La estrategia de liderazgo en costos también se conoce como "estrategia de proveedor de bajo costo" o simplemente "estrategia de bajo costo". La empresa que sigue esta estrategia pretende convertirse en el proveedor general de bajo costo en la industria en la que opera su negocio.
La estrategia de una empresa de vender sus productos a un precio inferior al de sus competidores se conoce como estrategia de liderazgo en costos. Se pone énfasis en la producción de productos estandarizados a un costo unitario bajo para clientes sensibles al precio.
Cobrar un precio más bajo se vuelve posible cuando la empresa puede garantizar la reducción posterior operando el negocio de una manera altamente rentable.
El objetivo estratégico de esta estrategia es un amplio segmento del mercado donde la empresa ofrece precios económicos. La empresa enfatiza la reducción de costos sin reducir la calidad. La empresa se esfuerza por ganar participación de mercado subvaluando a los competidores.
Algunas empresas ampliamente conocidas que emplean estrategias de bajo costo incluyen Whirlpool y empresas de electrónica general en electrodomésticos, Black and Decker en herramientas eléctricas y más. La clave para sostener estrategias de bajo costo es gestionar los costos en cada área del negocio de la empresa. El objetivo de este estudio es superar a los competidores a través del liderazgo en costos bajos.
Cuando una empresa se convierte en líder en costes bajos, es probable que obtenga beneficios superiores a la media.
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- hacer un mejor trabajo que los competidores en el desempeño eficiente de las actividades internas de la cadena de valor,
- Tomar iniciativas para reducir el costo de las actividades de la cadena de valor, y
- Reconocer la cadena de valor para evitar o eludir algunas actividades que generan costos.
El liderazgo en costos implica que la organización tiene una estructura de costos más baja que un competidor y, por lo tanto, está en condiciones de ofrecer la ventaja de costos a los clientes ofreciendo precios más bajos.
Las fuentes de la ventaja de costos pueden ser raras e inimitables. La organización diseña la ventaja de costos.
Walmart, Air Asia, McDonald's Timex y Calvin Care son algunos ejemplos de organizaciones que compiten basándose en costos más bajos que los de sus competidores.
La estrategia de liderazgo en costos o la estructura de bajo costo de la organización están diseñadas para aprovechar
La estrategia de liderazgo en costos de la organización o los apalancamientos de la estructura de bajo costo; tamaño, ventajas de aprendizaje diferencial, acceso a recursos, reconfiguración de la cadena de valor, ventajas de costos relacionados con la tecnología.
Tamaño
El tamaño implica el volumen de producción. A medida que aumenta el volumen de producción, el costo unitario de producción disminuye hasta alcanzar un volumen óptimo.
Un mayor volumen de producción implica reducciones de costos en algunas de las funciones clave. La reducción del costo de producción se observa en operaciones como producción, marketing y servicio.
Además, un mayor volumen de producción permite a una organización utilizar equipos y máquinas cuyo uso no es posible en volúmenes de producción más pequeños.
Por ejemplo, en un taller de confección, hay muchos tipos de máquinas para acabado que uno no puede permitirse comprar y utilizar en una tienda de costura boutique.
Estas máquinas reducen el tiempo del ciclo, reduciendo aún más los costos. Los gastos generales también se reparten entre un volumen mayor.
Ventajas del aprendizaje
A medida que aumenta el volumen de producción, también aumenta la experiencia de los empleados que realizan la tarea repetidamente. Un aumento de experiencia significa menos errores.
Las organizaciones que pueden tener el mayor volumen acumulado de producción probablemente tengan el costo más bajo según la curva de aprendizaje.
Con el aumento del volumen acumulado de producción, se obtiene una mayor eficiencia a medida que se afinan y mejoran los métodos de producción.
Acceso diferencial a los recursos
Las organizaciones pueden tener mejor acceso a los recursos que sus competidores. Podría ser el acceso a un recurso natural, una ventaja de ubicación o una mejor fuerza laboral por la proximidad a un centro educativo.
