بشكل عام، القوة هي القدرة على التسبب في فعل ما أو منعه، وجعل الأشياء تحدث؛ حرية التصرف أو عدم التصرف. القدرة التي يمنحها القانون لأي شخص لتحديد وتغيير (بإرادته الخاصة) الحقوق والواجبات والالتزامات والعلاقات القانونية الأخرى الخاصة به أو بالآخرين.
القدرة على القيام بشيء ما أو التصرف بطريقة معينة، خاصة كهيئة تدريس أو جودة. القدرة أو القدرة على توجيه السلوك أو التأثير فيه الآخرين أو سير الأحداث. "تشير القوة إلى القدرة التي يمتلكها "أ" للتأثير على سلوك "ب" بحيث يتصرف "ب" وفقًا لرغبات "أ".
جدول المحتويات
ما هي القوة في السلوك التنظيمي؟
تعني السلطة مدى قدرة الأشخاص أو المجموعات على تقييد أو تنظيم مسارات العمل البديلة المتاحة لأشخاص أو مجموعات أخرى بموافقتهم أو بدون موافقتهم.
قدم العديد من العلماء تعريفات مختلفة للسلطة. فيما يلي بعض التعريفات الشائعة:
- وفقًا لكينجسلي ديفيس، "القوة هي تحديد سلوك الآخرين وفقًا لغاية الفرد."
- وفقًا لشريف، "تشير القوة إلى الأوزان النسبية لسلوك أحد الأعضاء في هيكل المجموعة."
- وفقًا لفيبر، "القوة هي احتمال وجود فاعل واحد (فردًا أو فردًا). مجموعة) ضمن علاقة اجتماعية في وضع يسمح له بتنفيذ إرادته رغم المقاومة، بغض النظر عن الأساس الذي يرتكز عليه هذا الاحتمال.
- وفقًا لجرين، "القوة هي ببساطة مدى القدرة على السيطرة على الآخرين حتى يتمكنوا من القيام بما يريدون القيام به".
- وفقا لميشيل فوكو، "السلطة هي وضع استراتيجي معقد في بيئة اجتماعية معينة في المجتمع."
- وفقًا لباتريك جيه. مونتانا وبروس إتش. تشارنوف، “إن القدرة على تحقيق هذه القوى الفريدة هي ما الذي يمكن القادة من التأثير على مرؤوسيهم والأقران من خلال التحكم في الموارد التنظيمية.
قد تكون القوة موجودة ولكن لا يمكن استخدامها. فهي إذن القدرة أو الإمكانية. يمكن للمرء أن يمتلك القوة ولكن لا يستطيع فرضها. ربما يكون الجانب الأكثر أهمية للسلطة هو أنها وظيفة التبعية.
كلما زاد اعتماد B على A، زادت قوة A في العلاقة. يعتمد الاعتماد بدوره على البدائل التي يدركها (ب) والأهمية التي يوليها (ب) للبديل (البدائل) التي يتحكم فيها (أ). لا يمكن لأي شخص أن يكون له سلطة عليك إلا إذا كان يتحكم في شيء تريده.
تُعرف القوة التنظيمية بأنها قدرة الهيكل التنظيمي على استغلال جميع الموارد الإلزامية لصالح التطوير التنظيمي، مثل الإنسان والآلة وغيرها من الموارد.
السلطة ليست موزعة بشكل موحد على جميع المستويات في المنظمة; إلا أنها تقتصر على أقسام أو مجموعات معينة من الأشخاص حسب مستوى المسؤولية والأقدمية.
إن الدافع وراء إسناد السلطة إلى هذه المستويات هو تبسيط الأنشطة الأساسية من خلال تصميم هياكل العمل والتعاميم والسياسات وتنفيذها بنجاح لنجاح المنظمة.
10 مصادر للطاقة
تشير القوة إلى امتلاك السلطة والتأثير على الآخرين. القوة هي أداة، اعتمادًا على كيفية استخدامها، يمكن أن تؤدي إلى أي منهما النتائج الإيجابية أو السلبية في المنظمة.
