A mudança estratégica é o movimento de uma empresa do seu estado atual em direção a algum estado futuro desejado para aumentar a sua vantagem competitiva. É uma abordagem à congruência entre a estrutura estratégica da organização, os sistemas de recursos humanos e o ambiente mais amplo.
A mudança estratégica requer a atenção da gestão aos aspectos técnicos, culturais e políticos de uma organização.
3 tipos de mudanças estratégicas
Discutiram três tipos principais de mudança estratégica;
- Reestruturação.
- Reengenharia.
- Inovação.
Reestruturação
Os gestores muitas vezes escolhem a “reestruturação” da organização para implementar mudanças estratégicas. Isso eles fazem para melhorar o desempenho.
As pesquisas sugerem que o ambiente é um determinante importante da estrutura organizacional, que também está sujeito aos 'jogos secundários de relações interpessoais'. poder e política.' Na prática, a adequação da estrutura organizacional é determinada pelas situações.
No ambiente turbulento de hoje, que exige que a satisfação total do cliente seja alcançada através da melhoria contínua da qualidade, a necessidade de uma nova estrutura organizacional dificilmente pode ser subestimada.
A implementação de mudanças estratégicas requer um desvio completo da estrutura tradicional e uma mudança para um design dinâmico capaz de lidar com os requisitos de um ambiente em constante mudança.
Contudo, a alteração da estrutura organizacional por si só pode não produzir os resultados desejados; mudanças precisam ser feitas em muitos outros aspectos da organização, como sistemas de informação, políticas de recursos humanose cultura corporativa.
Estas mudanças devem ser feitas de forma a apoiar a transição do antigo para o novo paradigma.
E a eficácia global das mudanças depende de até que ponto os gestores seniores da organização prestam o seu apoio e participação activos.
Para reestruturar uma organização, gestores;
- Reorganizar os departamentos, fazer mudanças na hierarquia e
- Recorra ao downsizing. Nos programas de reestruturação, é comum entre as empresas trazer mudanças no relacionamento entre departamentos ou divisões para reduzir custos e desenvolver velocidade na cooperação entre diversas funções.
Quando as empresas se comprometem a reduzir o tamanho, elas reduzem o número de funcionários de forma planejada para reduzir custos e eventualmente serem competitivas no mercado.
Reengenharia
Na reengenharia, os gestores concentram-se nos “processos empresariais” e não nas “funções empresariais”. O que se faz na reengenharia é que os gestores redesenhem radicalmente os processos de negócios.
O objetivo é reduzir custos, melhorar a qualidade, oferecer um serviço superior e obter melhorias drásticas na velocidade (de fazer as coisas em toda a organização).
Um processo de negócios, como projeto de produto ou controle de estoque, requer coordenação multifuncional para ter sucesso.
Por exemplo, você pode pensar em uma empresa que produz cartões – cartões de aniversário, cartões de casamento, cartões de felicitações e cartões de dia dos namorados.
A empresa estabeleceu originalmente o processo de design de cartões para que todos os trabalhadores (artistas, escritores e editores) trabalhassem em diferentes funções para produzir todos os tipos de cartões, conforme mencionado acima. Após a reengenharia, os trabalhadores passaram a trabalhar em equipes multifuncionais.
Cada um deles agora funciona em um tipo específico de cartão. Como resultado, a empresa pode agora introduzir novos cartões no mercado dentro de algumas semanas, em comparação com alguns meses antes da reengenharia.
Inovação
a inovação é principalmente uma melhoria em relação aos produtos ou serviços existentes.
Assim, a inovação requer extensos esforços de investigação e desenvolvimento. A inovação implica que as organizações utilizem as suas habilidades, competências e recursos existentes para criar novos bens, serviços ou tecnologia. Isto é o que as organizações fazem para melhor responder às necessidades dos clientes.
A inovação pode ser maravilhosa para alcançar um sucesso espectacular, mas pode levar ao desastre se os esforços de investigação e desenvolvimento não conseguirem produzir os resultados desejados. Embora a inovação envolva riscos elevados, ela apresenta maiores perspectivas de sucesso a longo prazo.
8 etapas do processo de mudança estratégica
As organizações seguem um processo de 8 etapas para a implementação de programas de mudança estratégica:
Passo 1: Diagnosticando a necessidade de mudança
Esta seção o ajudará a compreender as principais questões relacionadas ao diagnóstico da necessidade de mudança.