Consideremos un ejemplo ficticio de una organización que obtiene su suministro de petróleo de Arabia Saudita frente a otra del Mar del Norte.
El que se abastece de Arabia Saudita tiene una ventaja de costos distintiva sobre el que se abastece del Mar del Norte, donde el costo de perforación y transporte es mucho mayor.
El costo de obtener una ventaja diferencial debe ser menor que el ahorro de costos al utilizar esa ventaja.
Reconfiguración de la Cadena de Valor
Las organizaciones pueden alterar la cadena de valor de manera incremental o reconfigurarla nuevamente replanteando su postura y estrategia competitivas.
En ocasiones, una organización queda atrapada en trampas de costos que no atienden plenamente a ningún segmento en particular.
Consideremos el caso de una aerolínea ficticia que no presta servicio total ni al segmento de tarifa completa ni al segmento de bajo costo. Ofrece algo para todos y su rentabilidad es menor que la de sus rivales que atienden al segmento completo o al segmento sencillo.
Para mejorar su rentabilidad, reconfigura las rutas, tiene más horas de vuelo por día, opera vuelos temprano en la mañana y tarde en la noche a destinos comerciales para que los viajeros puedan hacer un viaje de un día, cobra por la comida, los asientos se basan en el orden de llegada. y se enfoca en ser puntual.
Esta reconfiguración de la cadena de valor crea ventajas de costos que no se habían obtenido antes.
Sin embargo, si la organización no queda atrapada en la trampa de los costos como lo estuvo la aerolínea, es posible realizar cambios incrementales.
Ventajas de costos relacionadas con la tecnología
Las ventajas de costos relacionadas con la tecnología pueden ser independientes de las economías de escala.
Una organización puede tener la capacidad de utilizar computadoras, robots y tecnología de la información de una manera más eficiente que sus competidores.
Puede utilizar la misma tecnología que está disponible para otros para crear alguna distinción, como una base de datos más completa.
Compartir información y conocimientos
La cultura de la organización de compartir información y conocimientos es un aspecto importante para crear una ventaja de costos.
Las organizaciones que compiten en función de los costos integran el pensamiento de reducción de costos en todas las funciones y actividades, no solo en las áreas clave.
La ventaja en costos no resulta de unas pocas actividades; es el resultado de las actividades acumulativas que realiza una organización para estar en una posición competitiva en costos.
Existe una asimetría en las ventajas de costos obtenidas por algunas áreas funcionales sobre otras, pero la ventaja general de costos no se logra centrándose en unas pocas áreas. La conciencia de los costos se construye en toda la organización.
Los costos considerados innecesarios se reducen en toda la organización. Las estrategias funcionales deben articularse para lograr resultados en consonancia con la estrategia de enfoque en costos.
Beneficios de la estrategia de liderazgo en costos para las organizaciones empresariales
Una organización empresarial puede obtener los siguientes beneficios al aplicar una estrategia de liderazgo en costos:
Superar las amenazas de los competidores
Debido a su ventaja de costos, una empresa puede protegerse de los ataques comerciales de los competidores. Si los competidores entran en un mercado con un precio bajo, la empresa puede reducir aún más sus precios.
Esto es posible porque la empresa ya ha desarrollado formas de reducir costos y mantener la ventaja de costos. Su posición de liderazgo en costos le ayuda a dominar a los competidores.
Trato eficaz con proveedores poderosos
Cuando los proveedores son pocos y poderosos, pueden intentar aumentar los precios de las materias primas y otros insumos. La empresa con una estrategia de bajos costos puede soportar ese aumento de precios debido a sus costos generales más bajos:
Enfrentarse a compradores poderosos de forma eficaz
Los grandes compradores poderosos (como distribuidores y mayoristas o cadenas minoristas como Wal-Mart) pueden dictar los precios de los productos de una empresa. Una empresa que sigue una estrategia de liderazgo en costos se ve menos afectada por tales acciones de los compradores.
Encontrando amenazas de productos sustitutos
Un líder de bajo costo puede superar las amenazas de los productos sustitutos. Puede reducir el precio de sus productos si empiezan a entrar en el mercado productos sustitutos. El liderazgo en costos bajos ayuda a la empresa a conservar su participación de mercado.