- من أين تأتي القوة؟
- ما الذي يمنح الفرد أو المجموعة التأثير على الآخرين؟
نجيب على هذه الأسئلة من خلال تقسيم قواعد أو مصادر القوة إلى مجموعتين عامتين – رسمية وشخصية – ومن ثم تقسيم كل منهما إلى فئات أكثر تحديدًا.
في عام 1959، نشر عالما الاجتماع الأمريكيان جون فرينش وبيرترام رافين مقالاً بعنوان "أسس القوة"، والذي يعتبر أساساً لتصنيف السلطة في المنظمات. وحددوا بعض مصادر القوة.
10 مصادر للطاقة هي؛
- القوة الرسمية.
- القوة الشرعية.
- قوة خبير.
- السلطة المرجعية.
- القوة القسرية.
- قوة المكافأة.
- القوة المعلوماتية.
- قوة الاتصال.
- القوة السياسية.
- القوة الكاريزمية.
دعونا نشرح 10 مصادر للطاقة.
القوة الرسمية
تعتمد السلطة الرسمية على موقع الفرد في المنظمة. يمكن أن تأتي السلطة الرسمية من القدرة على إكراه أو مكافأة السلطة الرسمية أو من معلومات السيطرة.
وتعتمد السلطة الرسمية على الرتبة، على سبيل المثال، رئيس الإطفاء أو القبطان.
القوة الشرعية
في المجموعات والمنظمات الرسمية، من المحتمل أن يكون الوضع الهيكلي للفرد هو الوصول الأكثر شيوعًا إلى واحدة أو أكثر من قواعد السلطة. وهذا ما يسمى السلطة الشرعية.
تُعرف القوة الشرعية أيضًا بالقوة الموضعية. إنه مشتق من موقع الشخص في التسلسل الهرمي للمنظمة.
وصف الوظيفةعلى سبيل المثال، تطلب من صغار الموظفين تقديم تقاريرهم إلى المديرين ومنح المديرين سلطة إسناد الواجبات إلى صغارهم. لكي تتم ممارسة السلطة الموضعية بفعالية، يجب اعتبار أن الشخص الذي يستخدمها قد اكتسبها بشكل مشروع.
الرئيس التنفيذي للشركة يحمل مثالاً للسلطة الشرعية.
قوة خبير
قوة الخبراء هي التأثير الذي يمارس بسبب الخبرة أو المهارة الخاصة أو المعرفة. تستمد قوة الخبراء من امتلاك المعرفة أو الخبرة في مجال معين.
تقدر المنظمات تقديراً عالياً هؤلاء الأشخاص لمهاراتهم في حل المشكلات.
الأشخاص الذين يتمتعون بقوة الخبراء يؤدون مهام حاسمة وبالتالي يعتبرون لا غنى عنهم. إن آراء وأفكار وقرارات الأشخاص ذوي القوة الخبيرة تحظى بتقدير كبير من قبل الموظفين الآخرين وبالتالي تؤثر بشكل كبير على تصرفاتهم.
إن امتلاك قوة الخبراء عادة ما يكون نقطة انطلاق لمصادر أخرى للقوة، مثل السلطة الشرعية.
على سبيل المثال، يمكن ترقية شخص يتمتع بسلطة خبير إلى الإدارة العليا، مما يمنحه سلطة مشروعة.
السلطة المرجعية
تعتمد قوة المرجع على التماهي مع شخص لديه موارد مرغوبة أو سمات شخصية.
إذا كنت أحبك، وأحترمك، وأعجب بك، فيمكنك ممارسة السلطة علي لأنني أريد إرضائك. وهي مشتقة من العلاقات الشخصية التي ينميها الشخص مع أشخاص آخرين في المنظمة.
يمتلك الناس قوة مرجعية عندما يحترمهم الآخرون ويحبونهم. تستمد قوة المرجع أيضًا من الاتصالات الشخصية التي تربط الشخص بالأشخاص الرئيسيين في التسلسل الهرمي للمنظمة، مثل الرئيس التنفيذي.
