Généralement, le pouvoir est la capacité de provoquer ou d’empêcher une action, de faire bouger les choses ; le pouvoir discrétionnaire d’agir ou de ne pas agir. Capacité conférée à une personne par la loi de déterminer et de modifier (par sa propre volonté) les droits, devoirs, responsabilités et autres relations juridiques d'elle-même ou d'autrui.
La capacité de faire quelque chose ou d'agir d'une manière particulière, notamment en tant que faculté ou qualité. La capacité ou capacité à diriger ou à influencer le comportement des autres ou du cours des événements. "Le pouvoir fait référence à la capacité qu'a A d'influencer le comportement de B afin que B agisse selon les souhaits de A."
Table des matières
Qu’est-ce que le pouvoir dans le comportement organisationnel ?
Le pouvoir désigne la mesure dans laquelle des personnes ou des groupes peuvent limiter ou réglementer les modes d'action alternatifs ouverts à d'autres personnes ou groupes avec ou sans leur consentement.
De nombreux chercheurs ont donné diverses définitions du pouvoir. Voici quelques définitions populaires :
- Selon Kingsley Davis, « le pouvoir est la détermination du comportement des autres en fonction de ses propres fins ».
- Selon Sheriff, « le pouvoir désigne le poids relatif du comportement d'un membre dans une structure de groupe ».
- Selon Weber, « le pouvoir est la probabilité qu’un acteur (individu ou بمجرد أن يدرك المشتري احتياجاته، فإن الخطوة التالية في عملية اتخاذ القرار هي جمع المعلومات عن المنتجات والحلول البديلة لمشكلته. يصبح المستهلك أكثر وعيًا بمبيعات المتاجر ويبحث عن معلومات المنتج في الصحف والمجلات ووسائل الإعلام الأخرى.) au sein d'un rapport social, est en mesure d'exécuter sa propre volonté malgré la résistance, quelle que soit la base sur laquelle repose cette probabilité.
- Selon Green, « le pouvoir est simplement l’étendue de la capacité de contrôler les autres afin qu’ils fassent ce qu’ils voulaient faire ».
- Selon Michel Foucault, « le pouvoir est une situation stratégique complexe dans un contexte social donné ».
- Selon Patrick J. Montana et Bruce H. Charnov, « la capacité d'atteindre ces pouvoirs uniques est ce qui permet aux dirigeants d'influencer leurs subordonnés et ses pairs en contrôlant les ressources organisationnelles.
Le pouvoir peut exister mais ne pas être utilisé. Il s’agit donc de capacité ou de potentiel. On peut avoir le pouvoir mais pas l'imposer. L’aspect le plus important du pouvoir est probablement qu’il est fonction de la dépendance.
Plus la dépendance de B à l’égard de A est grande, plus le pouvoir de A dans la relation est grand. La dépendance, à son tour, est basée sur les alternatives que B perçoit et sur l'importance que B accorde à la ou aux alternatives que A contrôle. Une personne ne peut avoir du pouvoir sur vous que si elle contrôle quelque chose que vous désirez.
Le pouvoir organisationnel est défini comme la capacité de la structure organisationnelle à utiliser toutes les ressources nécessaires au développement organisationnel, telles que l'homme, la machine et d'autres ressources.
Le pouvoir n’est pas réparti uniformément entre les tous les niveaux de l'organisation; cependant, elle est limitée à certains services ou groupes de personnes selon le niveau de responsabilité et l'ancienneté.
Le motif de l'attribution du pouvoir à ces niveaux est de rationaliser les activités sous-jacentes en concevant des structures de travail, des circulaires, des politiques et leur mise en œuvre réussie pour le succès de l'organisation.
10 sources d'énergie
Le pouvoir fait référence à la possession d’autorité et d’influence sur les autres. Le pouvoir est un outil qui, selon la façon dont il est utilisé, peut conduire soit à résultats positifs ou négatifs dans une organisation.
- D'où vient le pouvoir ?
- Qu’est-ce qui donne à un individu ou à un groupe une influence sur les autres ?
Nous répondons à ces questions en divisant les bases ou sources du pouvoir en deux groupes généraux – formels et personnels – puis en divisant chacun en catégories plus spécifiques.
En 1959, les sociologues américains John French et Bertram Raven ont publié un article intitulé « Les bases du pouvoir », considéré comme la base de la classification du pouvoir dans les organisations. Ils ont identifié certaines sources de pouvoir.
10 sources d’énergie sont :
- Pouvoir formel.
- Pouvoir légitime.
- Pouvoir expert.
- Pouvoir de référence.
- Pouvoir coercitif.
- Récompensez le pouvoir.
- Pouvoir informationnel.
- Puissance de connexion.
- Pouvoir politique.
- Pouvoir charismatique.
Expliquons 10 sources d'énergie.
Pouvoir formel
Le pouvoir formel repose sur la position d’un individu dans une organisation. Le pouvoir formel peut provenir de la capacité de contraindre ou de récompenser l’autorité formelle ou de contrôler l’information.
Le pouvoir formel est basé sur le rang, par exemple celui du chef des pompiers ou du capitaine.
Pouvoir légitime
Dans les groupes et organisations formels, la position structurelle d'un individu constitue probablement l'accès le plus fréquent à une ou plusieurs bases de pouvoir. C’est ce qu’on appelle le pouvoir légitime.
