La toma de decisiones puede referirse tanto a un acto específico como a un proceso general.
Una decisión es la conclusión de un proceso mediante el cual se elige una decisión entre cursos de acción alternativos disponibles con el fin de alcanzar una meta. La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acción entre alternativas.
Según Stoner, Freeman & Gilbert, “La toma de decisiones es el proceso de identificar cómo abordar un problema específico o aprovechar una oportunidad”.
R. Terry define la toma de decisiones como la “Selección de una alternativa de comportamiento entre dos o más alternativas posibles”.
Según Weihrich & Koontz, “Todo trabajo de gestión se logra mediante la toma de decisiones”.
Según Trewartha y Newport, “la toma de decisiones implica la Selección de un curso de acción entre dos o más alternativas posibles. para llegar a una solución a un problema determinado”.
Entonces, tomar decisiones significa “cortar” o, en términos prácticos, llegar a una conclusión de algo. Es un curso de acción que se elige conscientemente para lograr el resultado deseado.
En términos de toma de decisiones gerenciales, es un acto de elección, en el que un gerente selecciona un curso de acción particular entre las alternativas disponibles en una situación determinada. Se realiza para lograr un objetivo específico o para resolver un problema específico.
¿Cómo se toman realmente las decisiones?
Para los tomadores de decisiones novatos con poca experiencia, los que enfrentan problemas simples que tienen pocos cursos de acción alternativos, o cuando el costo de buscar y evaluar alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripción bastante precisa del proceso de decisión.
Pero, en realidad, la gente no sigue el proceso racional de toma de decisiones. Como dijo un experto en toma de decisiones: “Las decisiones más importantes las toman los jueces, más que un modelo prescriptivo definido” (Bazerman, ms).
Las siguientes revisiones proporcionarán una descripción más precisa de cómo se toman realmente la mayoría de las decisiones en las organizaciones:
Racionalidad limitada
La racionalidad de los individuos está limitada por la información que tienen, las limitaciones cognitivas de sus mentes y la cantidad finita de tiempo que tienen para tomar una decisión. Los individuos están limitados por la información que tienen. para tomar una decisión en el proceso de toma de decisiones debido a la limitación de la racionalidad de los individuos.
La racionalidad limitada es la idea de que cuando los individuos toman decisiones, su racionalidad está limitada por la información disponible.
En realidad, la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es demasiado pequeña para satisfacer los requisitos de una racionalidad plena. En realidad, aquí los tomadores de decisiones construyen modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin capturar toda su complejidad.
Herbert A. Simon propuso la racionalidad limitada como una base alternativa para el modelado matemático de la toma de decisiones, tal como se utiliza en economía, ciencias políticas y disciplinas relacionadas. Complementa la “racionalidad como optimización”, que considera la toma de decisiones como un proceso totalmente racional para encontrar una opción óptima dada la información disponible.
Muchos modelos económicos suponen que las personas son, en promedio, racionales y que, en cantidades suficientemente grandes, se les puede aproximar para actuar de acuerdo con sus preferencias. Se cree que el término fue acuñado por Herbert A. Simon.
En Models of Man, Simon señala que la mayoría de las personas son sólo parcialmente racionales y son irracionales en el resto de sus acciones. Éstas incluyen:
- Limitar los tipos de funciones de utilidad.
- Reconocer los costos de recopilar y procesar información.
- La posibilidad de tener una función de utilidad “vectorial” o “multivaluada”.
Intuición
La palabra "intuición" proviene del verbo latino Intueri traducido como considerar o de la palabra del inglés medio tardío intuit, "contemplar". La intuición es un fenómeno de la mente, describe la capacidad de adquirir conocimientos sin inferencias ni uso de la razón.
La intuición ha sido objeto de discusión desde la filosofía antigua hasta la psicología moderna, también un tema de interés en varias religiones, así como un tema común de escritos y, a menudo, se malinterpreta y se malinterpreta como instinto, verdad, creencia, significado y otros temas.
