Délégation de pouvoir : signification, processus, principes (expliqués)

Qu’est-ce que la délégation de pouvoir ?

Une délégation de pouvoir peut être spécifique ou générale, écrite ou non. Si la délégation n'est pas claire, un manager peut ne pas comprendre la nature des tâches ou les résultats attendus.

Par exemple; la mission d'un contrôleur d'entreprise peut spécifier des fonctions telles que la comptabilité, le contrôle du crédit et le contrôle de la trésorerie, le financement, la gestion des licences d'exportation et la préparation de statistiques financières, et ces fonctions générales peuvent même être décomposées en tâches plus précises.

Ou encore, on peut simplement dire à un responsable du traitement qu'il est censé faire ce que font généralement les responsables du traitement.

Concrètement, les délégations de pouvoir écrites sont extrêmement utiles tant au manager qui les reçoit qu'à celui qui les délègue.

Ces derniers verront plus facilement les conflits ou les chevauchements avec d’autres postes et seront également mieux à même d’identifier les choses dont un subordonné peut et doit être tenu responsable.

La meilleure façon de répondre à la crainte que des délégations spécifiques aboutissent à un manque de flexibilité est de développer une tradition de flexibilité. Il est vrai que si les délégations d'autorité sont spécifiques, un manager peut considérer son travail comme une revendication jalonnée d'une haute clôture autour.

Mais cette attitude peut être éliminée en apportant les changements nécessaires à la structure organisationnelle.

Une grande partie de la résistance au changement par le biais de délégations définies vient de la paresse managériale et de l’incapacité à réorganiser les choses assez souvent pour permettre la bonne réalisation des objectifs.

Aussi simple que puisse paraître une délégation d’autorité, des études montrent que les managers échouent plus souvent à cause d’une mauvaise délégation que pour toute autre cause.

Pour quiconque se lance dans n’importe quel type d’organisation, il vaut la peine d’étudier la science et l’art de la délégation.

Le but premier de la délégation est de rendre l’organisation possible.

Tout comme aucune personne dans une entreprise ne peut accomplir toutes les tâches nécessaires à la réalisation des objectifs du groupe, il est impossible, à mesure que l’entreprise se développe, qu’une seule personne exerce toute l’autorité nécessaire pour prendre des décisions.

Comme nous l'avons vu au sujet de l'étendue de la supervision, il existe une limite au nombre de personnes que les gestionnaires peuvent superviser efficacement et pour lesquelles ils peuvent prendre des décisions.

Comment l'autorité est déléguée dans la hiérarchie organisationnelle

Une fois cette limite franchie, l'autorité doit être déléguée à des subordonnés, qui prendront des décisions dans le domaine de leurs fonctions.

L'autorité est déléguée lorsque le pouvoir discrétionnaire est conféré à un subordonné par un supérieur.

Clairement,

Les supérieurs ne peuvent pas déléguer une autorité qu’ils n’ont pas, qu’ils soient membres du conseil d’administration, présidents, vice-présidents ou superviseurs.

Il est également clair que les supérieurs ne peuvent pas déléguer toute leur autorité sans, en fait, transmettre leur position à leurs subordonnés.

Processus de délégation de pouvoir

Le processus de délégation comporte trois étapes :

1. Le supérieur attribue des responsabilités ou donne au subordonné une tâche à accomplir ;
2. Parallèlement à l'affectation du travail, le subordonné reçoit également le pouvoir d'effectuer le travail ;
3. Enfin, le supérieur établit la responsabilité du subordonné, c'est-à-dire que le subordonné s'efforce de s'acquitter de la tâche assignée par le supérieur.

Ces trois étapes ne se produisent pas mécaniquement, mais en effet, lorsqu'un manager et un subordonné ont développé une bonne relation de travail, les principales parties du processus peuvent être implicites plutôt qu'exprimées.

Le gestionnaire peut simplement mentionner qu'un travail particulier doit être effectué.

Un subordonné perspicace peut se rendre compte que le manager lui confie réellement le travail.

Grâce à sa vaste expérience avec le patron, il peut également comprendre, sans qu'on le lui dise, qu'il a l'autorité nécessaire pour faire le travail et qu'il est responsable envers le patron de terminer le travail comme « convenu ».

7 Principes de délégation de pouvoir

Les principes suivants guident la délégation de pouvoir.

À moins d’être soigneusement reconnue dans la pratique, la délégation peut s’avérer inefficace, l’organisation peut échouer et une mauvaise gestion peut en résulter.