Le pouvoir légitime est également appelé pouvoir de position. Cela découle de la position d’une personne dans la hiérarchie d’une organisation.
Les descriptions d'emploi, par exemple, exigent que les jeunes travailleurs relèvent des managers et donnent aux managers le pouvoir d'attribuer des tâches à leurs juniors. Pour que le pouvoir de position soit exercé efficacement, la personne qui l’exerce doit être considérée comme l’ayant légitimement mérité.
Le PDG d’une entreprise est un exemple de pouvoir légitime.
Pouvoir expert
Le pouvoir d’expert est une influence exercée en raison d’une expertise, d’une compétence particulière ou d’une connaissance. Le pouvoir d’expert découle de la possession de connaissances ou d’expertise dans un domaine particulier.
Les organisations apprécient grandement ces personnes pour leurs compétences en résolution de problèmes.
Les personnes dotées d’un pouvoir d’expert accomplissent des tâches critiques et sont donc considérées comme indispensables. Les opinions, les idées et les décisions des personnes disposant d’un pouvoir d’expert sont hautement appréciées par les autres employés et influencent donc grandement leurs actions.
La possession du pouvoir d’expert est normalement un tremplin vers d’autres sources de pouvoir, comme le pouvoir légitime.
Par exemple, une personne dotée d’un pouvoir d’expert peut être promue à la haute direction, lui conférant ainsi un pouvoir légitime.
Pouvoir de référence
Le pouvoir de référence repose sur l’identification à une personne qui possède des ressources ou des traits personnels souhaitables.
Si je vous aime, vous respecte et vous admire, vous pouvez exercer un pouvoir sur moi parce que je veux vous plaire. Il découle des relations interpersonnelles qu’une personne entretient avec d’autres personnes au sein de l’organisation.
Les gens possèdent un pouvoir de référence lorsque les autres les respectent et les aiment. Le pouvoir de référence découle également des relations personnelles qu’une personne entretient avec des personnes clés de la hiérarchie de l’organisation, comme le PDG.
C'est le perception des relations personnelles qu'elle possède et qui génère son pouvoir sur les autres.
Pouvoir coercitif
Le pouvoir coercitif découle de la capacité d'une personne à influencer les autres par le biais de menaces, de punitions ou de sanctions.
Un membre du personnel subalterne peut travailler tard pour respecter un délai afin d'éviter des mesures disciplinaires de la part de son patron. Le pouvoir coercitif est donc la capacité d’une personne à punir, licencier ou réprimander un autre employé.
Le pouvoir coercitif aide à contrôler le comportement des employés en garantissant qu'ils adhèrent aux politiques et aux normes de l'organisation.
Pouvoir de récompense
Le contraire du pouvoir coercitif est le pouvoir de récompense. Les gens se conforment aux souhaits ou aux directives d’autrui parce que cela produit des avantages positifs ; par conséquent, celui qui peut distribuer des récompenses que les autres considèrent comme précieuses aura du pouvoir sur ces autres.
Ces récompenses peuvent être soit financières – comme le contrôle des taux de rémunération, des augmentations et des bonus ; ou non financiers – y compris la reconnaissance du mérite, les promotions, les missions intéressantes, les collègues amicaux et les horaires de travail ou territoires de vente préférés.
Dans une organisation, les personnes qui détiennent le pouvoir de récompense ont tendance à influencer les actions des autres employés. Le pouvoir de récompense, s’il est bien utilisé, motive grandement les employés.
Mais le pouvoir de récompense peut grandement démoraliser les employés et diminuer leur rendement s’il est appliqué par le biais du favoritisme.
Pouvoir informationnel
Le pouvoir informationnel est l’endroit où une personne possède les informations nécessaires ou recherchées. Cela vient de l’accès à l’information et du contrôle de celle-ci. Il s’agit d’un pouvoir à court terme qui n’influence pas nécessairement ni ne renforce la crédibilité.
Par exemple, un chef de projet peut disposer de toutes les informations pour un projet spécifique, ce qui lui donnera un « pouvoir informationnel ».
Mais il est difficile pour une personne de conserver ce pouvoir pendant longtemps, et cette information finira par être divulguée.
Cela ne devrait pas être une stratégie à long terme.
Puissance de connexion
C'est là qu'une personne atteint l'influence en gagnant la faveur ou simplement en faisant la connaissance d'une personne puissante.
Ce pouvoir réside dans le réseautage. Si j’ai une connexion avec quelqu’un que je veux atteindre, cela me donnera du pouvoir.
Les personnes qui emploient ce pouvoir construisent d’importantes coalitions avec d’autres. C'est une capacité naturelle de forger de tels liens avec des individus et de les rassembler en coalitions qui leur confèrent un fort pouvoir de connexion.
Pouvoir politique
Ce pouvoir vient du soutien d’un groupe. Cela découle de la capacité d'un leader à travailler avec les gens et les systèmes sociaux pour gagner leur allégeance et leur soutien.
Il se développe dans toutes les organisations publiques, en particulier lorsqu'un certain parti politique détient le pouvoir et que ses partisans font preuve de pouvoir dans de nombreux aspects des organisations.
En utilisant le pouvoir politique, les dirigeants peuvent influencer les autres et obtenir des facilités de la part de l’organisation.
Pouvoir charismatique
Le pouvoir charismatique est une extension du pouvoir de référence découlant de la personnalité et du style interpersonnel d'un individu.