Superar las amenazas de la entrada de competidores potenciales
Una empresa con una estrategia de bajo costo o una estrategia de liderazgo en costos puede disuadir a otros inversores potenciales de ingresar al mercado. Su ventaja de costos crea automáticamente barreras de entrada. Otras empresas pueden tener dificultades para igualar sus costos con los del líder de bajo costo.
Liderazgo en Costos y Cadena de Suministro.
La estrategia de liderazgo en costos se logra mediante el desarrollo de una cadena de suministro altamente eficiente y que responda a los costos.
Se mantienen bajos niveles de inventario, la rotación del inventario es alta, el tiempo de entrega de la planta es menor, los compradores tienen costos bajos y hacen coincidir su cadena de valor con la del cliente, permiten entregas en tiempos definidos con baja variabilidad y los pedidos generalmente están estandarizados.
La fabricación evita el desperdicio, los errores y el uso de activos innecesarios. Las tareas que se pueden realizar con una ventaja de costos se contratan externamente.
El mantenimiento para un buen funcionamiento se realiza de forma rutinaria, ya que el coste de una avería puede ser elevado. Los empleados están capacitados para realizar tareas estandarizadas y seguir métodos rentables.
Los proveedores son organizaciones más pequeñas para quienes la organización puede ser un comprador importante o dominante.
Liderazgo de costos e investigación y desarrollo
La investigación y el desarrollo en un entorno centrado en los costos tienen como objetivo reducir los costos. El abastecimiento y la adaptación de tecnología son las rutas preferidas sobre la investigación de un producto o proceso específico.
Los esfuerzos de investigación y desarrollo se inclinan más hacia la adaptación de las mejores prácticas que conduzcan a ventajas de costos y eficiencia que la nueva investigación.
Una estrategia centrada en los costos implica que la investigación y el desarrollo se centran más en lanzamientos de productos más lentos y una menor inversión en I+D.
Liderazgo en costos y fabricación/operaciones
La estrategia de fabricación o de operaciones tiene una implicación significativa en los costos. El sistema de fabricación que se adapte al enfoque de costes se configurará para que se ajuste tan bien a él que inmediatamente sea posible configurarlo para cualquier otro enfoque.
La estrategia de operaciones se basa en el alcance de la complejidad del producto y del proceso. La baja complejidad del producto favorece más la producción en masa, ya que sería necesaria para alcanzar la posición de costes deseada.
El proceso de producción puede resultar complejo para manejar el gran volumen de productos estandarizados.
Una estrategia de bajo coste no es sinónimo de baja calidad y, por tanto, el proceso de producción puede ser complejo, ya que sobre una base de gran volumen hay que manejar muchas especificaciones diferentes.
La producción es continua y generalmente con un alto grado de automatización. La utilización máxima de la capacidad es el objetivo para lograr economías de escala.
Liderazgo en costes y estrategia de marketing
El liderazgo en costos se basa en la premisa de que el mercado es sensible al precio. El marketing es agresivo y se utilizan ampliamente promociones y descuentos.
Los canales de distribución deben ser eficientes y poder configurarse según la cadena de valor del fabricante. La atención se centra en "impulsar el producto".
Liderazgo de Costos y Estrategia de Recursos Humanos
Idealmente, la estrategia de recursos humanos está dirigida a reclutar y retener los mejores recursos humanos dentro de una organización.
La búsqueda de una estrategia específica determina el perfil de habilidades de las personas que se requieren dentro de la organización y el desarrollo de medidas de desempeño acordes con la estrategia. La estrategia de liderazgo en costos requiere un alto grado de coordinación entre las áreas clave.
Poder aprovechar los beneficios de la sincronización de la ventaja de escala es otro determinante crucial.
Los empleados que muestren un alto grado de concentración, energía, capacidad para entregar antes y centrarse en resultados mensurables serán mayores activos para dicha estrategia.