Determinando o valor do diagnóstico
Embora algumas organizações sejam boas em antecipar a necessidade de mudança, muitas organizações não conseguem fazê-lo. Mesmo alguns nunca reconhecem o problema ou a oportunidade.
A sobrevivência a longo prazo das organizações está ameaçada devido a tais falhas.
Quando as organizações sofrem de complacência pelo sucesso, isso pode, por vezes, preparar o terreno para o fracasso. Isto acontece porque os gestores de empresas bem-sucedidas ficam presos a padrões de comportamento que produzem sucesso, e esses padrões geralmente não são questionados.
Tal “armadilha do sucesso” pode tornar-se uma “espiral mortal”, como observaram Nadler e Shaw.
Para proteger uma organização de uma espiral mortal, os gestores precisam reconhecer a necessidade de mudança, olhar para o mundo exterior, desde o que está a acontecer, antecipar as implicações dos sinais de mudança e formular uma agenda de mudança.
Aqui começa o passo inicial de toda a mudança processo de gestão.
A preparação inicial e o planejamento para o gerenciamento de mudanças exigem um diagnóstico de mudanças na organização. No diagnóstico de alteração, geralmente, é feita uma análise;
- Prontidão dos membros da organização para a mudança e
- Competência dos membros da organização para mudança.
Prontidão dos membros da organização para a mudança
O sucesso da intervenção depende muito de a organização estar pronta para a mudança planeada. A prontidão dos membros da organização para a mudança depende da criação de uma necessidade sentida de mudança.
Isto envolve deixar os membros tão insatisfeitos com o status quo que ficam motivados a experimentar coisas e formas de comportamento novas; os indicadores de prontidão para a mudança incluem sensibilidade, pressão para a mudança, insatisfação com o status quo, disponibilidade de recursos para apoiar a mudança e comprometimento de tempo de gestão significativo.
Quando estas condições estão presentes, as intervenções podem ser concebidas para abordar as questões organizacionais descobertas durante o diagnóstico. Contudo, quando a prontidão para a mudança é baixa, as intervenções precisam de se concentrar no aumento da vontade da organização para mudar.
Competência dos membros organizacionais para mudança
Gerenciar mudanças planejadas requer conhecimentos e habilidades específicos. Estas incluem a capacidade de motivar a mudança, liderar a mudança, desenvolver apoio político, gerir a transição e manter a dinâmica.
Se os membros da organização não tiverem estas capacidades, poderá ser necessária uma intervenção de formação preliminar antes que os membros possam envolver-se na concepção da intervenção.
Os resultados do diagnóstico são utilizados como informação básica para desenvolver um plano de gestão de mudanças. A ferramenta amplamente utilizada para diagnóstico da necessidade de mudança é conhecida como Escala RWA (ver Anexo no final do livro).
Aqui R significa prontidão, N significa vontade e A significa habilidade. É uma escala do tipo Likert de 5 pontos. Na Escala RWA, os itens de 1 a 4 representam preparação para a mudança, os itens de números 5, 9 e 10 indicam disposição para mudar e os itens de números de 6 a 8 indicam mutabilidade/capacidade.
O diagnóstico da necessidade de mudança é essencial principalmente pela razão básica de que, a menos que você conheça claramente as situações de mudança, você se sentirá arrasado ao lidar com as mudanças em sua organização. Quando você compreender a necessidade do gerenciamento de mudanças, será capaz de explorar com sucesso a situação de mudança.
E a exploração bem-sucedida de situações de mudança exige;
- conhecimento das circunstâncias que cercam uma situação,
- compreensão das interações e
- consciência do impacto potencial das variáveis associadas.
O diagnóstico ajuda a prever o futuro.
Contudo, na melhor das hipóteses, as previsões produzem uma imagem desfocada do que poderá acontecer e não um modelo de eventos ou circunstâncias futuras. O gestão eficaz e progressiva da mudança pode ajudar a moldar um futuro que possa melhor servir as perspectivas de sobrevivência da organização.
Diagnosticando a Organização (Diagnóstico Organizacional)
Diagnosticar uma organização é uma fase importante no modelo de mudança planejada.