انها ال إدراك العلاقات الشخصية التي تمتلكها هي التي تولد قوتها على الآخرين.
القوة القسرية
تستمد القوة القسرية من قدرة الشخص على التأثير على الآخرين عن طريق التهديدات أو العقوبات أو العقوبات.
قد يعمل الموظف المبتدئ متأخرًا للوفاء بالموعد النهائي لتجنب الإجراءات التأديبية من رئيسه. وبالتالي فإن القوة القسرية هي قدرة الشخص على معاقبة موظف آخر أو فصله أو توبيخه.
تساعد القوة القسرية على التحكم في سلوك الموظفين من خلال ضمان التزامهم بسياسات المنظمة وقواعدها.
قوة المكافأة
وعكس القوة القسرية هو قوة المكافأة. يمتثل الناس لرغبات أو توجيهات الآخرين لأن القيام بذلك يؤدي إلى فوائد إيجابية؛ ولذلك، فإن الشخص الذي يستطيع توزيع المكافآت التي يراها الآخرون ذات قيمة سيكون له سلطة على هؤلاء الآخرين.
يمكن أن تكون هذه المكافآت إما مالية - مثل التحكم في معدلات الأجور، والزيادات، والمكافآت؛ أو غير مالية - بما في ذلك تقدير الجدارة، والترقيات، ومهام العمل المثيرة للاهتمام، والزملاء الودودين، ونوبات العمل المفضلة أو مناطق المبيعات.
في المنظمة، يميل الأشخاص الذين يتمتعون بقوة المكافأة إلى التأثير على تصرفات الموظفين الآخرين. مكافأة القوة، إذا ما استخدمت بشكل جيد، يحفز الموظفين بشكل كبير.
لكن قوة المكافأة يمكن أن تضعف معنويات الموظفين بشكل كبير وتقلل من إنتاجهم إذا تم تطبيقها من خلال المحسوبية.
القوة المعلوماتية
القوة المعلوماتية هي حيث يمتلك الشخص المعلومات المطلوبة أو المطلوبة. إنها تأتي من الوصول إلى المعلومات والتحكم فيها. وهذه قوة قصيرة المدى لا تؤثر بالضرورة على المصداقية أو تبنيها.
على سبيل المثال، قد يكون لدى مدير المشروع جميع المعلومات الخاصة بمشروع معين، وهذا سيمنحه "القوة المعلوماتية".
لكن من الصعب على الإنسان أن يحتفظ بهذه القوة لفترة طويلة، وفي النهاية سيتم الكشف عن هذه المعلومات.
ولا ينبغي أن تكون هذه استراتيجية طويلة المدى.
قوة الاتصال
إنه المكان الذي يصل فيه الشخص إلى النفوذ من خلال كسب تأييد أو مجرد التعرف على شخص قوي.
هذه القوة تدور حول التواصل. إذا كان لدي اتصال مع شخص ما أريد الوصول إليه، فهذا سيمنحني القوة.
الأشخاص الذين يستخدمون هذه القوة يبنون تحالفات مهمة مع الآخرين. إنها قدرة طبيعية على تكوين مثل هذه العلاقات مع الأفراد وتجميعهم في تحالفات تمنحه قوة اتصال قوية.
القوة السياسية
هذه القوة تأتي من دعم المجموعة. وهي تنشأ من قدرة القائد على العمل مع الناس والأنظمة الاجتماعية لكسب ولائهم ودعمهم.
يتطور في جميع المنظمات المملوكة للدولة، خاصة عندما يتولى حزب سياسي معين السلطة ويظهر أنصاره السلطة في العديد من جوانب المنظمات.
وباستخدام السلطة السياسية، يمكن للقادة التأثير على الآخرين والحصول على بعض التسهيلات من المنظمة.
القوة الكاريزمية
القوة الكاريزمية هي امتداد للقوة المرجعية النابعة من شخصية الفرد وأسلوب التعامل مع الآخرين.