Liderazgo de costos y estrategia financiera
La estrategia corporativa tiene una mayor influencia en la función financiera que la estrategia funcional.
La estrategia financiera y contable a nivel empresarial se ocupa de distribuir los costos entre actividades clave, crear medidas de control financiero, administrar los flujos de efectivo y los requisitos de fondos a corto plazo de la organización.
En el ámbito competitivo, las responsabilidades de la función financiera siguen siendo las mismas. La elección de la estrategia competitiva determina el tipo y alcance de las medidas de control financiero que se utilizarán.
El La estrategia de enfoque en costos utiliza índices financieros clave para medir el desempeño y como controles.. Las adquisiciones para mejorar la capacidad pueden realizarse basándose en una evaluación más rígida de los beneficios de capacidad y eficiencia.
Liderazgo en Costos y Digitalización
La digitalización es una fuente importante para crear eficiencia y eficacia en la organización. Para el control de costes es importante la sinergia entre la digitalización y el sistema de información de la organización.
El sistema de información le permite tener una red de proveedores conectada y trabajar hacia objetivos de inventario cero.
Para obtener ventajas en costos, los sistemas de la cadena de suministro están vinculados con un sistema de fabricación automatizado para reducir el inventario y eliminar la duplicación de esfuerzos.
La organización utiliza sistemas a nivel empresarial para facilitar la estandarización.
Sin embargo, en el futuro, esto podría tener que vincularse con la robótica para una fabricación totalmente automatizada.
Situaciones de mercado favorables para la estrategia de liderazgo en costos
Una estrategia de proveedor de bajo costo funciona mejor en las siguientes situaciones:
- Cuando las diferencias de marca de una empresa a otra son menores y, al mismo tiempo, los productos están estandarizados y fácilmente disponibles.
- Cuando el mercado está compuesto por un gran número de compradores sensibles al precio que desean adquirir productos, al precio más bajo posible.
- Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto. Significa que es difícil diferenciar los productos de la empresa de los de la competencia debido a la naturaleza del producto. Los compradores se vuelven sensibles a las diferencias de precios cuando las diferencias entre productos son insignificantes. En tal situación, optarán por el precio más bajo.
- Cuando los costos de cambio de la marca de la empresa a las marcas de la competencia son bajos o incluso si los compradores compran otra marca y este cambio de la marca anterior no implica ningún costo adicional (como transporte o reparación) es probable que opten por la de menor precio. marca.
- Cuando hay un gran número de compradores con un poder de negociación significativo, es decir, que tienen un poder significativo para negociar términos y condiciones relacionados con los precios.
- Cuando la competencia de precios entre vendedores/proveedores es muy dura. Una estrategia de liderazgo en costos ayuda a los productores a competir efectivamente en función del precio.
- Cuando la empresa está en condiciones de utilizar la ventaja de los costos más bajos para atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientemente grandes como para influir en las ganancias totales.
Razones del fracaso de la estrategia de liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos o estrategia de bajo costo tiene algunas deficiencias o dificultades. Los gerentes deben ocuparse de estos obstáculos para limitarlos y tomar las medidas adecuadas para tener éxito con esta estrategia.
Las deficiencias son las siguientes, que son responsables del fracaso de La estrategia de liderazgo en costos:
- Puede invitar a recortes agresivos de precios por parte de los competidores. Puede conducir a una guerra de precios que puede conducir a una menor rentabilidad.
- Es posible que las ventajas de costos no se mantengan si los competidores pueden imitar fácilmente la estrategia. Cuando los competidores pueden copiar las ventajas de costos, una estrategia de liderazgo en costos fracasará. Por lo tanto, las formas de lograr ventajas en costos deben ser difíciles de copiar para otros.
- Si un producto de bajo costo no contiene suficientes atributos para ser atractivo para los posibles compradores, la estrategia puede fracasar. Los precios bajos no siempre resultan atractivos para los compradores. El atractivo puede perderse si el producto tiene características deficientes o calidad deficiente.
- La estrategia de liderazgo en costos puede volverse ineficaz cuando hay avances tecnológicos por parte de los competidores en la industria.