Em termos gerais, diagnóstico é o processo de compreensão do funcionamento da organização. Fornece as informações necessárias para conceber intervenções de mudança.
O diagnóstico pode concentrar-se na compreensão dos problemas organizacionais, incluindo as suas causas e consequências, ou na identificação dos atributos positivos da organização.
Inclui a escolha de um modelo apropriado para entender a organização e coletar, analisar e fornecer informações aos gerentes e membros da organização sobre os problemas ou oportunidades.
Assim, o diagnóstico pode ser orientado para o problema ou orientado para o desenvolvimento.
O diagnóstico é orientado para o problema, onde as organizações têm problemas específicos. Procura razões para os problemas. O diagnóstico é orientado para o desenvolvimento quando os líderes/gestores organizacionais estão interessados em melhorar a eficácia global da sua organização.
Avalia o funcionamento atual da organização para descobrir áreas para desenvolvimento futuro.
Qualquer que seja a orientação, o diagnóstico proporciona uma compreensão sistemática das organizações para que possam ser desenvolvidas intervenções apropriadas para resolver problemas e aumentar a eficácia.
O meio de qualquer organização é o mundo em que ela existe.
As mudanças neste mundo disciplinam a organização. A organização é recompensada por se adaptar bem ou penalizada por se adaptar mal ou não se adaptar. A análise organizacional visa orientar a organização em direção às oportunidades e ao bem-estar de amanhã.
Às vezes acontece que as oportunidades e ameaças no ambiente externo e as fraquezas dentro da organização passam despercebidas ou são avaliadas de forma inadequada.
Embora eminentemente importantes, os processos, métodos e técnicas gerenciais serão inúteis se o mundo ao redor da organização mudar e a organização não estiver preparada para se adaptar às mudanças.
Como Peter Drucker e outros observaram astutamente, é muito mais importante fazer as coisas certas do que fazer as coisas certas.
A capacidade de uma organização alcançar o desejado níveis de desempenho podem ser aumentados ou diminuídos pelo seu ambiente. Para estar no caminho certo, a organização precisa ter a capacidade de minimizar ameaças e capitalizar oportunidades.
Porém, essa capacidade depende das ações da organização diante das tendências ambientais.
É impossível considerar a aptidão de uma organização para o futuro sem enumerar os pontos fortes de uma organização e avaliar a importância desses pontos fortes. Também é necessário determinar áreas de vulnerabilidade.
Os métodos para analisar organizações como PESTLED e SWOT foram discutidos nos capítulos anteriores.
Coletando e analisando informações de diagnóstico
Quando você está envolvido no processo de diagnóstico de uma necessidade de mudança, você precisa coletar, analisar/interpretar informações e, finalmente, dar feedback sobre as informações aos envolvidos.
A qualidade da informação recolhida desempenha um papel importante no desenvolvimento de intervenções adequadas para lidar com as mudanças.
O processo começa estabelecendo um relacionamento efetivo entre o coletor de dados/agente de mudança e aqueles de quem os dados serão coletados e, em seguida, escolhendo técnicas de coleta de dados. Você pode usar quatro métodos para coletar dados: questionários, entrevistas, observações e medidas discretas (por exemplo, dados dos registros e arquivos de uma organização).
A análise de dados organiza e examina as informações para deixar claras as causas subjacentes de um problema organizacional ou para identificar áreas para desenvolvimento futuro.
Para análise de dados, você pode usar técnicas quantitativas como média, desvio padrão, coeficiente de correlação, testes de diferença ou técnicas qualitativas.
No entanto, dos vários métodos para resumir dados diagnósticos em termos qualitativos, você pode usar 'Análise de conteúdo' e 'Análise de Campo de Força'.
A análise de conteúdo tenta resumir o conteúdo em categorias significativas; a análise do campo de força organiza as informações relativas à mudança organizacional em duas categorias principais; forças para a mudança e forças para manter o status quo ou resistir à mudança.
Como o diagnóstico é uma etapa importante que ocorre frequentemente no processo de mudança planejada, é essencial uma familiaridade prática com essas técnicas.
Feedback de informações de diagnóstico
No processo de diagnóstico, o feedback sobre as informações de diagnóstico é de importância crucial. Após a coleta e análise das informações, elas devem ser repassadas à gestão da organização.