القادة الكاريزميون يحثون الآخرين على اتباعهم لأنهم يستطيعون ذلك صياغة رؤية جذابة، وتحمل المخاطر الشخصية، وإظهار الحساسية البيئية والتابعة، وعلى استعداد للانخراط في السلوك الذي يعتبره معظم الآخرين غير تقليدي.
لكن العديد من المنظمات سيكون لديها أشخاص يتمتعون بصفات كاريزمية، والذين، رغم أنهم لا يشغلون مناصب قيادية رسمية، يمكنهم ممارسة التأثير على الآخرين بسبب صفاتهم البطولية.
تُمارس عادةً قواعد/أنواع السلطة المذكورة أعلاه في العديد من المنظمات.
ولكن في الواقع، لا يمكن رؤية جميع السلطات في منظمة واحدة. تختلف استخدامات السلطات من منظمة إلى أخرى، ومن وقت لآخر، ومن شخص لآخر، ومن حالة إلى أخرى، وما إلى ذلك.
استخدامات القوة
يمكن لمجموعة متنوعة من الأشخاص استخدام القوة بطرق مختلفة. يوضح الجدول منظورًا مفيدًا لدراسة استخدامات الطاقة. يشمل الجدول جانبين مرتبطين؛
- قواعد القوة، والطلبات المقدمة من الأفراد الذين يمتلكون السلطة والنتائج المحتملة المرتبطة بها في شكل وصفات للمدير، و
- المبادئ العامة لممارسة السلطة.
تعتمد النتائج الثلاث المحتملة لمحاولة شخص ما استخدام السلطة، كما هو موضح أعلاه، على ما يلي:
- قاعدة قوة القائد
- كيف يتم تشغيل قاعدة القوة هذه؛ و
- بعض خصائص التابع
يكون الالتزام محتملاً عندما يتعرف التابع على القائد ويقبل محاولة القائد السلطة. ربما يكون الامتثال هو النتيجة عندما يكون المرؤوس على استعداد لقبول رغبات القائد، بشرط ألا يتطلب القبول جهدًا إضافيًا من جانب المرؤوس.
المقاومة هي النتيجة المعتادة عندما يكون المرؤوس غير راغب في الامتثال، بل وربما يتعمد إهمال ضمان عدم تحقيق رغبات القائد.
| مصادر تأثير القائد | أنواع النتائج | ||
| التزام | امتثال | مقاومة | |
| السلطة المرجعية | على الأرجح، إذا كان يُعتقد أن الطلب مهم للقائد | ممكن، إذا كان الطلب غير مهم بالنسبة للقائد | يجوز إذا كان الطلب أمراً فيه ضرر على القائد |
| قوة خبير | على الأرجح، إذا كان الطلب مقنعًا وكان المرؤوسون يشاركون أهداف مهمة القائد. | ربما، إذا كان الطلب مقنعا، ولكن المرؤوسين غير مبالين بأهداف المهمة. | ممكن، إذا كان القائد متعجرفًا ومهينًا، أو كان المرؤوسون يعارضون أهداف المهمة |
| القوة الشرعية | ممكن إذا كان الطلب مهذبا ومناسبا جدا. | على الأرجح، إذا تم اعتبار الطلب أو الأمر مشروعًا | من المحتمل أن يتم ذلك إذا تم تقديم طلبات متعجرفة أو أن الطلب لا يبدو مناسبًا. |
| قوة المكافأة | ممكن إذا تم استخدامه بطريقة خفية وشخصية للغاية. | من المحتمل إذا تم استخدامه بطريقة ميكانيكية وغير شخصية. | ممكن إذا تم استخدامه بطريقة متلاعبة ومتغطرسة. |
| القوة القسرية | من المستبعد جدا | ممكن، إذا تم استخدامه بطريقة مفيدة وغير عقابية | على الأرجح، إذا تم استخدامها بطريقة عدائية أو متلاعبة. |
استخدام القوة المرجعية
كما هو موضح في الشكل، يمكن للسلطة المرجعية أن تفيد القائد بشكل كبير. يمكن للقادة تطوير السلطة المرجعية والحفاظ عليها من خلال الأنشطة التالية:
- المرؤوس بالعدل والإنصاف
- تحديد المصالح الفضلى للمرؤوس
- إظهار الحساسية لاحتياجات ومشاعر المرؤوسين.