1. Principe de délégation par résultats attendus.
2. Principe d'une définition fonctionnelle.
3. Principe scalaire.
4. Principe au niveau de l'autorité.
5. Principe d'unité de commandement.
6. Le principe du caractère absolu de la responsabilité.
7. Le principe de parité d'autorité et de responsabilité.

Les principes de délégation de pouvoir sont expliqués ci-dessous ;

1. Principe de délégation par résultats attendus

Puisque l'autorité est destinée à fournir aux gestionnaires un outil pour gérer de manière à garantir que les objectifs sont atteints, l'autorité déléguée aux gestionnaires individuels devrait être adéquate pour garantir leur capacité à atteindre les résultats attendus.

Trop de managers tentent de diviser et de définir l'autorité sur la base des droits à déléguer ou à refuser, plutôt que de considérer d'abord les objectifs à atteindre et ensuite de déterminer le degré de discrétion nécessaire pour les atteindre.

Un gestionnaire ne peut déléguer son autorité que conformément à la responsabilité exigée.

Souvent, un supérieur a une idée, vague ou arrêtée, de ce qu'il doit accomplir, mais ne se soucie pas de déterminer si son subordonné a l'autorité pour le faire.

Parfois, les supérieurs ne veulent pas admettre toute la discrétion qu'il faut pour accomplir un travail et hésitent à définir les résultats attendus.

2. Principe d'une définition fonctionnelle

Pour rendre la délégation possible, les activités doivent être regroupées pour faciliter l'atteinte des objectifs, et les gestionnaires de chaque subdivision doivent avoir le pouvoir de coordonner ses activités avec l'organisation dans son ensemble.

Ces exigences donnent naissance au principe de définition fonctionnelle ; Plus un poste ou un département a des définitions claires des résultats attendus, des activités à entreprendre, de l'autorité organisationnelle déléguée et des relations d'autorité et d'information avec d'autres postes comprises, plus les individus responsables peuvent contribuer de manière adéquate à la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Agir autrement, c’est risquer de créer une confusion quant à ce que l’on attend de qui.

Bien que simple comme concept, ce principe qui est à la fois un principe de délégation et de départementalisation est souvent difficile à appliquer.

Définir un travail et déléguer l’autorité pour l’accomplir nécessite, dans la plupart des cas, de la patience, de l’intelligence et des objectifs et des plans clairs. Il est évidemment difficile de définir un poste si le supérieur ne sait pas quels résultats il souhaite obtenir.

3. Principe scalaire

Le principe scalaire fait référence à la chaîne de relations d’autorité directes du supérieur au subordonné dans l’ensemble de l’organisation.

Plus la ligne d'autorité entre le dirigeant d'une entreprise et le poste subordonné est claire, plus la prise de décision responsable et la communication organisationnelle seront efficaces.

Une compréhension claire du principe scalaire est nécessaire au bon fonctionnement d’une organisation. Les subordonnés doivent savoir qui leur délègue l'autorité et à qui les questions dépassant leur propre autorité doivent être confiées.

Bien qu'il soit possible de s'écarter de la chaîne de commandement en toute sécurité à des fins d'information, les départs à des fins de prise de décision ont tendance à détruire le système de prise de décision et à affaiblir la gestion elle-même.

4. Principe du niveau d'autorité

La définition fonctionnelle et le principe scalaire donnent naissance au principe du niveau d'autorité. De toute évidence, à un certain niveau de l’organisation, il existe une autorité pour prendre une décision qui relève du pouvoir de l’entreprise.

Par conséquent, le principe de niveau d’autorité dérivé serait le suivant : le maintien de la délégation prévue nécessite que les décisions relevant de l'autorité des individus soient prises par eux et non pas renvoyées vers le haut de la structure organisationnelle.

En d’autres termes, les gestionnaires à chaque niveau devraient prendre toutes les décisions qu’ils peuvent à la lumière de l’autorité qui leur est déléguée, et seules les questions pour lesquelles les limites de leur autorité les empêchent de décider devraient être soumises à leurs supérieurs.

5. Principe d'unité de commandement

UN principe de gestion de base souvent négligée au profit de circonstances considérées comme impérieuses, est celle de l'unité de commandement : plus un individu est étroitement subordonné à un seul supérieur, moins il y a de problèmes de conflits dans les instructions et plus grand est le sentiment de responsabilité personnelle à l'égard de ses instructions. résultats.

En discutant de la délégation de pouvoir, on a supposé que le droit discrétionnaire sur une activité particulière émanerait d'un supérieur unique à un subordonné.

Bien qu’il soit possible pour un subordonné de recevoir l’autorité de deux ou plusieurs supérieurs et logiquement d’en être tenu responsable, les difficultés pratiques liées au service de deux ou plusieurs maîtres sont évidentes.