Elección estratégica de proveedor de bajo costo
Diferenciación de producto baja o moderada respecto de sus competidores
El objetivo de un líder en costes es mantener la diferenciación en un nivel bajo. La alta diferenciación provoca un alto costo. Su objetivo no es ser líder en diferenciación; más bien, espera y ve cuándo los clientes realmente quieren tener características diferenciadas en el producto.
Ignora muchos mercados diversos
Los líderes de bajo costo se centran principalmente en los clientes promedio que son sensibles al precio. Su objetivo es ofrecer productos estandarizados a un grupo amplio, no a diferentes segmentos del mercado con diferentes tipos de productos. Esto se debe a que resulta muy costoso desarrollar líneas de productos para diferentes segmentos del mercado.
Desarrollar competencias distintivas
Se centran en generar eficiencia interna, como desarrollar competencias distintivas en fabricación y gestión de materiales.
Llamar la atención sobre el costo sin sacrificar la calidad
Los líderes en costos deben garantizar costos más bajos que los de la competencia, así como una calidad mínima aceptable.
Formas de lograr una ventaja en costos
Con las opciones estratégicas anteriores, un líder en costos puede tener que centrarse en las siguientes cuestiones para disfrutar de la ventaja en costos sobre los competidores:
Economías de escala
Si una organización puede lograr economías de escala, puede permitirle distribuir el costo fijo entre el gran volumen de producción y esto, a su vez, reducirá el costo unitario.
Curva de experiencia o aprendizaje
De manera similar a las economías de escala, en algunas industrias, particularmente en la manufactura, se ha establecido que los costos pueden disminuir con el volumen acumulado de producción con el efecto de la curva de experiencia o de la curva de aprendizaje. Eso significa que cuanto más experimentada sea la organización, menor será el costo de producción.
- Construir instalaciones eficientes (costosas para los competidores)
- Mantener un estricto control sobre la producción y los costos generales.
- Minimizar el coste de ventas, servicios, etc.
Para tener éxito con la estrategia de liderazgo en costos, los proveedores de bajo costo recurren a varias opciones estratégicas:
- Intentan evitar la diferenciación de productos. Si evitar la diferenciación es difícil debido a cambios en el mercado, eligen intencionalmente un bajo nivel de diferenciación de productos para mantener los costos de producción en un nivel bajo. Esperan y ven cuando los clientes quieren seriamente tener características diferenciadas en el producto.
- No se centran en clientes de élite del mercado. Los clientes medios son sus principales objetivos. No operan en diferentes segmentos del mercado con diferentes tipos de productos. Esto se debe a que resulta muy costoso desarrollar líneas de productos para diferentes segmentos del mercado.
- Su atención se centra más en reducir costes en cada área de actividad empresarial. Quieren aumentar la eficiencia en las actividades de producción y servicios para reducir el desperdicio de recursos. Desarrollan competencias distintivas en fabricación y gestión de materiales para reducir los costos de fabricación y, por lo tanto, aumentar la eficiencia.
- Desarrollan habilidades en fabricación flexible/fabricación ajustada, producción justo a tiempo (JIT) y gestión de calidad total. También adoptan técnicas eficientes de gestión de materiales.
- Hacen hincapié en un estricto control de la producción y utilizan rigurosamente los presupuestos para controlar el proceso de producción.
Conclusión
Un proveedor de bajo costo siempre tiene la intención de satisfacer a sus clientes ofreciendo productos a un precio más bajo que los de la competencia. Enfatizan la producción de productos estandarizados a un costo unitario bajo para clientes sensibles al precio.
Cobrar un precio más bajo se vuelve posible cuando la empresa puede garantizar la reducción de costos operando el negocio de manera rentable. El objetivo estratégico de esta estrategia es servir al amplio mercado en función del precio. Bajo esta estrategia, la empresa enfatiza la reducción de costos sin reducir la calidad.
Según la definición, sólo una empresa del sector puede disfrutar de los beneficios de una estrategia de bajo coste, razón por la cual esta estrategia no está ampliamente disponible.