Les leaders charismatiques incitent les autres à les suivre parce qu'ils peuvent articuler une vision attractive, prennent des risques personnels, font preuve de sensibilité à l'environnement et à leurs adeptes, et sont prêts à adopter un comportement que la plupart des autres considèrent comme non conventionnel.
Mais de nombreuses organisations comptent des personnes dotées de qualités charismatiques qui, même si elles n’occupent pas de postes de direction officiels, peuvent exercer une influence sur les autres en raison de leurs qualités héroïques.
Les bases/types de pouvoir mentionnés ci-dessus sont normalement pratiqués dans de nombreuses organisations.
Mais en effet, tous les pouvoirs ne sont pas réunis dans une seule organisation. L’utilisation des pouvoirs varie d’une organisation à l’autre, d’un moment à l’autre, d’une personne à l’autre, d’une situation à l’autre, etc.
Utilisations du pouvoir
Une variété de personnes peuvent utiliser le pouvoir de diverses manières. Une perspective utile pour étudier les usages du pouvoir est illustrée dans le tableau. Le tableau englobe deux aspects liés :
- bases du pouvoir, demandes des individus possédant le pouvoir et résultats probables corrélés sous forme de prescriptions pour le manager, et
- directives générales pour l’exercice du pouvoir.
Les trois résultats potentiels de la tentative d’usage du pouvoir par une personne, comme indiqué ci-dessus, dépendent des éléments suivants :
- La base du pouvoir du leader
- Comment cette base de pouvoir est opérationnalisée ; et
- Certaines caractéristiques du suiveur
L'engagement est probable lorsque le suiveur s'identifie au leader et accepte la tentative de pouvoir du leader. La conformité est probablement le résultat lorsque le subordonné est prêt à accepter les désirs du leader, à condition que l'acceptation ne nécessite pas d'effort supplémentaire de la part du subordonné.
La résistance est le résultat habituel lorsque le subordonné n'est pas disposé à se conformer et peut même délibérément négliger de s'assurer que les souhaits du leader ne soient pas réalisés.
| Sources d'influence des dirigeants | Types de résultats | ||
| Engagement | Conformité | Résistance | |
| Pouvoir de référence | Probablement, si la demande est considérée comme importante pour le leader | Possible, si la demande est perçue comme sans importance pour le leader | Possible, si la demande porte sur quelque chose qui nuira au leader |
| Pouvoir expert | Probablement, si la demande est convaincante et que les subordonnés partagent les objectifs de la tâche du leader. | Peut-être, si la demande est convaincante, mais que les subordonnés sont apathiques quant aux objectifs de la tâche. | Possible, si le leader est arrogant et insultant, ou si les subordonnés s'opposent aux objectifs de la tâche |
| Pouvoir légitime | Possible si la demande est polie et très appropriée. | Probablement, si une demande ou une commande est considérée comme légitime | Peut-être, si des demandes arrogantes sont formulées ou si la demande ne semble pas appropriée. |
| Pouvoir de récompense | Possible si utilisé de manière subtile et très personnelle. | Probable s’il est utilisé de manière mécanique et impersonnelle. | Possible S’il est utilisé de manière manipulatrice et arrogante. |
| Pouvoir coercitif | Très improbable | Possible, si utilisé de manière utile et non punitive | Probablement s’il est utilisé de manière hostile ou manipulatrice. |
Utiliser le pouvoir de référence
Comme le montre la figure, le pouvoir de référence peut grandement bénéficier à un leader. Les leaders peuvent développer et maintenir un pouvoir de référence à travers les activités suivantes :
- Le subordonné de manière juste et équitable
- Définir les meilleurs intérêts du subordonné
- Faire preuve de sensibilité aux besoins et aux sentiments des subordonnés.
- Sélectionnez des subordonnés similaires au leader.
- Soyez un modèle actif et positif.
Utiliser le pouvoir d'un expert
Le pouvoir de l’expert peut également être d’une aide considérable pour le leader dans l’obtention de l’acceptation de ses subordonnés. Pour atteindre et conserver un haut niveau de pouvoir d’expert, un leader doit :
- Promouvoir son image d’expertise
- Maintenir la crédibilité des experts
- Se comporter de manière confiante et décisive
- Restez informé et à jour.
- Reconnaître les préoccupations des subordonnés.
- Évitez de menacer l’estime de soi de vos subordonnés.
Utiliser le pouvoir légitime
Les dirigeants exercent un pouvoir légitime en demandant formellement et systématiquement à leurs subordonnés de faire des choses qui aident le groupe à atteindre des objectifs de groupe préétablis.
Les lignes directrices pour l’usage du pouvoir légitime sont les suivantes :
- Soyez toujours cordial et poli avec vos subordonnés.
- Maintenir un air de confiance dans le rôle légitime du pouvoir.
- Clarifiez soigneusement les instructions et effectuez un suivi pour vérifier la compréhension.
- Assurez-vous que la demande est appropriée.
- Expliquez les raisons de la demande.
- Suivez les canaux organisationnels appropriés.
- Exercer un pouvoir légitime de manière régulière et cohérente.
- Faire preuve de sensibilité aux préoccupations des subordonnés.