Algunos científicos han sostenido que la intuición está asociada con la innovación en los descubrimientos científicos. Los expertos ya no dan por sentado automáticamente que utilizar la intuición para tomar decisiones sea irracional o ineficaz.
Cada vez se reconoce más que se ha hecho demasiado hincapié en el análisis racional y que, en ciertos casos, confiar en la intuición puede mejorar la toma de decisiones. Se han identificado ocho condiciones en las que es más probable que las personas utilicen la toma de decisiones intuitiva.
Estos son-
- cuando existe un alto nivel de incertidumbre;
- cuando hay un pequeño precedente al que recurrir;
- cuando las variables son menos predecibles;
- cuando los hechos son limitados; '
- cuando los hechos no señalan claramente el camino;
- cuando los datos analíticos son de poca utilidad;
- cuando existen varias situaciones alternativas posibles entre las que elegir, con buenos argumentos para cada una; y
- cuando el tiempo es limitado y hay presión para tomar la decisión correcta.
Problema de identificación
Los problemas que son visibles tienden a tener una mayor probabilidad de ser seleccionados que los que son importantes. Hay dos razones detrás de esto.
En primer lugar, es más probable que los problemas visibles capten la atención de quien toma las decisiones.
En segundo lugar, recuerde que nos preocupa la toma de decisiones en las organizaciones. Quienes toman las decisiones quieren parecer competentes y “en la cima de los problemas”.
Esto los motiva a centrar la atención en problemas que son visibles para los demás. Si quien toma decisiones enfrenta un conflicto entre seleccionar un problema que es importante para la organización y otro que es importante para él, el interés propio tiende a prevalecer.
Por lo general, lo mejor para quien toma decisiones es atacar los problemas de alto perfil. Es más, cuando el
Cuando se evalúa el desempeño de quien toma las decisiones, es más probable que el ascensor le dé una calificación alta a alguien que ha estado atacando agresivamente los problemas visibles.
Desarrollo alternativo
En. En esta etapa los directores deciden cómo pasar de su posición actual a su posición futura decidida. Sólo se recurrirá a conductas de búsqueda más complejas, que incluyan el desarrollo de alternativas creativas, cuando una búsqueda simple no permita descubrir una alternativa satisfactoria.
Encontrar una alternativa normalmente no es el problema. Reducir el número de alternativas para analizar y encontrar la mejor es el problema.
Tomando decisiones
Después de evaluar todas las alternativas posibles, quien toma las decisiones tomará la decisión final. Quienes toman las decisiones se basan en heurísticas o atajos de juicio en la toma de decisiones. Hay dos categorías comunes de heurísticas: disponibilidad y representatividad.
La heurística de disponibilidad es la tendencia de las personas a basar sus juicios en información que está fácilmente disponible para ellos. Las heurísticas representativas tienden a evaluar la probabilidad de que ocurra un suceso tratando de relacionarlo con una categoría preexistente.
Otro sesgo que se cuela en las decisiones en la práctica es la tendencia a intensificar el compromiso cuando un flujo de decisiones representa una serie de decisiones.
La escalada del compromiso se refiere a mantener una decisión incluso cuando hay evidencia clara de que es incorrecta. Tiene implicaciones obvias para las decisiones gerenciales.
Muchas organizaciones han sufrido grandes pérdidas porque un gerente estaba decidido a demostrar que su decisión original era correcta. En realidad, los gerentes eficaces son aquellos que son capaces de diferenciar entre situaciones en las que la perseverancia dará sus frutos y situaciones en las que no.
Factores que influyen en la toma de decisiones
La toma de decisiones y la resolución de problemas son procesos continuos de evaluación de situaciones o problemas, considerando alternativas, tomando decisiones y dándoles seguimiento con las acciones necesarias.
A veces el proceso de toma de decisiones es extremadamente corto y la reflexión mental es esencialmente instantánea. En otras situaciones, el proceso puede prolongarse durante semanas o incluso meses.
