو ما يسمى بالمقاومة السياسية؛ و
      3. أنظمة وإجراءات المنظمة التي تعزز الوضع الراهن، وتعزز التوافق مع القيم والمعايير والافتراضات القائمة حول كيفية عمل الأشياء - تسمى المقاومة الثقافية.
2. تقييم العوامل السلبية والإيجابية المتعلقة برغبة الموظفين في التغيير بعناية. وتشمل هذه؛
   • الخوف من فقدان شيء ذي قيمة (الخوف من فقدان الوظيفة، الخوف من فقدان السيطرة على الوضع، مما يساهم بشكل كبير في تحفيز الإنسان لتجنب تغيير كبير في النظام)،
   • تهديدات السلطة والنفوذ،
   • - سوء الفهم حول آثار التغيير،
   • - انعدام الثقة بين الأشخاص الذين بدأوا التغيير وأصحاب المصلحة،
   • تقييم أصحاب المصلحة للوضع بشكل مختلف،
   • عواقب سلبية وشيكة
   • تعزيز الأمن الوظيفي،
   • الانتماء والشعور بالانتماء،
   • التقدم الوظيفي,
   • اكتساب السلطة أو المنصب،
   • ملكية الدولة المستقبلية،
   • حافز أو تعويض,
   • الثقة والاحترام للقيادة،
   • الأمل في الدولة المستقبلية، وأكثر من ذلك.
3. تقييم الوضع الشخصي والعائلي للمقاومين (الموظفين) (الصحة، الوضع المالي، الاستقرار، القدرة على الحركة، العلاقات، وما إلى ذلك)
4. استكشف التاريخ والخطط المهنية للمقاومين (النجاحات، الإخفاقات، الترقيات، التطلعات، السنوات المتبقية قبل التقاعد، الإمكانات المهنية الثانية، وما إلى ذلك).
5. حدد مدى تأثير هذا التغيير عليهم شخصياً (في بعض الحالات، حتى التغييرات الكبيرة يمكن أن يكون لها تأثير ضئيل على بعض الموظفين).
6. قم بتقييم تاريخ مؤسستك مع التغيير (نجاح التغيير أو فشله في الماضي، واحتمال حدوث هذا التغيير بالفعل، والعواقب المترتبة على الموظفين الذين قاوموا التغيير في الماضي).
7. قم بتقييم قيم مؤسستك والثقافة (كيف تعامل المنظمة الموظفين وكيف يعامل الموظفون بعضهم البعض).

التغلب على مقاومة التغيير

ومن المهم أن نتذكر أن مقاومة التغيير قد لا تكون مقاومة للتغيير نفسه.

بل قد يكون رد فعل على كيفية إدخال التغيير ومستويات التشاور والمعلومات المقدمة المتعلقة بهذا التغيير.

مع أخذ ذلك في الاعتبار، عليك أن تفكر في كيفية التغلب على المقاومة. الاستراتيجيات الممكنة للتغلب على المقاومة هي:

1. عندما تجد أن المقاومين ليس لديهم المهارات أو المعرفة الكافية للتعامل مع السيناريوهات المتغيرة، ونتيجة لذلك، فإنهم يقاومون التغيير، يمكنك التغلب على هذه المشكلة من خلال توفير التدريب والتعزيز الإيجابي.
2. عندما تجد أن سوء الفهم قد ينشأ حول العمليات والإجراءات التي سيتم تطبيقها في الوضع المتغير، يمكنك تثقيفهم وإقناعهم من خلال مساعدتهم على فهم العواقب التي قد تترتب على هذه العمليات والإجراءات الجديدة بالنسبة لقدرتهم على تقديم الأداء. كما يمكنك إشراكهم في التخطيط للتغيير.
3. عندما تجد أن المقاومين يفتقرون إلى الحافز لتطبيق المهارات التي لديهم وبالتالي مقاومة التغيير، يمكنك التعامل مع مثل هذا الموقف من خلال تقديم عواقب سلبية والمماطلة بالمتاعب والعلاجات.
4. عندما تجد أن الناس يقاومون التغيير لأنهم غير متأكدين من العواقب بسبب نقص المعلومات الذي يغذي الشائعات والقيل والقال، يجب عليك تنفيذ برامج الاتصال الفعالة لإعلام الموظفين ببرامج التغيير الممكنة. مثل هذه الخطوة يمكن أن تساعد الموظفين على الاستعداد بشكل واقعي للتغيير.
5. يمكنك أيضًا اتباع واحدة من أكثر الاستراتيجيات فعالية ولكنها أقدم للتغلب على مقاومة التغيير. يتعلق الأمر بإشراك الموظفين بشكل مباشر في تخطيط وتنفيذ التغيير. يمكن أن تقودك المشاركة أنت والموظفين إلى تصميم تغييرات عالية الجودة والتغلب على مقاومة تنفيذها.

الخطوة 7: مأسسة برامج التغيير الناجح

هذه هي المرحلة الأخيرة في عملية إدارة التغيير.

في هذه المرحلة، يقوم المديرون أو المستشارون المعينون لهذا الغرض بإجراء تقييم آثار برنامج التغيير. يقومون بإجراء التقييم لفهم آثار التغييرات التي تم إجراؤها في الإستراتيجية والهيكل الأداء التنظيمي.

إنهم يقارنون الطريقة الحالية للقيام بالأشياء (أي تغيير التغيير الذي تم تنفيذه) مع طريقة القيام بالأشياء قبل التنفيذ. ويستخدمون معلومات التقييم لتنفيذ برنامج تغيير آخر إذا لزم الأمر. يتم استخدام المعلومات أيضًا٪ لاتخاذ قرار بشأن إضفاء الطابع المؤسسي على برنامج التغيير في حالة نجاحه.

الخطوة 8: تقييم آثار التغييرات

بمجرد تحديد أن برنامج التغيير (التدخل) قد تم تنفيذه وفعاليته، يتم توجيه الاهتمام إليه مأسسة برنامج التغيير الناجح.

إضفاء الطابع المؤسسي على برامج التغيير يتعلق بإعادة التجميد. تصبح برامج التغيير الناجحة جزءًا دائمًا من الأداء الطبيعي للمنظمة من خلال إضفاء الطابع المؤسسي. فقط تذكر أن التغيير يحدث على ثلاث مراحل: إزالة التجميد، والتحرك، وإعادة التجميد.

وهو ينطوي على استمرار التغييرات التنظيمية على المدى الطويل. يمكن القول أن التغييرات ذات طابع مؤسسي إلى الحد الذي تستمر فيه.

توجد مثل هذه التغييرات مثل أ جزء من ثقافة المنظمة.

خاتمة

تشير المناقشات التفصيلية حول التغيير الاستراتيجي إلى أن تنفيذ التغيير ليس بالأمر السهل.

ويتطلب التعبير الدقيق عن التغييرات التي تريد المنظمة تنفيذها. وفي الوقت نفسه، يتعين على المديرين إعداد خطة سليمة لتنفيذ التغيير ووضع استراتيجيات للتغلب على العقبات المحتملة التي تعترض تنفيذ التغييرات الاستراتيجية.