Delegación de autoridad: significado, proceso, principios (explicado)

¿Qué es la delegación de autoridad?

Una delegación de autoridad puede ser específica o general, escrita o no escrita. Si la delegación no es clara, es posible que un gerente no comprenda la naturaleza de las funciones o los resultados esperados.

Por ejemplo; la asignación de trabajo de un controlador de empresa puede especificar funciones tales como contabilidad, control de crédito y control de efectivo, financiación, manejo de licencias de exportación y preparación de estadísticas financieras, y estas funciones amplias pueden incluso dividirse en deberes más definidos.

O a un controlador se le puede decir simplemente que se espera que haga lo que los controladores generalmente hacen.

Específicamente, las delegaciones de autoridad por escrito son extremadamente útiles tanto para el gerente que las recibe como para la persona que las delega.

Estos últimos verán más fácilmente conflictos o superposiciones con otras posiciones y también serán más capaces de identificar aquellas cosas por las que un subordinado puede y debe ser considerado responsable.

El temor de que delegaciones específicas resulten en inflexibilidad se enfrenta mejor desarrollando una tradición de flexibilidad. Es cierto que si las delegaciones de autoridad son específicas, un gerente puede considerar su trabajo como un reclamo en juego rodeado por un alto cerco.

Pero esta actitud puede eliminarse realizando los cambios necesarios en la estructura de la organización.

Gran parte de la resistencia al cambio a través de delegaciones definidas proviene de la pereza gerencial y de la incapacidad de reorganizar las cosas con suficiente frecuencia para lograr los objetivos sin problemas.

Por simple que parezca una delegación de autoridad, los estudios muestran que los gerentes fracasan más a menudo debido a una mala delegación que a cualquier otra causa.

Para cualquiera que se dedique a cualquier tipo de organización, vale la pena estudiar la ciencia y el arte de la delegación.

El objetivo principal de la delegación es hacer posible la organización.

Así como ninguna persona en una empresa puede realizar todas las tareas necesarias para lograr el propósito del grupo, es imposible, a medida que una empresa crece, que una sola persona ejerza toda la autoridad para tomar decisiones.

Como se analizó en el tema del período de supervisión, existe un límite en el número de personas que los gerentes pueden supervisar efectivamente y por quienes pueden tomar decisiones.

Cómo se delega la autoridad en la jerarquía organizacional

Una vez superado este límite, la autoridad debe ser delegada a los subordinados, quienes tomarán decisiones dentro del área de sus funciones asignadas.

La autoridad se delega cuando un superior confiere discreción a un subordinado.

Claramente,

Los superiores no pueden delegar autoridad que no tienen, ya sean consejeros, presidentes, vicepresidentes o supervisores.

Igualmente claro es que los superiores no pueden delegar toda su autoridad sin, de hecho, traspasar su posición a sus subordinados.

Proceso de delegación de autoridad

El proceso de delegación consta de tres pasos:

1. El Superior asigna responsabilidades o encarga al subordinado un trabajo que realizar;
2. Junto con la asignación del trabajo, al subordinado también se le otorga la autoridad para realizar el trabajo;
3. Finalmente, el superior establece la responsabilidad del subordinado, es decir, el subordinado intenta asumir la obligación de llevar a cabo la tarea asignada por el superior.

Estos tres pasos no ocurren automáticamente; sin embargo, cuando un gerente y un subordinado han desarrollado una buena relación de trabajo, las partes principales del proceso pueden estar implícitas en lugar de declaradas.

El gerente puede simplemente mencionar que se debe realizar un trabajo en particular.

Un subordinado perspicaz puede darse cuenta de que el gerente en realidad le está asignando el trabajo.

Gracias a su amplia experiencia con el jefe, también puede comprender, sin que se lo digan, que tiene la autoridad necesaria para realizar el trabajo y que es responsable ante el jefe de terminar el trabajo según lo “acordado”.

7 principios de delegación de autoridad

Los siguientes principios son guías para una delegación de autoridad.

A menos que se reconozca cuidadosamente en la práctica, la delegación puede ser ineficaz, la organización puede fracasar y puede resultar en una mala gestión.