Utiliser le pouvoir de récompense
Le pouvoir de récompense est généralement la base de pouvoir la plus simple et la plus agréable, tant pour le leader que pour le subordonné. Les valeurs potentielles de la base de puissance de récompense peuvent être maximisées en adhérant à quelques directives de base, comme suit :
- Vérifier les performances et la conformité
- Faites des demandes à vos subordonnés qui sont à la fois réalisables et raisonnables.
- Faites uniquement les demandes qui sont éthiques et appropriées.
- Offrez et distribuez les récompenses souhaitées par les subordonnés.
- Offrez uniquement les récompenses crédibles.
Utiliser le pouvoir coercitif
Le pouvoir coercitif est le pouvoir le plus difficile et le plus désagréable à administrer. Le recours à la coercition va presque certainement provoquer un certain ressentiment et, dans certains cas, il peut entraîner un ressentiment et des représailles à grande échelle.
Même un ressentiment mineur a tendance à éroder le pouvoir de référence du leader. Le mieux qu’un dirigeant puisse espérer en recourant à la coercition est la conformité, et cela n’est possible que si la coercition est appliquée de manière utile et non punitive.
Cependant, chaque fois qu’un pouvoir coercitif est utilisé, le dirigeant doit reconnaître que la résistance est le résultat le plus courant. Pour minimiser le degré de résistance et favoriser la conformité, le leader doit :
- Assurez-vous que tous les subordonnés comprennent parfaitement toutes les règles.
- Avertissez vos subordonnés avant de les punir.
- Administrer la punition de manière uniforme et cohérente.
- Assurez-vous de bien comprendre la situation avant d’agir.
- Maintenir la crédibilité du leader.
- Assurez-vous que la punition correspond à l'infraction.
- Punissez toujours en privé.
Lorsque des managers, en particulier des managers inexpérimentés, tentent de recourir au pouvoir coercitif, ils doivent faire preuve d’une grande prudence pour minimiser les nombreuses conséquences négatives de leur action.
En punissant un subordonné donné, le manager court le risque de gagner le meilleur mais de perdre la guerre. La punition doit être administrée avec un mélange spécial de soutien, de bonnes intentions et de fermeté.
Principes de pouvoir dans les relations interpersonnelles
Nous savons qu’il existe de nombreux types de pouvoir et qu’ils ont aussi des principes.
- Le pouvoir comme perception.
- Le principe du moindre intérêt et du pouvoir de dépendance.
- Le pouvoir comme concept relationnel.
- Le pouvoir en tant que système basé sur les ressources.
- Alimentation comme activation ou désactivation.
- Le pouvoir comme prérogative.
Les principes sont discutés ci-dessous ;
Le pouvoir comme perception
Le pouvoir est une perception dans le sens où certaines personnes peuvent avoir un pouvoir objectif mais ont néanmoins du mal à influencer les autres. Les personnes qui utilisent des indices de pouvoir et agissent avec force et de manière proactive ont tendance à être perçues comme puissantes par les autres.
Certaines personnes deviennent influentes même si elles n’utilisent pas ouvertement un comportement puissant.
Le principe du moindre intérêt et du pouvoir de dépendance
La personne qui a moins à perdre a plus de pouvoir dans la relation.
Le pouvoir de dépendance indique que ceux qui dépendent de leur relation ou de leur partenaire sont moins puissants, surtout s'ils savent que leur partenaire n'est pas engagé et pourrait les quitter.
Selon la théorie de l’interdépendance, la qualité des alternatives fait référence aux types de relations et d’opportunités que les gens pourraient avoir s’ils n’étaient pas dans leur relation actuelle.
Il existe une relation inverse entre l’intérêt porté à la relation et le degré de pouvoir relationnel.
Le pouvoir comme concept relationnel
Le pouvoir existe dans les relations. Le problème ici est souvent de savoir quel pouvoir relatif une personne possède par rapport à son partenaire. Les partenaires entretenant des relations étroites et satisfaisantes s’influencent souvent à différents moments et dans divers domaines.
Le pouvoir en tant que système basé sur les ressources
Le pouvoir représente généralement une lutte pour les ressources. Plus les ressources sont rares et valorisées, plus les luttes de pouvoir sont intenses et prolongées.
L’hypothèse de la rareté indique que les gens ont plus de pouvoir lorsque les ressources qu’ils possèdent sont difficiles à obtenir ou très demandées. Cependant, une ressource rare ne mène au pouvoir que si elle est valorisée dans une relation.
Alimentation comme activation ou désactivation
L'alimentation peut être activée ou désactivée. Des recherches ont montré que les gens sont plus susceptibles d’exercer une influence durable sur les autres lorsqu’ils adoptent un comportement dominant qui reflète leurs compétences sociales plutôt que leur intimidation.
Le pouvoir personnel protège contre la pression, l’influence excessive des autres et/ou le stress situationnel.
Les personnes qui communiquent par la confiance en elles et un comportement expressif et posé ont tendance à atteindre leurs objectifs et à entretenir de bonnes relations avec succès.
Le pouvoir peut être handicapant lorsqu’il conduit à des modes de communication destructeurs.
Le pouvoir comme prérogative
Le principe de prérogative stipule que le partenaire ayant le plus de pouvoir peut établir et briser les règles. Les personnes puissantes peuvent violer les normes, enfreindre les règles relationnelles et gérer les interactions sans autant de pénalités que les personnes impuissantes. Ces actions peuvent renforcer la dépendance de la personne puissante à l'égard du pouvoir.