As informações ou dados podem impactar a mudança organizacional somente se os membros da organização puderem usar as informações para elaborar planos de ação apropriados.
Uma chave O objetivo do processo de feedback é garantir que a gestão da organização possui os dados. Se os membros da organização possuírem os dados, eles estarão motivados para resolver os problemas organizacionais.
O sucesso do feedback de dados depende em grande parte da sua capacidade de controlar a ação organizacional e de direcionar a energia para a resolução de problemas organizacionais.
Se o feedback ajuda a energizar a organização depende do conteúdo dos dados de feedback e do processo pelo qual eles são repassados aos membros da organização.
Passo 2: Grupos de referencia: significado, tipos, grupos de referencia primarios y secundarios
Le délai de collecte est de 15 jours. Il faut 15 jours pour payer les factures aux fournisseurs de la Société.
Cada um deles tem interesse no sucesso e nas ações da organização.
Embora cada organização tenha seu elenco de partes interessadas específicas, os grupos ou categorias genéricas de partes interessadas permanecem bastante semelhantes dentro dos setores.
Um a organização precisa tentar criar um resultado desejável para cada parte interessada. Isso é o que análise das partes interessadas é.
Dado que grupos diferentes têm agendas diferentes, uma organização deve esforçar-se por compreender os vários desejos e expectativas das partes interessadas. O trabalho da administração é equilibrar as maneiras pelas quais a organização cria valor para seus stakeholders.
Etapa 3: Incendiando a Mudança
Iniciar a mudança é estimular as pessoas da organização e outras partes interessadas para que a mudança aconteça. A estimulação é feita por meio do empoderamento, educação e motivação das partes interessadas.
En utilisant la formule ci-dessus, le cycle de conversion en espèces de l'entreprise est le cycle de conversion en espèces = 20 + 15 -15 = 20 jours. Cela signifie que Queens Corporation génère des liquidités à partir de ses actifs dans un délai de 20 jours. programas de treinamento.
Para iniciar a mudança em sua organização, você precisa:
Estabelecendo um senso de urgência
As organizações podem não reconhecer a necessidade de mudança porque as pessoas da organização não prestam atenção suficiente ao que está a acontecer no ambiente mais amplo.
Às vezes, eles sentem o que está acontecendo fora da sua organização, mas não conseguem reconhecer as suas implicações no futuro.
As pessoas organizacionais geralmente se sentem seguras vivendo numa “zona de conforto”. Este sentimento torna difícil para os agentes de mudança convencer as pessoas sobre a necessidade de mudança no seu domínio de actividades – na linguagem de John Kotter, “é difícil tirar as pessoas das suas zonas de conforto”.
As pessoas não gostam de optar pela mudança principalmente devido ao histórico de sucessos passados e à falta de uma crise imediata.
É por isso que Kotter sugeriu o “descongelamento”, que envolve alertar os membros da organização para a necessidade de mudança e motivá-los a abandonar o status quo.
Para estabelecer a urgência, é essencial examinar criticamente a qualidade do serviço, a satisfação do cliente e assim por diante. Para estabelecer um senso de urgência, você pode seguir as seguintes etapas:
- Identifique as forças que impulsionam a necessidade de mudança.
- Vincule as forças motrizes aos clientes e aos desafios organizacionais mais amplos.
- Destaque que o preço de permanecer igual é superior ao preço da mudança.
- Obrigar a ação.
Formando uma poderosa coalizão de mudança
As pessoas organizacionais podem formar coalizões por diversas razões. O objetivo mais comum é combater uma ameaça comum ou aproveitar uma determinada oportunidade. A ameaça comum ou existência de oportunidade é o que dá origem à coligação e permite que ela exista.
Esses processos colaborativos podem ganhar influência política e potencialmente iniciar movimentos sociais. Quatro elementos são necessários para manter uma coalizão:
- Os membros devem enquadrar a questão que os une a um interesse comum.
- Os membros confiam uns nos outros e acreditam que os seus pares têm um compromisso credível com as questões e/ou objectivos comuns.
- A coligação deve ter mecanismo(s) para gerir diferenças de língua, orientação, tácticas, cultura, ideologia, etc., entre e entre os membros.
- O compartilhado incentivo participar e, conseqüentemente, se beneficiar.