1. Principio de delegación por resultados esperados.
2. Principio de una definición funcional.
3. Principio escalar.
4. Principio de nivel de autoridad.
5. Principio de unidad de mando.
6. El principio de absolutidad de la responsabilidad.
7. El principio de paridad de autoridad y responsabilidad.

Los principios de delegación de autoridad se explican a continuación;

1. Principio de delegación por resultados esperados

Dado que la autoridad tiene como objetivo proporcionar a los gerentes una herramienta para que la gestión asegure que se alcancen los objetivos, la autoridad delegada a los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad para lograr los resultados esperados.

Demasiados gerentes intentan dividir y definir la autoridad sobre la base de los derechos que se deben delegar o retener, en lugar de mirar primero las metas que se deben alcanzar y luego determinar cuánta discreción es necesaria para alcanzarlas.

Un administrador no puede delegar autoridad de otra manera que de acuerdo con la responsabilidad exigida.

A menudo un superior tiene alguna idea, vaga o fija, de lo que se debe lograr, pero no se molesta en determinar si el subordinado tiene la autoridad para hacerlo.

A veces los superiores no quieren admitir cuánta discreción se necesita para realizar un trabajo y se muestran reacios a definir los resultados esperados.

2. Principio de una definición funcional

Para hacer posible la delegación, las actividades deben agruparse para facilitar el logro de las metas, y los gerentes de cada subdivisión deben tener autoridad para coordinar sus actividades con la organización en su conjunto.

Estos requisitos dan origen al principio de definición funcional; Cuanto más clara sea una posición o un departamento con definiciones de los resultados esperados, las actividades a realizar, la autoridad organizacional delegada y la autoridad y las relaciones informativas con otras posiciones comprendidas, más adecuadamente podrán contribuir los individuos responsables al logro de los objetivos de la empresa.

Hacer lo contrario es correr el riesgo de confusión sobre qué se espera de quién.

Aunque simple como concepto, este principio, que es tanto un principio de delegación como de departamentalización, a menudo es difícil de aplicar.

Definir un trabajo y delegar autoridad para realizarlo requiere, en la mayoría de los casos, paciencia, inteligencia y claridad de objetivos y planes. Evidentemente es difícil definir un puesto de trabajo si el superior no sabe qué resultados se desean.

3. Principio escalar

El principio escalar se refiere a la cadena de relaciones de autoridad directa desde el superior al subordinado en toda la organización.

Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el alto directivo de una empresa hasta el puesto subordinado, más eficaz será la toma de decisiones responsable y la comunicación organizacional.

Es necesaria una comprensión clara del principio escalar para el correcto funcionamiento de la organización. Los subordinados deben saber quién les delega la autoridad y a quién deben remitirse los asuntos que exceden su propia autoridad.

Aunque se puede abandonar con seguridad la cadena de mando con fines de información, las desviaciones con fines de toma de decisiones tienden a destruir el sistema de toma de decisiones y socavar la gestión misma.

4. Principio del nivel de autoridad

La definición funcional más el principio escalar da lugar al principio del nivel de autoridad. Claramente, en algún nivel de organización existe autoridad para tomar una decisión dentro del poder de una empresa.

Por lo tanto, el principio a nivel de autoridad derivado sería el siguiente; El mantenimiento de la delegación prevista requiere que las decisiones dentro de la autoridad de los individuos sean tomadas por ellos y no remitidas a niveles superiores en la estructura de la organización.

En otras palabras, los gerentes de cada nivel deben tomar todas las decisiones que puedan a la luz de la autoridad delegada, y sólo los asuntos que las limitaciones de autoridad les impiden decidir deben remitirse a sus superiores.

5. Principio de unidad de mando

A principio básico de gestión La unidad de mando, que a menudo se ignora por lo que se cree que son circunstancias apremiantes, es la de la unidad de mando: cuanto más completa sea la relación de subordinación de un individuo a un único superior, menor será el problema de conflicto en las instrucciones y mayor será el sentimiento de responsabilidad personal por sus decisiones. resultados.

Al analizar la delegación de autoridad, se ha supuesto que el derecho de discreción sobre una actividad particular fluirá de un superior a un subordinado.

