Les organisations sont interconnectées et leurs forces proviennent de ces liens plus que d’activités isolées. Il existe un lien entre les résultats que l'organisation recherche pour ses actionnaires, la stratégie qu'elle adopte et les différentes activités qu'elle mène dans le cadre de son fonctionnement quotidien.
La création d'une perte de valeur se produit si l'organisation néglige ces liens et ne parvient pas à tirer parti de l'apprentissage qui se produit chaque jour pour improviser et renforcer ses opérations. La mesure est le thème central du tableau de bord prospectif développé par Norton et Kaplan (1996).
Le tableau de bord équilibré prend en compte quatre perspectives internes interdépendantes : la finance, le client, les opérations et les organisations pour développer et définir la valeur. Le tableau de bord a d'abord été utilisé comme outil d'amélioration des performances, mais il est ensuite devenu populaire en tant qu'outil d'amélioration des performances. outil de mise en œuvre de la stratégie car il met l’accent sur la mesure.
Le Balanced Scorecard met l’accent sur « ce qui ne peut pas être mesuré ne peut pas être amélioré » et le tableau de bord est mesuré quantitativement ou qualitativement.
Si la rentabilité est le résultat d’une augmentation des ventes et d’une baisse des coûts d’exploitation et des investissements, alors l’organisation devrait être en mesure de traduire les implications de la baisse des coûts d’exploitation et des investissements en objectifs de marketing, de ventes, d’approvisionnement et de maintenance pour la première ligne.
La baisse des coûts de production se traduit par une baisse des prix. La stratégie recherchée pour les actionnaires doit être traduite à travers les domaines fonctionnels afin d'être perceptible par ceux qui effectuent les opérations quotidiennes.
La stratégie n’est pas pleinement réalisée si la description de la stratégie en termes de ce qu’elle veut faire pour les clients, de la position qu’elle souhaite occuper sur le marché, n’est pas convertie en objectifs spécifiques réalisables et mesurables pour l’employé du niveau le plus bas.
Si McDonald's veut atteindre la position de producteur de restauration rapide de qualité et à bas prix et obtenir un retour sur investissement de, disons, 11 pour cent, il doit être capable de traduire ses objectifs financiers en matière de stratégie. objectifs spécifiques au client (délai à prendre pour livrer la nourriture), objectifs des opérations (lot de frites à obtenir en un seul, périodicité d'entretien de la machine et objectifs organisationnels (transfert des connaissances de l'Université de Hambourg vers les points de vente).
doivent être mis en place afin de remédier à toute atteinte à l’efficacité opérationnelle. L'efficacité de l'organisation qui est créée est durable pour l'organisation.
Pour utiliser le Balanced Scorecard comme outil d'analyse interne, les principaux responsables peuvent effectuer une analyse rétrospective de la stratégie poursuivie et une analyse prospective des facteurs qui doivent se développer pour le succès d'une stratégie future.
D'une manière générale, on a constaté que ce n'est pas le manque de pratiques qui conduit à l'érosion de l'organisation mais la continuation de pratiques dont l'utilité doit être remise en question mais qui ne l'a pas été pour des raisons historiques ou émotionnelles.
Malgré le fait que les mesures financières de la performance dans une organisation commerciale soient très importantes, en tant que gestionnaire, vous reconnaîtrez que les données comptables/informations financières traditionnelles ont des limites dans la mesure de la performance.
Les informations financières ne suffisent pas pour mesurer la véritable performance d’une business unit. Ces limites ont été quelque peu surmontées grâce à l’utilisation d’un Balanced Scorecard.
Robert Kaplan et David Norton ont développé cet outil qui complète les mesures financières par un ensemble de mesures non financières.
Les mesures non financières, lorsqu'elles sont utilisées avec les données comptables, fournissent un meilleur aperçu des performances futures probables d'une unité commerciale.
Ainsi, le Balanced Scorecard peut être utilisé comme « un outil de contrôle ex ante (anticipatif) plutôt que d’analyse ex post ».
Le Balanced Scorecard maintient un « équilibre » entre les mesures financières (telles que le bénéfice, le retour sur investissement, les flux de trésorerie, l'augmentation de la part de marché et la croissance périodique des ventes) et les mesures non financières (telles que le service client, la qualité des produits, le moral des employés). , éthique des affaires, responsabilité sociale des entreprises, réduction de la pollution et implication communautaire).
L'accent est mis sur l'équilibre entre les mesures financières et non financières, entre les mesures des résultats passés et les mesures qui influencent les performances futures, et entre les mesures plus objectives et les mesures plus subjectives.
Le principe de base du Balanced Scorecard est que les entreprises doivent établir des objectifs et évaluer leurs stratégies sur des éléments autres que les mesures financières.
Les mesures financières et non financières combinées constituent l’essence du Balanced Scorecard.
Pour une unité commerciale, un Balanced Scorecard est « simplement une liste de tous les objectifs clés à atteindre, ainsi qu'un ; dimension temporelle associée au moment où chaque objectif doit être atteint, ainsi que la responsabilité principale ou la personne de contact, le département ou la division pour chaque objectif.
Un exemple de tableau de bord prospectif est présenté ci-dessous.
Cependant, il doit être clair que le Balanced Scorecard exact différera d’une entreprise à l’autre. Mais la logique fondamentale reste la même.
Autrement dit, il peut être utilisé comme un outil de gestion pour équilibrer les préoccupations à long terme et à court terme de l'entreprise, pour équilibrer les préoccupations financières et non financières et pour équilibrer les préoccupations internes et externes.
Plus précisément, l'objectif du Balanced Scorecard est d'évaluer les stratégies d'une entreprise sur la base de mesures quantitatives et qualitatives.
Le Balanced Scorecard combine un ensemble complet de mesures financières et non financières.
Une fois évalués, les résultats fournissent aux responsables des unités commerciales un aperçu clair de l'ensemble des performances de l'organisation.
Ainsi, ils sont en mesure de réévaluer la mission, les buts/objectifs et les stratégies de l’organisation. Ils peuvent alors décider de prendre les mesures correctives nécessaires.