É importante formar uma coligação para a mudança, pois tal coligação desempenha o papel da equipa de gestão da mudança. Uma iniciativa de mudança nunca decolará a menos que a organização consiga reunir uma equipe forte para dirigir o processo de mudança.
A coligação para a mudança deve comportar-se como um só corpo com o CEO.
Deve partilhar a vontade do CEO para mudar e visão. Você pode seguir os critérios mencionados abaixo para a seleção de pessoas na coalizão de mudança:
- Uma pessoa de reputação na organização.
- Uma pessoa que conhece bem a mudança e a inovação.
- Uma pessoa que sabe motivar os outros.
- Uma pessoa que pode desafiar uma forma estereotipada de pensamento, cultura e costumes.
- Uma pessoa simpática e um comunicador articulado.
- Uma pessoa que possui força espiritual com flexibilidade.
- Uma pessoa que pode garantir o patrocínio de partes interessadas dentro e fora da organização.
- Uma pessoa que trabalha duro e quer ter sucesso.
Comunicando Mudanças
A coligação para a mudança precisa de criar uma visão para a mudança e desenvolver ferramentas de comunicação para a mudança.
Para a comunicação da visão, seria sensato usar palavras fáceis, evitar jargões, evitar termos especializados, utilizar metáfora/analogia/caso e usar múltiplos canais e métodos (como cópia impressa, e-mail, telefone, videoconferência, audioconferência). , comunicação cara a cara individualmente, um para um grupo ou grupo para grupo), forneça uma descrição lógica e ouça primeiro Deus explicar.
Explicando e perguntando
Seja direto ao declarar a mudança e explicar a justificativa da mudança em relação aos objetivos gerais que você deseja alcançar. Peça a opinião das pessoas antes de implementar a mudança. Além de incentivá-los a participar da implementação da mudança, ouça o que eles têm a dizer.
Pulverizando e rezando
Regue aos funcionários todo tipo de informação, na esperança de que eles se sintam informados e tenham acesso a todas as informações de que necessitam.
Contar e vender
Informe os funcionários/membros da organização sobre as principais questões relacionadas à mudança proposta. Em seguida, venda-lhes a sabedoria de sua abordagem.
Para que isto seja bem sucedido, planeie as suas apresentações com bastante antecedência, incentive um diálogo significativo e dê às pessoas a oportunidade de discutir as suas preocupações.
Sublinhando e explorando
Fale às pessoas sobre um conjunto limitado de questões fundamentais ligadas à mudança. Ouça-os com atenção para evitar possíveis mal-entendidos. Depois, dê-lhes a liberdade de explorar as implicações destas questões.t
Familiaridade e Linguagem
Esteja totalmente familiarizado com o que você está comunicando. Explique a mudança na linguagem que as pessoas entendem para evitar qualquer tipo de barreira semântica.
Identificando e respondendo
Envolva-se em ouvir bastante para identificar as preocupações dos funcionários e depois responder a essas preocupações.
Retenção e atualização
Quando confrontado com rumores, a sua estratégia pode ser defender a “linha partidária”. se você acredita que informação é poder. Se você também presumir que a maioria dos funcionários não é sofisticada o suficiente para compreender o “quadro geral”, você poderá reter informações até que seja necessário.
Antecipando
Antecipe como as pessoas reagirão, as questões que levantarão e os problemas que poderão resultar. Projete sua comunicação para responder a essas preocupações imediatamente.
Atualizando
Mantenha seus principais comunicadores pessoais atualizados regularmente.
Apreciação e Solicitação
Espere que a mudança gere um corpo de resistentes e aprecie-os. Solicite ideias que fortaleçam o que você deseja fazer.
Processo Contínuo
Continue comunicando sobre a mudança depois que ela for feita. Reconheça e comemore sua implementação bem-sucedida.
Passo 4: Criando Rede de Mudança e Construindo Equipes
É importante construir uma rede de mudança, identificando patrocinadores, defensores, equipas de gestão da mudança, agentes de mudança e alvos da mudança. Os membros da rede de mudança realizam uma série de atividades para trazer mudanças para a organização:
Criando Rede de Mudança por Patrocinadores de Mudança
Como “defensores do esforço de mudança” dentro de uma organização, eles iniciam/patrocinam a mudança, fornecem recursos adequados, desenvolver suporte de gestãoe apoie os objetivos com palavras e ações. Eles assumem a responsabilidade pelas ações de gerenciamento de mudanças.
