Las organizaciones están interconectadas y sus fortalezas se derivan de esa interconexión más que de una actividad independiente. Existe un vínculo entre los resultados que la organización busca para sus accionistas, la estrategia que adopta y las diversas actividades que realiza como parte de su operación diaria.
La creación de pérdida de valor ocurre si la organización es casual respecto de esos vínculos y no logra capturar el aprendizaje que ocurre todos los días para improvisar y fortalecer sus operaciones. La medición es el tema central del cuadro de mando integral desarrollado por Norton y Kaplan (1996).
El cuadro de mando integral considera cuatro perspectivas internas interrelacionadas: la financiera, la del cliente, las operaciones y las organizaciones para desarrollar y definir valor. El cuadro de mando se utilizó inicialmente como herramienta de mejora del desempeño, pero luego se hizo popular como herramienta. herramienta de implementación de estrategias ya que enfatiza la medición.
El Cuadro de Mando Integral enfatiza que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” y el cuadro de mando se mide cuantitativa o cualitativamente.
Si la rentabilidad es el resultado de mayores ventas y menores costos operativos e inversiones, entonces la organización debería poder traducir las implicaciones de menores costos de operaciones e inversiones en objetivos de marketing, ventas, adquisiciones y mantenimiento para la primera línea.
Los menores costos de producción se traducen en precios más bajos. La estrategia que se pretende alcanzar para los accionistas debe traducirse en todas las áreas funcionales de manera que sea discernible para quienes realizan las operaciones diarias.
La estrategia no se realiza plenamente si la descripción de la estrategia en términos de lo que quiere hacer para los clientes, la posición que desea ocupar en el mercado, no se convierte en objetivos específicos, alcanzables y mensurables para el empleado de nivel más bajo.
Si McDonald's tiene que alcanzar la posición de productor de comida rápida de bajo costo y calidad y obtener un retorno sobre la inversión de digamos 11 por ciento, debe ser capaz de traducir sus objetivos financieros para la estrategia en objetivos específicos del cliente (tiempo que se tomará para entregar la comida), objetivos de operaciones (lote de patatas fritas a obtener en un solo par, periodicidad del mantenimiento de la máquina y objetivos organizacionales (transfiriendo el aprendizaje de la Universidad de Hamburgo a los puntos de venta).
Se debe implementar un seguimiento para abordar cualquier merma de la eficiencia operativa. La eficiencia de la organización que se crea es duradera para la organización.
Para utilizar el Cuadro de Mando Integral como herramienta de análisis interno, los gerentes clave pueden realizar un análisis retrospectivo de la estrategia que se está siguiendo y un análisis prospectivo de los factores que deben desarrollarse para el éxito de una estrategia futura.
En general, se ha visto que no es la escasez de prácticas lo que conduce a la erosión en la organización, sino la continuación de prácticas cuya utilidad debe ser cuestionada pero no lo ha sido por razones históricas o emocionales.
A pesar de que las medidas financieras del desempeño en una organización empresarial son muy importantes, como gerente, reconocerá que los datos contables/información financiera tradicionales tienen limitaciones para medir el desempeño.
La información financiera no es suficiente para medir el verdadero desempeño de una unidad de negocio. Estas limitaciones se han superado en cierta medida mediante el uso de un Cuadro de Mando Integral.
Robert Kaplan y David Norton desarrollaron esta herramienta, que complementa las medidas financieras con un conjunto de medidas no financieras.
Las medidas no financieras, cuando se utilizan junto con datos contables, proporcionan una mejor visión del probable desempeño futuro de una unidad de negocios.
Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral puede utilizarse como “una herramienta para el control ex ante (anticipativo) en lugar de un análisis ex post”.
El Cuadro de Mando Integral mantiene un "equilibrio" entre medidas financieras (como ganancias, retorno de la inversión, flujo de caja, aumento de la participación de mercado y crecimiento periódico de las ventas) y medidas no financieras (como el servicio al cliente, la calidad del producto, la moral de los empleados). , ética empresarial, responsabilidad social corporativa, reducción de la contaminación y participación comunitaria).
Se hace hincapié en el equilibrio entre medidas financieras y no financieras, entre medidas de resultados pasados y medidas que influyen en el desempeño futuro, y entre medidas más objetivas y medidas más subjetivas.
El principio básico del Cuadro de Mando Integral es que las empresas deben establecer objetivos y evaluar estrategias en elementos distintos de las medidas financieras.
Las medidas financieras y no financieras combinadas constituyen la esencia del Cuadro de Mando Integral.
Para una unidad de negocios, un Cuadro de Mando Integral es “simplemente una lista de todos los objetivos clave por los que trabajar, junto con un; dimensión de tiempo asociada de cuándo se debe lograr cada objetivo, así como la responsabilidad principal o persona de contacto, departamento o división para cada objetivo”.
A continuación se presenta un ejemplo de Cuadro de Mando Integral.
Sin embargo, debe quedar claro que el Cuadro de Mando Integral exacto diferirá de una empresa a otra. Pero el fundamento básico sigue siendo el mismo.
Es decir, puede utilizarse como herramienta de gestión para equilibrar las preocupaciones de largo plazo y las de corto plazo de la empresa, para equilibrar las preocupaciones financieras con las no financieras y para equilibrar las preocupaciones internas con las externas.
Más concretamente, el objetivo del Cuadro de Mando Integral es evaluar las estrategias de una empresa sobre la base de medidas cuantitativas y cualitativas.
El Cuadro de Mando Integral combina un conjunto completo de medidas financieras y no financieras.
Cuando se evalúan, los resultados proporcionan a los gerentes de las unidades de negocios una visión clara del panorama completo del desempeño de la organización.
Por lo tanto, están en condiciones de reevaluar la misión, las metas/objetivos y las estrategias de la organización. Y luego podrán decidir si se toman medidas correctivas según sea necesario.