Par ailleurs, la personne la plus puissante a la prérogative de gérer à la fois les interactions verbales et non verbales. Ils peuvent engager des conversations, changer de sujet, interrompre les autres, initier des contacts et mettre fin à des discussions plus facilement que des personnes moins puissantes.
Approches contingentes du pouvoir
Comme dans d’autres domaines de comportement organisationnel et de gestion, des approches contingentes du pouvoir ont émergé.
Par exemple, Pfeffer dit simplement que le pouvoir vient du fait d’être au « bon » endroit. Il décrit la bonne place ou le bon poste dans l'organisation comme celui où le manager a :
- Contrôle des ressources telles que les budgets, les installations physiques et les postes qui peuvent être utilisés pour former des alliés et des partisans.
- Contrôle ou accès étendu aux informations sur les activités de l'organisation, les préférences et les jugements des autres, ce qui se passe et qui le fait
- Autorité formelle.
Il existe certains éléments de recherche étayant ces observations perspicaces, ainsi que des résultats de recherche qui conduisent à des conclusions contingentes, telles que les suivantes :
- Plus l’orientation professionnelle des membres du groupe est grande, plus le pouvoir relatif du référent pour les influencer est grand.
- Moins les participants de haut rang sont prêts à consacrer d’efforts et d’intérêt à une tâche, et plus il est probable que les participants de rang inférieur obtiendront le pouvoir pertinent pour cette tâche.
Outre ces observations globales de contingence, on reconnaît de plus en plus l’impact modérateur du maîtrise des imprévus stratégiques, comme l'interdépendance organisationnelle et la mesure dans laquelle un département contrôle les opérations critiques d'autres départements ou le rôle des comportements d'influence dans la perception du pouvoir.
En outre, les caractéristiques des cibles d’influence ont un impact modérateur important sur les types de pouvoir qui peuvent être utilisés avec succès.
Un modèle global de contingence pour le pouvoir
De nombreuses autres variables contingentes dans la relation de pouvoir, outre la cible, pourraient être déduites de la discussion sur les différents types de pouvoir, par exemple la crédibilité et la surveillance. Toutes ces variables peuvent être liées entre elles et reliées les unes aux autres dans un modèle de contingence global.
Les travaux classiques sur le processus d’influence du psychologue social Herbert Kelman peuvent être utilisés pour structurer un modèle global de pouvoir de contingence. Le modèle intègre les sources de pouvoir French et Raven avec les sources de pouvoir de Kelman, qui à leur tour soutiennent trois processus de pouvoir majeurs.
Selon le modèle, la cible se conformera pour obtenir une réaction favorable ou éviter une réaction punitive de la part de l'agent.
C’est le processus sur lequel doivent s’appuyer la plupart des superviseurs des organisations de travail. Mais pour que la conformité fonctionne, les superviseurs doivent être capables de récompenser et de punir (qui contrôlent les moyens utilisés pour atteindre les objectifs de leurs employés) et de les surveiller (c'est-à-dire de les surveiller).
Les gens s'identifieront non pas pour obtenir une réaction favorable de la part de l'agent, comme dans le cas d'une conformité, mais parce qu'il est satisfaisant de le faire.
Mais pour que le processus d’identification fonctionne, l’agent doit avoir un pouvoir de référence – attractif pour la cible – et être saillant (éminent).
Par exemple, une étude de Kelman a révélé que les étudiants étaient initialement fortement influencés par un discours prononcé par un très bel athlète vedette ; c'est-à-dire qu'ils se sont identifiés à lui.
Cependant, ils n'ont pas été influencés lorsque les étudiants ont été contrôlés plusieurs mois après le discours. Le bel athlète n’était plus saillant ; c'est-à-dire qu'il n'était plus au premier plan de leur conscience et que ses paroles précédentes n'avaient aucune influence.
Comme indiqué précédemment, à l’exception d’une poignée de superstars, les athlètes sont vite oubliés et n’ont aucun pouvoir, même sur leurs fans les plus fervents. Une fois diplômés ou hors saison, ils perdent leur importance et donc leur pouvoir.
Enfin, les gens internaliseront en raison de la compatibilité avec leur structure de valeurs.
Mais, comme le montre la figure, pour que les gens s’intériorisent, l’agent doit disposer d’un pouvoir expert ou légitime (crédibilité) et être pertinent.
Ce processus de pouvoir est le plus efficace.
Kelman, par exemple, a découvert que le pouvoir intériorisé avait un impact durable sur les sujets de ses études. Les chercheurs ont eu du mal à trouver des moyens de mesurer la conformité, l’identification et l’intériorisation.
Cependant, ce modèle de pouvoir revêt une importance considérable quant à la manière et aux conditions dans lesquelles les superviseurs et les managers influencent leurs collaborateurs. Pour que l’internalisation se produise, beaucoup doivent dépendre de la conformité parce qu’ils ne sont pas attractifs ou ne possèdent pas de pouvoir de référence.
Les recherches de Kelman ont montré que l'intériorisation avait l'impact le plus durable et, comme le montre le modèle, ne nécessite ni surveillance ni importance.
En d’autres termes, ce qui est généralement considéré comme un leader est davantage associé au fait d’amener les gens non seulement à se conformer, mais aussi à s’identifier au leader et, mieux encore, à internaliser ce que le leader essaie d’accomplir dans sa tentative d’influence.