Os líderes da equipe de gestão de mudanças e os patrocinadores da mudança estão dispostos a dar compromisso e apoio visíveis e ativos ao projeto de gestão de mudanças. Eles podem direcionar recursos para o projeto e estão dispostos a instituir liderança pelo exemplo.
Os patrocinadores da mudança podem ser “patrocinadores iniciadores” ou “patrocinadores sustentadores”. Os patrocinadores iniciadores são os principais decisores e têm o poder e os recursos para penalizar aqueles que resistem à iniciativa e têm o poder de manter o foco.
Suas responsabilidades incluem; defender a importância e o valor da transição para a iniciativa com as partes interessadas e fornecer feedback, reservando tempo para manter contato com o status e comunicar-se.
Os patrocinadores de apoio são indivíduos influentes e têm o poder de ajudar a sustentar a transição e impor as consequências.
Suas responsabilidades incluem
- defendendo a importância e
- valor da transição entre liderança.
Defensores
Querem que os esforços de mudança tenham sucesso, mas não têm o poder e/ou recursos para implementar a mudança. Suas responsabilidades incluem;
- manter uma compreensão consistente da iniciativa, status e questões, e
- aconselhar sobre maneiras de resolver problemas e defender a iniciativa para patrocinadores e partes interessadas.
Equipe de gerenciamento de mudanças
A equipe de gerenciamento de mudanças é composta por membros organizacionais que realizam os esforços de mudança. Suas responsabilidades incluem;
- manter contato com os patrocinadores,
- agentes de mudança,
- defensores, e
- outras partes interessadas.
Agentes de mudança
Eles implementam a mudança e permanecem responsáveis pelo seu sucesso. Suas responsabilidades incluem;
- manter uma compreensão do plano e status do projeto, e
- fornecendo experiência em conteúdo, trabalhando com a equipe do projeto para ajudar na eficácia e auxiliar em reuniões.
Alvos
A iniciativa os impacta diretamente. Suas responsabilidades incluem;
- compreender os objetivos do projeto,
- manter uma comunicação aberta' e
- Fornecendo feedback.
A implementação de um programa de mudança requer a formação de equipes na organização. A formação de equipes refere-se a uma ampla gama de atividades planejadas. Ajuda os grupos a melhorar a forma como realizam tarefas e ajuda os membros do grupo a aprimorar suas habilidades interpessoais e de resolução de problemas.
A formação de equipes é uma abordagem eficaz para melhorar o trabalho em equipe e a realização de tarefas.
Uma equipe pode facilitar várias intervenções de desenvolvimento organizacional, como reestruturação organizacional, desenho de trabalho e mudança estratégica. Esses programas de mudança são normalmente elaborados pela equipe de gerenciamento de mudanças e implementados por meio de vários comitês e grupos de trabalho.
Na verdade, a maior parte da tecnoestrutura, gestão de Recursos Humanos, e as intervenções estratégicas dependem de alguma forma de formação de equipas para uma implementação eficaz.
A gestão da organização forma equipes compostas por membros-chave da organização. O apoio de consultores externos pode ser solicitado no processo.
As tarefas transversais devem ser revisadas pelas equipes de gestão de mudanças. É essencial unir os membros para trabalhar na tarefa.
Time construindo atividades
As atividades de formação de equipes podem assumir qualquer uma ou todas as seguintes formas:
- Atividades relevantes para um ou mais indivíduos,
- Atividades específicas para a operação e comportamento do grupo, e
- Atividades que afetam o relacionamento do grupo com o resto da organização.
Normalmente, uma atividade específica de formação de equipe irá se sobrepor a essas três categorias. Ocasionalmente, uma mudança numa área pode ter resultados negativos em outras áreas
Etapa 5: Preparando e executando o plano de gerenciamento de mudanças
Depois de diagnosticar a necessidade de gestão de mudanças, concluir a análise das partes interessadas, realizar as iniciativas para iniciar a mudança, construir uma rede de mudanças e determinar as atividades da equipe relacionadas à mudança, você estará pronto para desenvolver um plano de gestão de mudanças para sua organização. .