Todo el proceso de toma de decisiones depende de algunos factores que el gerente considera en el momento de tomar la decisión.
Los factores son;
- Coalición.
- Intuición.
- Escala de compromiso.
- Propensión al riesgo.
- Ética.
Coalición
La coalición es uno de los principales elementos de la toma de decisiones. Una coalición es una alianza informal de individuos o grupos para lograr un objetivo común.
Este objetivo común es a menudo una alternativa de decisión preferida.
Por ejemplo, con frecuencia se forma una coalición de accionistas para obligar a una junta directiva a tomar una determinada decisión. El impacto de las coaliciones puede ser positivo o negativo.
Los gerentes deben reconocer cuándo utilizar coaliciones, cómo evaluar si las coaliciones actúan en el mejor interés de la organización y cómo limitar sus efectos disfuncionales.
Intuición
La intuición es una creencia innata sobre algo sin consideración consciente. A veces los gerentes deciden hacer algo porque creen que es correcto.
Este sentimiento no suele ser arbitrario sino que se basa en años de experiencia y práctica en la toma de decisiones en situaciones similares.
Un sentido interno puede ayudar a los gerentes a tomar una decisión ocasional sin pasar por una secuencia racional de pasos en toda regla.
Escala de compromiso
Otro proceso conductual importante que influye en la toma de decisiones es el aumento del compromiso con un curso de acción elegido. En particular, quienes toman decisiones a veces toman decisiones y luego se comprometen tanto con el curso de acción sugerido por esa decisión.
Propensión al riesgo
La propensión al riesgo es lo que quien toma decisiones está dispuesto a apostar al tomar una decisión. Algunos gerentes son cautelosos con cada decisión que toman.
Intentan adherirse al modelo racional y son extremadamente conservadores en lo que hacen.
Es más probable que estos administradores eviten riesgos y rara vez toman decisiones que conduzcan a grandes pérdidas. Otros directivos son extremadamente agresivos a la hora de tomar decisiones y están dispuestos a correr riesgos.
Ética
La ética individual son creencias personales sobre el comportamiento correcto o incorrecto. Un gerente debe tomar decisiones que maximicen los beneficios de la empresa, incluso a costa de sus beneficios personales.
Básicamente estos factores influyen en el proceso de toma de decisiones. A la hora de tomar decisiones los directivos tienen que considerar muchas cosas. Tienen que analizar las ventajas y desventajas de todas las alternativas disponibles.
Cuando consideran las cosas y analizan las alternativas, los factores anteriores influyen en su proceso de toma de decisiones.
Limitaciones de la toma de decisiones
Aunque la toma de decisiones es una función básica y esencial para cualquier organización, existen varias limitaciones.
Algunos de ellos se heredan en el proceso de toma de decisiones como la rigidez y otros surgen debido a deficiencias de las técnicas de toma de decisiones y del propio tomador de decisiones.
Las limitaciones de la toma de decisiones son;
- Pérdida de tiempo.
- Decisiones comprometidas.
- Decisiones subjetivas.
- Decisiones sesgadas.
- Análisis limitado.
- i Factores ambientales incontrolables.
- Futuro incierto.
- La responsabilidad se diluye.
Pérdida de tiempo
Se consume mucho tiempo precioso en la toma de decisiones. Las decisiones individuales toman mucho tiempo porque el directivo tiene que estudiar los méritos y deméritos de todas las alternativas.
También tiene que seguir el consejo de muchas personas antes de tomar una decisión.
Todo esto consume mucho tiempo. Las decisiones grupales también requieren mucho tiempo. Esto se debe a que implica muchas reuniones y cada miembro tiene que dar su opinión.
Esto da como resultado decisiones retrasadas o ninguna decisión.
Decisiones comprometidas
En las decisiones grupales hay diferencias de opinión. Esto resulta en una decisión comprometida.
Se toma una decisión comprometida para complacer a todos los miembros. Puede que no sea una decisión correcta y audaz. La calidad de esta decisión es inferior.