Cette internalisation serait particulièrement souhaitable dans les organisations plates et hautement autonomes d'aujourd'hui, avec des cultures d'ouverture, d'autonomisation et de confiance.
Influence des cibles du pouvoir
La plupart des discussions sur le pouvoir impliquent un processus unilatéral d’influence de l’agent vers la cible.
Il devient cependant de plus en plus clair que le pouvoir implique une relation réciproque entre l’agent et la cible, qui s’inscrit dans la perspective socio-cognitive globale adoptée dans ce texte.
La relation de pouvoir peut être mieux comprise en examinant certaines caractéristiques de la cible. Les caractéristiques suivantes ont été identifiées comme étant particulièrement importantes pour l’influence des cibles.
- Dépendance.
- Incertitude.
- Personnalité.
- Intelligence.
- Genre.
- Âge.
- Culture.
Dépendance
La dépendance de la cible dépend des ressources contrôlées par l'agent. Si la dépendance est élevée, l’influence du pouvoir sera forte ou vice versa.
Plus la dépendance de la cible à l'égard de ses relations avec les agents est grande, plus les cibles sont influencées.
Incertitude
La certitude ou l'incertitude dans l'esprit de l'agent quant à la pertinence de son comportement détermine son influence.
Des expériences ont montré que plus les gens sont incertains quant à la pertinence ou à la justesse d’un comportement, plus ils sont susceptibles d’être influencés pour modifier ce comportement.
Personnalité
Diverses études montrent une relation entre la personnalité et l’influence. Par exemple, les personnes qui ne peuvent tolérer l’ambiguïté ou qui sont très anxieuses sont plus susceptibles d’être influencées.
Intelligence
Bien qu’il n’existe aucune preuve concluante de la relation directe entre l’intelligence et l’influence, il a été observé que les personnes plus intelligentes sont moins susceptibles à l’influence générée par le pouvoir de position.
Genre
Même si, traditionnellement, on pensait généralement que les femmes étaient plus susceptibles que les hommes de se conformer aux tentatives d’influence en raison de la manière dont elles ont été élevées, rien n’indique que cette situation soit en train de changer.
À mesure que les perceptions des femmes et de la société sur le rôle des femmes évoluent, il y a moins de distinction en matière d'influence selon le sexe.
Âge
Un psychologue social a généralement conclu que la susceptibilité à l'influence augmente chez les jeunes enfants jusqu'à l'âge de huit ou neuf ans environ, puis diminue avec l'âge jusqu'à l'adolescence, où elle se stabilise.
Culture
Les valeurs culturelles d’une société ont un impact considérable sur l’influence de ses habitants. Caractéristiques de la culture à laquelle appartiennent les cibles affectent leur capacité d’influence.
Par exemple, les personnes issues d’une culture orientée vers l’autorité sont très susceptibles d’être influencées, tandis que celles issues d’une culture peu orientée vers l’autorité sont moins susceptibles d’être influencées.
Dynamique du pouvoir
Le pouvoir est compris comme la capacité d’influencer d’autres personnes et des événements. Il fait référence à la capacité qu'a A d'influencer le comportement de B afin que B agisse selon les souhaits de A.
Cette définition implique un potentiel qui n'a pas besoin d'être actualisé pour être efficace et une relation de dépendance. Le pouvoir peut exister mais ne pas être utilisé. Il s’agit donc de capacité ou de potentiel.
On peut avoir le pouvoir mais pas l'imposer. L’aspect le plus important du pouvoir est probablement qu’il est fonction de la dépendance. Plus la dépendance de B à l’égard de A est grande, plus le pouvoir de A dans la relation est grand.
La dépendance, à son tour, est basée sur les alternatives que B perçoit et sur l'importance que B accorde à la ou aux alternatives que A contrôle. Une personne ne peut avoir du pouvoir sur vous que si elle contrôle quelque chose que vous désirez.
La dynamique du pouvoir peut être étudiée sous plusieurs angles, à savoir la distribution, la dépendance, l’incertitude, la conformité, les indicateurs, les déterminants du pouvoir, les conséquences du pouvoir, les symboles et la réputation.
- Distribution.
- Dépendance.
- Incertitude.
- Conformité.
- Indicateurs de puissance.
- Déterminants du pouvoir.
- Conséquences du pouvoir.
- Symboles.
- Réputation.
Distribution
Il n’y a aucune justification à la répartition du pouvoir entre les membres de l’organisation.
Certains peuvent produire plus de puissance que d’autres.
Dans d’autres, le pouvoir exercé par un membre peut être disproportionné par rapport à sa position organisationnelle. Ceux qui sont au pouvoir tentent d’en obtenir davantage. Ils ont fermement résisté à toute tentative visant à affaiblir le pouvoir qu’ils exerçaient.
Un individu ne peut pas avoir le pouvoir à tout moment et en tout lieu. Il peut être contraint de renoncer à son pouvoir ou en être déchu. Il résiste aux tentatives d’affaiblissement de son pouvoir et, en cas d’échec, il tentera de former une coalition.
Dépendance
Comme mentionné précédemment, le pouvoir dépend largement de la relation de dépendance.
Plus B dépend de A, plus le pouvoir de A sur B est grand. Plus une organisation dépend d'un nombre limité d'individus, plus le pouvoir dont jouissent ces individus est grand.
Une personne qui ne peut pas être facilement déplacée jouit de plus de pouvoir que d’autres dont les services peuvent être facilement remplacés.