Este plano fornecerá a você e a outras pessoas envolvidas no gerenciamento de mudanças as orientações para implementar a mudança com os recursos e a assistência necessários.
A gestão da mudança organizacional abrange atividades destinadas a ajudar uma organização a aceitar e adotar com sucesso novas tecnologias e formas de servir seus clientes.
A gestão eficaz da mudança permite a transformação da estratégia, dos processos, da tecnologia e das pessoas para melhorar o desempenho e garantir a melhoria contínua num ambiente em constante mudança.
A abordagem abrangente e estruturada para o gerenciamento de mudanças organizacionais é crítica para o sucesso de qualquer projeto que traga mudanças significativas.
Características de um plano eficaz de gerenciamento de mudanças
- Proposital: As atividades planeadas estão claramente ligadas aos objetivos e prioridades da mudança.
- Específicas da tarefa: Os tipos de atividades envolvidas são claramente identificados e não amplamente generalizados.
- Integrado: atividades discretas estão vinculadas.
- Temporal: Eventos e atividades são programados;
- Adaptável: Existem planos de contingência para adaptação a oportunidades e problemas imprevistos.
- Acordado: Os gestores seniores e outras partes interessadas apoiam o plano.
- Econômico: desperdício desnecessário é evitado.
Elementos-chave do plano de gerenciamento de mudanças
A maioria das organizações inclui os seguintes elementos no plano de gerenciamento de mudanças. Estes são amplos; normalmente, cada elemento contém subelementos mais específicos.
- O objetivo da mudança.
- Escopo e cronograma.
- Estratégia e métodos.
- Projeto de sistema de gerenciamento de mudanças.
- Institucionalização.
Etapa 6: Identificando e Gerenciando Resistências à Mudança
Amplas evidências indicam que as pessoas e as organizações procuram preservar o status quo e, assim, criar resistência a qualquer tipo de mudança nas funções normais.
Além disso, as pessoas só estão dispostas a mudar quando há razões convincentes para fazê-lo. Isso justifica a necessidade de descobrir a resistência criada pelas pessoas nas organizações. Você pode adotar diversas maneiras de encontrar resistência em sua organização.
Identificando Resistências
- Tente compreender primeiro as principais fontes de resistência. Na prática, você encontrará duas fontes de resistência à mudança – fontes de nível pessoal e fontes de nível organizacional. As resistências de nível pessoal emanam de:
- ansiedade em abandonar o conhecido e avançar para o futuro incerto;
- não ter certeza se as suas competências e contribuições existentes serão valorizadas no futuro; e
- A tensão sentida sobre se poderiam aprender a funcionar eficazmente e obter benefícios na nova situação. A nível organizacional, a resistência à mudança pode vir de 3 fontes;
- o hábito de seguir procedimentos comuns e o custo irrecuperável dos recursos investidos no status quo – chamado resistência técnica;
- a ameaça potencial de pôr em causa as decisões passadas dos líderes/funcionários de alto nível – chamada resistência política; e
- sistemas e procedimentos da organização que reforçam o status quo, promovendo a conformidade com valores, normas e pressupostos existentes sobre como as coisas deveriam funcionar – chamada resistência cultural.
- Avalie cuidadosamente os fatores negativos e positivos relacionados ao desejo de mudança dos funcionários. Esses incluem;
- medo de perder algo de valor (medo de perder o emprego, medo de perder o controle sobre a própria situação, o que contribui fortemente para a motivação humana para evitar mudanças significativas no sistema),
- ameaças ao poder e influência,
- mal-entendido sobre as implicações da mudança,
- falta de confiança entre as pessoas que iniciam a mudança e as partes interessadas,
- avaliação da situação pelas partes interessadas de forma diferente,
- consequências negativas iminentes,
- maior segurança no emprego,
- afiliação e sentimento de pertencimento,
- progressão na carreira,
- aquisição de poder ou posição,
- propriedade para o estado futuro,
- incentivo ou compensação,
- confiança e respeito pela liderança,
- esperança em um estado futuro e muito mais.
- Avaliar a situação pessoal e familiar dos resistentes (funcionários) (saúde, situação financeira, estabilidade, mobilidade, relacionamentos, etc.)