Por lo tanto, no dará buenos resultados en su implementación.
Decisiones subjetivas
Las decisiones individuales no son objetivas. Son subjetivas porque las decisiones dependen del conocimiento, educación, experiencia, percepción, creencias, moral, actitud, etc., del directivo. Las decisiones subjetivas no son buenas decisiones.
Decisiones sesgadas
A veces las decisiones están sesgadas. Es decir, el directivo toma decisiones que sólo le benefician a él y a su grupo. Estas decisiones tienen un efecto negativo sobre los trabajadores, los consumidores o la sociedad.
Análisis limitado
Antes de tomar una decisión el directivo debe analizar todas las alternativas. Debe estudiar los méritos y deméritos de cada alternativa.
Sin embargo, la mayoría de los gerentes no hacen esto porque no obtienen una fecha exacta y tienen tiempo limitado. Los investigadores sin experiencia y el muestreo incorrecto también resultan en un análisis limitado.
Este análisis limitado resulta en malas decisiones.
Factores ambientales incontrolables
Los factores ambientales incluyen factores políticos, sociales, organizativos, tecnológicos y otros. Estos factores son de naturaleza dinámica y cambian todos los días.
El directivo no tiene control sobre los factores externos. Si estos factores cambian en la dirección equivocada, sus decisiones también se desviarán y saldrán mal.
Futuro incierto
Las decisiones se toman para el futuro. Sin embargo, el futuro es muy incierto. Por tanto, es muy difícil tomar decisiones de futuro.
La responsabilidad se diluye
En una decisión individual, sólo un gerente es responsable de la decisión. Sin embargo, en una decisión grupal, todos los gerentes son responsables de la decisión.
Es decir, la responsabilidad de todos es responsabilidad de nadie. Así, la responsabilidad se diluye.
Por las razones anteriores a veces la toma de decisiones pierde importancia, incluso se vuelve imposible alcanzar los objetivos organizacionales. Por este motivo, a la hora de tomar decisiones los directivos deben ser conscientes de las limitaciones anteriores.
Ética en la toma de decisiones
La ética es el conjunto de principios morales que guían el comportamiento de una persona. Estas morales están moldeadas por normas sociales, prácticas culturales e influencias religiosas.
La ética refleja creencias sobre lo que está bien, lo que está mal, lo que es justo, lo que es injusto, lo que es bueno y lo que es malo en términos de comportamiento humano. La toma de decisiones éticas se refiere al proceso de evaluar y elegir entre alternativas de manera consistente con los principios éticos.
Al tomar decisiones éticas, es necesario percibir y eliminar opciones no éticas y seleccionar la mejor alternativa ética.
Un individuo puede utilizar tres criterios diferentes al tomar decisiones éticas. El primero es el criterio utilitario, en el que las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus resultados o consecuencias.
El objetivo del utilitarismo es proporcionar el mayor bien para el mayor número de personas. La visión tiende a dominar la toma de decisiones empresariales. Es consistente con objetivos como eficiencia, productividad y altas ganancias. Otro criterio ético es centrarse en los derechos.
Hacer hincapié en los derechos en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos básicos de las personas, como el derecho a la privacidad, la libertad de expresión y el debido proceso.
Un tercer criterio es centrarse en la justicia. Esto requiere que los individuos impongan y hagan cumplir reglas de manera justa e imparcial para que haya una distribución equitativa de beneficios y costos.
Cada uno de estos criterios tiene ventajas y desventajas. Centrarse en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede resultar en ignorar los derechos de algunos individuos, particularmente aquellos con representación minoritaria en la organización.
El uso de los derechos como criterio protege a las personas de lesiones y es consistente con la libertad y la privacidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legalista que obstaculiza la productividad y la eficiencia.
Centrarse en la justicia protege los intereses de los menos representados y menos poderosos, pero puede fomentar un sentido de derecho que reduce la asunción de riesgos, la innovación y la productividad.
