As organizações estão interligadas e os seus pontos fortes derivam mais dessa interligação do que de atividades isoladas. Existe uma ligação entre os resultados que a organização procura para os seus acionistas, a estratégia que adota e as diversas atividades que desenvolve no seu dia-a-dia.
A criação de perda de valor ocorre se a organização for negligente em relação a essas ligações e não conseguir captar a aprendizagem que ocorre todos os dias para improvisar e reforçar as suas operações. A medição é o tema central do Balanced Scorecard desenvolvido por Norton e Kaplan (1996).
O Balanced Scorecard considera quatro perspectivas internas interligadas – financeira, cliente, operações e organizações para desenvolver e definir valor. O scorecard foi inicialmente usado como uma ferramenta de melhoria de desempenho, mas mais tarde tornou-se popular como ferramenta de implementação de estratégia, pois enfatiza a medição.
O Balanced Scorecard enfatiza “o que não pode ser medido não pode ser melhorado” e o scorecard é medido quantitativa ou qualitativamente.
Se a lucratividade é o resultado do aumento das vendas e da redução dos custos operacionais e dos investimentos, então a organização deve ser capaz de traduzir as implicações da redução dos custos operacionais e dos investimentos em metas de marketing, vendas, compras e manutenção para a linha de frente.
Custos de produção reduzidos se traduzem em preços mais baixos. A estratégia que se pretende alcançar para os accionistas deve ser transposta para todas as áreas funcionais, de modo a ser discernível para aqueles que realizam as operações quotidianas.
A estratégia não é plenamente realizada se a descrição da estratégia em termos do que pretende fazer pelos clientes, da posição que pretende ocupar no mercado, não for convertida em metas específicas atingíveis e mensuráveis para o funcionário de nível mais baixo.
Se a McDonald's pretende alcançar a posição de produtor de fast food de baixo custo e qualidade e obter um retorno sobre o investimento de, digamos, 11 por cento, deve ser capaz de traduzir os seus objectivos financeiros para a estratégia em metas específicas do cliente (tempo a ser levado para entregar a comida), metas de operações (lote de batatas fritas a ser obtido de uma só vez, periodicidade de manutenção da máquina e metas organizacionais (transferindo o aprendizado da Hamburger University para os pontos de venda).
A monitorização deve ser implementada para que qualquer prejuízo à eficiência operacional seja abordado. A eficiência da organização criada é duradoura para a organização.
Para utilizar o Balanced Scorecard como ferramenta de análise interna, os principais gestores podem fazer uma análise retrospectiva da estratégia que está a ser prosseguida e uma análise prospectiva dos factores que precisam de ser desenvolvidos para o sucesso de uma estratégia futura.
Geralmente, constatou-se que não é a escassez de práticas que leva à erosão na organização, mas sim a continuação de práticas cuja utilidade deve ser questionada, mas não o foi por razões históricas ou emocionais.
Apesar do facto de as medidas financeiras de desempenho numa organização empresarial serem altamente importantes, como gestor, reconhecerá que os dados contabilísticos/informações financeiras tradicionais têm limitações na medição do desempenho.
As informações financeiras não são suficientes para medir o verdadeiro desempenho de uma unidade de negócios. Estas limitações foram de certa forma superadas pela utilização de um Balanced Scorecard.
Robert Kaplan e David Norton desenvolveram esta ferramenta, que complementa as medidas financeiras com um conjunto de medidas não financeiras.
As medidas não financeiras, quando utilizadas juntamente com os dados contabilísticos, proporcionam uma melhor visão sobre o provável desempenho futuro de uma unidade de negócios.
Assim, o Balanced Scorecard pode ser usado como “uma ferramenta para controle ex-ante (antecipatório) em vez de análise ex-post”.
O Balanced Scorecard mantém um “equilíbrio” entre medidas financeiras (como lucro, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, aumento na participação de mercado e crescimento periódico das vendas) e medidas não financeiras (como atendimento ao cliente, qualidade do produto, moral dos funcionários). , ética empresarial, responsabilidade social corporativa, redução da poluição e envolvimento comunitário).
A ênfase é dada ao equilíbrio entre medidas financeiras e não financeiras, entre medidas de resultados passados e medidas que influenciam o desempenho futuro, e entre medidas mais objetivas e medidas mais subjetivas.
O princípio básico do Balanced Scorecard é que as empresas devem estabelecer objetivos e avaliar estratégias em outros itens que não sejam medidas financeiras.
As medidas financeiras e não financeiras combinadas constituem a essência do Balanced Scorecard.
Para uma unidade de negócios, um Balanced Scorecard é “simplesmente uma lista de todos os objetivos principais pelos quais trabalhar, juntamente com um; dimensão de tempo associada de quando cada objetivo deve ser alcançado, bem como a responsabilidade principal ou pessoa de contato, departamento ou divisão para cada objetivo.”
Um exemplo de Balanced Scorecard é apresentado abaixo.
Contudo, deve ficar claro que o Balanced Scorecard exato será diferente de empresa para empresa. Mas a lógica básica permanece a mesma.
Ou seja, pode ser usado como uma ferramenta de gestão para equilibrar as preocupações de longo e curto prazo da empresa, para equilibrar as preocupações financeiras com as não financeiras e para equilibrar as preocupações internas com as externas.
Mais especificamente, o objectivo do Balanced Scorecard é avaliar as estratégias de uma empresa com base em medidas quantitativas e qualitativas.
O Balanced Scorecard combina um conjunto completo de medidas financeiras e não financeiras.
Quando avaliados, os resultados proporcionam aos gestores das unidades de negócios uma visão clara do quadro completo do desempenho da organização.
Assim, eles estão em condições de reavaliar a missão, as metas/objetivos e as estratégias da organização. E então eles podem decidir sobre a tomada de ações corretivas conforme necessário.