- Explore o histórico e os planos de carreira profissional dos resistentes (sucessos, fracassos, promoções, aspirações, anos restantes antes da aposentadoria, potencial de 2ª carreira, etc.).
- Identifique o grau em que esta mudança irá afetá-los pessoalmente (em alguns casos, mesmo grandes mudanças podem ter apenas um impacto mínimo em alguns funcionários).
- Avalie o histórico de mudanças da sua organização (sucesso ou fracasso de mudanças passadas, a probabilidade de que essa mudança realmente aconteça, consequências para os funcionários que resistiram às mudanças no passado).
- Avalie os valores da sua organização e cultura (como a organização trata os funcionários e como os funcionários tratam uns aos outros).
Superando a resistência à mudança
É importante lembrar que a resistência à mudança pode não ser uma resistência à mudança em si.
Pelo contrário, pode ser uma reacção à forma como a mudança é introduzida e aos níveis de consulta e informação fornecidos relacionados com essa mudança.
Tendo isso em mente, você precisa considerar como a resistência pode ser superada. As possíveis estratégias para superar a resistência são:
- Quando você descobrir que os resistentes não têm habilidades ou conhecimentos adequados para lidar com os cenários em mudança e, como resultado, estão resistindo à mudança, você pode superar esse problema fornecendo treinamento e reforço positivo.
- Quando você descobrir que podem surgir mal-entendidos sobre os processos e procedimentos que serão aplicados na situação alterada, você pode educá-los e persuadi-los, ajudando-os a compreender as consequências que esses novos processos e procedimentos podem ter na sua capacidade de apresentar um desempenho. Além disso, você pode envolvê-los no planejamento da mudança.
- Quando você descobre que os resistentes não têm motivação para aplicar as habilidades que possuem e, consequentemente, resistem à mudança, você pode lidar com tal situação proporcionando consequências negativas e protelando com dificuldades e soluções.
- Quando você descobrir que as pessoas resistem à mudança porque não têm certeza sobre as consequências devido à falta de informação que alimenta rumores e fofocas, você deve empreender programas de comunicação eficazes informar os funcionários sobre os possíveis programas de mudança. Tal medida pode ajudar os funcionários a se prepararem de forma realista para a mudança.
- Você também pode seguir uma das estratégias mais eficazes, porém mais antigas, para superar a resistência à mudança. Trata-se de envolver os funcionários diretamente no planejamento e na implementação da mudança. A participação pode levar você e os funcionários a projetar mudanças de alta qualidade e superar a resistência em implementá-las.
Etapa 7: Institucionalizando Programas de Mudança Bem-sucedidos
Esta é a última etapa do processo de gerenciamento de mudanças.
Nesta fase, os gestores ou consultores nomeados para o efeito realizam uma avaliação dos efeitos do programa de mudança. Eles realizam a avaliação para compreender os efeitos das mudanças feitas na estratégia e na estrutura sobre desempenho organizacional.
Comparam a forma actual de fazer as coisas (isto é, alterar a mudança que foi implementada) com a forma de fazer as coisas antes da implementação. Eles usam as informações da avaliação para realizar outro programa de mudança, se necessário. A informação também é usada para decidir sobre a institucionalização do programa de mudança, caso seja bem-sucedido.
Etapa 8: Avaliando os efeitos das mudanças
Uma vez determinado que um programa de mudança (intervenção) foi implementado e é eficaz, a atenção é direcionada para institucionalizando o programa de mudança bem-sucedido.
A institucionalização de programas de mudança diz respeito ao novo congelamento. Programas de mudança bem-sucedidos tornam-se parte permanente do funcionamento normal da organização através da institucionalização. Basta lembrar que a mudança ocorre em três estágios – descongelamento, movimento e recongelamento.
Envolve a persistência a longo prazo das mudanças organizacionais. Pode-se dizer que as mudanças são institucionalizadas na medida em que persistem.
Tais mudanças existem como parte da cultura da organização.
Conclusão
As discussões elaboradas sobre a mudança estratégica indicam que a implementação da mudança não é fácil.
Requer a articulação cuidadosa das mudanças que a organização deseja implementar. Ao mesmo tempo, é obrigatório que os gestores preparem um plano sólido de implementação de mudanças e desenvolvam estratégias para superar os possíveis obstáculos à implementação de mudanças estratégicas.