Aunque es posible que un subordinado reciba autoridad de dos o más superiores y lógicamente sea posible que ellos lo consideren responsable, las dificultades prácticas de servir a dos o más amos son obvias.

Una obligación es esencialmente personal y la delegación de autoridad por parte de más de una persona a un individuo probablemente dé lugar a conflictos tanto de autoridad como de responsabilidad.

6. El principio de absolutidad de la responsabilidad

Dado que la responsabilidad, al ser una obligación debida, no puede delegarse, ningún superior puede escapar, mediante la delegación, de la responsabilidad por las actividades de los subordinados, pues es el superior quien ha delegado la autoridad y asignado los deberes.

Asimismo, la responsabilidad de los subordinados hacia sus superiores por el desempeño es absoluta, una vez que han aceptado una tarea y el derecho a realizarla, y los superiores no pueden eludir la responsabilidad por las actividades organizativas de sus subordinados.

7. El principio de paridad de autoridad y responsabilidad

Dado que la autoridad es el derecho discrecional a realizar tareas y la responsabilidad es la obligación de cumplirlas, lógicamente se deduce que la autoridad debe corresponder a la responsabilidad.

De esta lógica bastante obvia se deriva el principio de que la responsabilidad por una acción no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debe ser menor.

El presidente de una empresa puede, por ejemplo, asignar tareas al vicepresidente de fabricación, como comprar materias primas y máquinas herramienta y contratar subordinados para lograr ciertos objetivos.

El vicepresidente no podrá desempeñar estas funciones a menos que se le dé suficiente discreción para cumplir con esta responsabilidad.

Los gerentes a menudo intentan responsabilizar a sus subordinados por tareas para las cuales no tienen la autoridad necesaria para realizar.

Esto es, por supuesto, injusto.

A veces se delega suficiente autoridad, pero el delegado no es responsable de su uso adecuado.

Se trata, evidentemente, de un caso de mala dirección y control administrativo y no tiene relación alguna con el principio de paridad.

Cinco guías para superar la delegación débil en una organización

Las delegaciones poco claras, las delegaciones parciales, las delegaciones inconsistentes con los resultados esperados y la presencia de superiores que se niegan a permitir que los subordinados usen su autoridad se encuentran entre las muchas debilidades ampliamente encontradas de la delegación de autoridad.

Combine con estas debilidades los subordinados no capacitados, ineptos o débiles, que acuden a sus jefes para tomar decisiones, y los subordinados eludidores, que no aceptan responsabilidades.

Si a esto le sumamos la falta de planes, información de planificación e incentivos, todo esto en conjunto explicará en parte el fracaso de la delegación.

Muestra, como ocurre generalmente en la gestión, que la delegación no es algo aislado sino que está relacionado con otros aspectos de todo el sistema de gestión.

Pero la mayor parte de la responsabilidad por una delegación débil recae en los superiores y, principalmente, en los altos directivos.

Para superar estos errores (y enfatizar los principios esbozados anteriormente), las cinco guías siguientes son prácticas para hacer que la delegación sea efectiva;

1. Definir asignaciones y delegar autoridad en función de los resultados esperados.
2. Seleccionar a la persona en función del trabajo a realizar. Este es el propósito de la función gerencial de dotación de personal. Es importante recordar que las calificaciones influyen en la naturaleza de la autoridad delegada.
3. Mantener líneas de comunicación abiertas. Esto significa que debe haber un libre flujo de información entre el superior y el subordinado, y los subordinados deben recibir información para tomar decisiones e interpretar adecuadamente la autoridad delegada.
4. Establecer controles adecuados. Pero para que los controles no interfieran con la delegación, deben ser relativamente amplios y diseñados para mostrar desviaciones de los planes en lugar de interferir con acciones detalladas de los subordinados.
5. Recompensar la delegación efectiva y la asunción exitosa de la autoridad. Rara vez es suficiente sugerir que se delegue autoridad, o incluso ordenar que se haga. Los gerentes deben estar siempre atentos a los medios para recompensar ambos supuestos efectivos de autoridad.

Aunque muchas de estas recompensas serán en términos de dinero, la concesión de mayor discreción y prestigio (tanto en un puesto determinado como en el ascenso a un puesto superior) a menudo funciona como un incentivo más fuerte.