Incertitude
Les organisations cherchent à éviter autant que possible l’incertitude.
Les personnes capables d’absorber l’incertitude ont plus de pouvoir. L'incertitude dépend de la nature de l'organisation. Dans une entreprise de marketing, par exemple, les responsables commerciaux sont confrontés à l’incertitude et disposent naturellement de plus de pouvoir.
Conformité
De tous les types de pouvoir, les gens obéissent généralement au pouvoir légitime. Les gens perçoivent les pouvoirs de récompense et de coercition comme faibles pour se conformer aux demandes du manager.
Indicateurs de puissance
Il est difficile de savoir quand l’électricité est utilisée. Ceux qui utilisent le pouvoir ne veulent généralement pas que les autres le sachent. En effet, le pouvoir est plus efficace lorsqu’il n’est pas visible.
Les gens ont tendance à résister à l’usage du pouvoir lorsqu’ils se sentent influencés d’une manière contraire à leurs désirs.
Cependant, si la tentative d’influence semble légitime et rationnelle, nous sommes plus disposés à nous conformer et à nous soumettre aux souhaits des autres. Souvent, les individus qui usent du pouvoir ne parviennent pas à reconnaître ce qu’ils font.
Ils ont honnêtement le sentiment d’exercer une influence rationnelle qui peut être justifiée par des raisons légitimes autres que leurs souhaits. Ils pensent sincèrement que leur l’influence est rationnelle plutôt que politique.
Déterminants du pouvoir
Une méthode d’évaluation du pouvoir se concentre sur le potentiel d’exercer une influence et consiste à mesurer le nombre de déterminants du pouvoir dont dispose chaque membre.
L’une des bases du pouvoir est l’expertise ; par conséquent, les individus qui possèdent de meilleures connaissances et expertises peuvent exercer une meilleure influence dans les situations où leurs connaissances sont importantes.
En évaluant le pouvoir relatif des étudiants qui ont formé un groupe d’étude, nous constatons que l’étudiant qui semble posséder de meilleures connaissances aura un plus grand pouvoir.
Conséquences du pouvoir
La répartition du pouvoir peut être évaluée en examinant la conséquences d'un processus de prise de décision. Puisque le pouvoir est utilisé pour influencer les décisions, ceux qui détiennent le plus grand pouvoir devraient être ceux qui obtiennent les résultats de décision les plus favorables.
Nous supposons généralement que les personnes les plus puissantes sont celles qui peuvent convaincre les autres.
Par conséquent, ils seraient généralement du côté des gagnants d’un vote.
Parfois, cependant, le résultat d’une décision est évident bien avant qu’elle ne soit prise, et pour éviter de se retrouver du côté des perdants, les individus prennent le train en marche pour faites partie de l'équipe gagnante.
Symboles
L’examen du nombre de symboles de pouvoir qu’ils possèdent peut permettre d’évaluer le pouvoir de différents individus.
Les symboles incluent les titres, la taille et l'emplacement du bureau, les privilèges de stationnement, les installations de restauration, les automobiles, les avions et le mobilier de bureau.
Étant donné que les bureaux de direction se trouvent généralement au dernier étage d’un immeuble, l’emplacement des bureaux aux autres étages reflète souvent le pouvoir relatif des titulaires de fonctions.
Réputation
Une autre façon d’évaluer le pouvoir dans les organisations consiste à demander aux membres de l’organisation qui possèdent le plus grand pouvoir ou exercent la plus grande influence.
Cette méthode mesure la réputation des membres de l’organisation telle que perçue par les autres et suppose que les gens connaissent les relations de pouvoir et sont disposés à rapporter ce qu’ils savent.
Ces hypothèses sont souvent erronées, surtout lorsque le pouvoir est effectif, car il n’est alors pas perçu comme un exercice de pouvoir.
Par conséquent, les activités potentielles des individus les plus puissants peuvent être sous-estimées ou négligées, tant par eux-mêmes que par les autres.
Enfin, la dernière façon d’évaluer le pouvoir consiste à déterminer quels individus et quels groupes sont les plus fortement représentés au sein du comité et dans d’autres postes administratifs importants.
En règle générale, les individus invités à participer à des conseils d'administration importants acquièrent un plus grand pouvoir pour leur service, comme lorsque les comptables participent à une réunion du comité exécutif ou lorsque les ingénieurs participent à des cercles de qualité.
Il y a quelques années, le mot « pouvoir » ne méritait pas d’être discuté au sujet du comportement organisationnel.
Pas plus. Aujourd'hui, il a acquis une respectabilité en raison de son impact significatif sur le monde. comportement des personnes dans les organisations.
Acquisition de pouvoir
Tout le monde sait que certaines personnes jouissent de plus de pouvoir que d’autres. Ils le font en-
- Faire les bonnes choses.
- Cultiver les bonnes personnes.
- Coalescence.
- Cooptation.
- Autres.
Faire les bonnes choses
Bien que la plupart des employés s'acquittent fidèlement des rôles qui leur sont assignés, une performance méthodique et fiable n'augmente pas nécessairement le pouvoir d'un individu.
Certaines activités sont considérablement meilleures que d’autres pour accroître le pouvoir personnel. Le pouvoir des individus augmente lorsque leurs activités sont extraordinaires, très visibles et particulièrement pertinentes par rapport aux problèmes organisationnels.