Une obligation est essentiellement personnelle et la délégation d’autorité par plusieurs personnes à un individu est susceptible d’entraîner des conflits d’autorité et de responsabilité.

6. Le principe du caractère absolu de la responsabilité

Puisque la responsabilité, étant une obligation due, ne peut être déléguée, aucun supérieur ne peut échapper, par délégation, à la responsabilité des activités de ses subordonnés, car c'est le supérieur qui a délégué l'autorité et assigné des tâches.

De même, la responsabilité des subordonnés envers leurs supérieurs en matière de performance est absolue, une fois qu'ils ont accepté une mission et le droit de l'exécuter, et les supérieurs ne peuvent échapper à la responsabilité des activités organisationnelles de leurs subordonnés.

7. Le principe de parité d’autorité et de responsabilité

Puisque l’autorité est le droit discrétionnaire d’accomplir des missions et la responsabilité est l’obligation de les accomplir, il s’ensuit logiquement que l’autorité devrait correspondre à la responsabilité.

De cette logique assez évidente découle le principe selon lequel la responsabilité d’une action ne peut pas être plus grande que celle qu’implique l’autorité déléguée, ni ne doit être moindre.

Le président d'une entreprise peut, par exemple, confier des tâches au vice-président de la fabrication, comme acheter des matières premières et des machines-outils et embaucher des subordonnés afin d'atteindre certains objectifs.

Le vice-président ne pourra exercer ces fonctions que s'il dispose de suffisamment de discrétion pour s'acquitter de cette responsabilité.

Les managers tentent souvent de tenir leurs subordonnés pour responsables de tâches pour lesquelles ils n'ont pas l'autorité nécessaire pour les accomplir.

C’est évidemment injuste.

Parfois, une autorité suffisante est déléguée, mais le délégué n'est pas tenu responsable de sa bonne utilisation.

Il s’agit évidemment d’un cas de direction et de contrôle managérial médiocres et n’a aucune incidence sur le principe de parité.

5 guides pour surmonter la faible délégation dans l’organisation

Délégations floues, délégations partielles, délégations incohérentes avec les résultats attendus et flottement de supérieurs qui refusent de permettre à leurs subordonnés d'utiliser leur autorité sont parmi les nombreuses faiblesses largement constatées de la délégation d'autorité.

À ces faiblesses s'ajoutent des subordonnés non formés, incompétents ou faibles, qui s'adressent à leurs patrons pour prendre des décisions, et des subordonnés qui se dérobent, qui n'acceptent pas leurs responsabilités.

Ajoutez à cela le manque de plans, d’informations de planification et d’incitations, et tout cela ensemble expliquera en partie l’échec de la délégation.

Cela montre, comme c'est généralement le cas dans le domaine de la gestion, que la délégation n'est pas isolée mais est liée à d'autres aspects de l'ensemble du système de gestion.

Mais la responsabilité de la faiblesse de la délégation incombe en grande partie aux supérieurs hiérarchiques et, en premier lieu, aux cadres supérieurs.

En surmontant ces erreurs – et en mettant l’accent sur les principes énoncés ci-dessus – les cinq guides suivants sont pratiques pour rendre la délégation efficace ;

1. Définir les missions et déléguer l'autorité en fonction des résultats attendus.
2. Choisir la personne en fonction du travail à effectuer. C’est l’objet de la fonction managériale de dotation. Il est important de rappeler que les qualifications influencent la nature de l'autorité déléguée.
3. Maintenir des lignes de communication ouvertes. Cela signifie qu'il doit y avoir une libre circulation des informations entre le supérieur et le subordonné, et que les subordonnés doivent disposer d'informations leur permettant de prendre des décisions et d'interpréter correctement l'autorité déléguée.
4. Établir des contrôles appropriés. Mais pour que les contrôles ne nuisent pas à la délégation, ils doivent être relativement étendus et conçus pour montrer les écarts par rapport aux plans plutôt que pour interférer avec les actions détaillées des subordonnés.
5. Récompensez la délégation efficace et la prise d’autorité réussie. Il suffit rarement de suggérer que des pouvoirs soient délégués, ou même d'ordonner que cela soit fait. Les managers doivent toujours être attentifs aux moyens de récompenser les deux hypothèses efficaces d'autorité.

Même si bon nombre de ces récompenses seront en termes d’argent, l’octroi d’une plus grande discrétion et d’un plus grand prestige – à la fois dans un poste donné et lors d’une promotion à un poste plus élevé – constitue souvent une incitation plus forte.