Activités extraordinaires
Le rendement au travail de routine ne contribue pas beaucoup au pouvoir personnel, même lorsque le rendement est excellent.
Pour augmenter significativement leur puissance, les individus doivent effectuer activités inhabituelles ou non routinières qui comportent généralement un élément de risque.
Des exemples d'activités extraordinaires incluent la négociation d'un nouveau contrat, le développement d'un nouveau programme ou la conception d'un nouveau produit.
Activités visibles
Les activités extraordinaires ne généreront pas beaucoup de pouvoir si personne n’en a connaissance. Par conséquent, les activités extraordinaires doivent être visibles aux autres membres de l’organisation, de préférence sans que l’individu ait à « sonner sa propre trompette ».
Les individus qui sont tenus de faire connaître leurs activités extraordinaires n'acquièrent pas autant de pouvoir que ceux dont les activités sont annoncées par la haute direction ou par des personnes influentes extérieures à l'organisation.
Activités pertinentes
En plus d'être extraordinaires et visibles, les activités doivent être perçues comme étant pertinent pour la mission de l'organisation ou la solution à des problèmes d'organisation importants.
Les activités triviales ne produisent pas le même degré de pouvoir personnel que les activités essentielles à la survie de l'organisation.
Cultiver les bonnes personnes
En plus de faire les bonnes choses, les individus peuvent accroître leur pouvoir en développant des relations informelles avec les bonnes personnes. Si les relations interpersonnelles sont correctement gérées, pratiquement tout le monde peut contribuer au développement du pouvoir individuel, y compris les supérieurs, les subordonnés et les pairs.
Supérieurs
Les cadres supérieurs peuvent augmenter considérablement le pouvoir d'un individu, comme le suggère la phrase : « Ce n'est pas ce que vous savez mais qui vous connaissez qui compte ».
Les supérieurs qui manifestent un intérêt particulier et une volonté d'aider des subordonnés prometteurs sont appelés mentors ou sponsors. Ces personnes peuvent être des supérieurs immédiats ou tout officier de niveau supérieur.
Ils peuvent être extrêmement utiles pour accroître leur pouvoir personnel en parlant favorablement de leurs subordonnés, en les recommandant pour de nouvelles missions et en les présentant à d'autres personnes influentes.
Subordonnés
Même s'il peut sembler inhabituel que des subordonnés aient la capacité d'accroître le pouvoir de leur supérieur, ils peuvent jouer un rôle important en donnant une belle image de leur supérieur ou en approuvant les opinions et les recommandations de leur supérieur.
Les professeurs qui forment de brillants doctorants et les managers qui forment de nouveaux leaders exceptionnels peuvent exercer une plus grande influence en raison de leur réputation de formateurs exceptionnels et de leurs relations continues avec leurs anciens subordonnés.
Pairs
Le pouvoir d'un individu peut être renforcé ou détruit par des relations favorables ou défavorables avec ses pairs. Les individus ne peuvent pas réussir seuls. Ils dépendent du soutien et de la coopération de leurs pairs.
Une relation antagoniste avec ses pairs peut détruire le pouvoir personnel et empêcher les individus d’être efficaces au sein de l’organisation.
Coalescence
Une autre stratégie utilisée pour acquérir et renforcer le pouvoir consiste à fusionner le processus de formation de coalitions. Les individus ou les groupes combinent fréquemment leurs ressources pour poursuivre des buts et des objectifs communs.
La raison fondamentale qui pousse à s’unir dans une telle alliance est une capacité d’influence accrue, obtenue grâce à un plus grand contrôle des ressources. Un syndicat, par exemple, regroupe de nombreuses personnes cherchant à promouvoir les intérêts collectifs des travailleurs.
Cooptation
Une autre méthode pour accroître le pouvoir est la cooptation. La cooptation se réalise en absorbant des personnes ou des groupes dont le soutien est nécessaire dans des positions d'influence limitée.
Cette tactique diffère de la coalition dans la mesure où elle cherche à éliminer les menaces et l'opposition à la base de pouvoir d'un individu.
Faire les bonnes choses, connaître les bonnes personnes, la coalition et la cooptation ne sont pas les seules stratégies pour acquérir ou renforcer le pouvoir. Ils sont représentatifs des méthodes couramment utilisées et observées en milieu organisationnel.
Autres méthodes d'acquisition de puissance
Il existe d'autres stratégies pour accéder au pouvoir. Ces stratégies peuvent être étudiées sous deux angles :
- le pouvoir de position, et
- pouvoir personnel.
Le pouvoir de position peut être acquis par
- Augmente la centralité et la criticité de chacun dans l'organisation.
- Augmenter la discrétion personnelle et la flexibilité de son travail.
- Créez des tâches difficiles à évaluer.
- Augmentez la visibilité des performances au travail.
- Augmenter la pertinence de ses tâches pour l'organisation.
Stratégies pour acquérir du pouvoir personnel
Le pouvoir personnel dépend des caractéristiques du manager en tant qu'individu et non de la position organisationnelle qu'il occupe. Naturellement, le pouvoir personnel peut être renforcé en améliorant les traits individuels.
Un manager peut renforcer son pouvoir grâce à l'expertise acquise en possédant des connaissances particulières (acquises par l'éducation, la formation et l'expérience) et des informations (acquises en accédant à des données ou à des personnes).