- اختيار المرؤوسين الذين يشبهون القائد.
- كن قدوة نشطة وإيجابية.
استخدام قوة الخبراء
يمكن أن تكون قوة الخبراء أيضًا ذات فائدة كبيرة للقائد في تحقيق قبول المرؤوسين. للوصول إلى مستوى عالٍ من قوة الخبرة والاحتفاظ به، يجب على القائد:
- تعزيز صورته أو خبرتها
- الحفاظ على مصداقية الخبراء
- التصرف بطريقة واثقة وحاسمة
- ابق على اطلاع وتحديث.
- التعرف على مخاوف المرؤوسين.
- تجنب تهديد احترام الذات للمرؤوسين.
استخدام القوة المشروعة
يمارس القادة السلطة الشرعية من خلال مطالبة مرؤوسيهم بشكل رسمي ومستمر بالقيام بأشياء تساعد المجموعة على تحقيق أهداف المجموعة المحددة مسبقًا.
تتضمن المبادئ التوجيهية لاستخدام السلطة الشرعية ما يلي:
- كن دائمًا ودودًا ومهذبًا مع مرؤوسيك.
- الحفاظ على جو من الثقة في دور السلطة الشرعية.
- توضيح التعليمات بعناية ومتابعتها للتأكد من الفهم.
- تأكد من أن الطلب مناسب.
- اشرح أسباب الطلب.
- اتبع القنوات التنظيمية المناسبة.
- ممارسة السلطة الشرعية بشكل منتظم ومستمر.
- إظهار الحساسية لاهتمامات المرؤوسين.
استخدام قوة المكافأة
تعد قوة المكافأة عمومًا قاعدة القوة الأسهل والأكثر إمتاعًا لكل من القائد والمرؤوس. يمكن تعظيم القيم المحتملة لقاعدة قوة المكافأة من خلال الالتزام ببعض الإرشادات الأساسية، على النحو التالي:
- التحقق من الأداء والامتثال
- تقديم طلبات إلى المرؤوسين تكون ممكنة ومعقولة.
- قم بتقديم تلك الطلبات الأخلاقية والسليمة فقط.
- تقديم وتوزيع المكافآت التي يرغب فيها المرؤوسون.
- قدم فقط تلك المكافآت ذات المصداقية.
استخدام القوة القسرية
إن السلطة القسرية هي السلطة الأكثر صعوبة وإزعاجاً في إدارتها. يكاد يكون من المؤكد أن استخدام الإكراه سوف يسبب بعض الاستياء، وفي بعض الحالات، يمكن أن يؤدي إلى الاستياء والانتقام على نطاق واسع.
حتى الاستياء البسيط يميل إلى تآكل السلطة المرجعية للقائد. أفضل ما يمكن أن يأمله القائد نتيجة لاستخدام الإكراه هو الامتثال، وهذا ممكن فقط إذا تم تطبيق الإكراه بطريقة مفيدة وغير عقابية.
ومع ذلك، في كل مرة يتم فيها استخدام القوة القسرية، يجب على القائد أن يدرك أن المقاومة هي النتيجة الأكثر شيوعًا. لتقليل مقدار المقاومة وتعزيز الامتثال، يجب على القائد:
- تأكد من أن جميع المرؤوسين يفهمون جميع القواعد بشكل كامل.
- تحذير المرؤوسين قبل معاقبتهم.
- إدارة العقوبة بشكل موحد ومتسق.
- تأكد من أنك تفهم الموقف تمامًا قبل التصرف.
- الحفاظ على مصداقية القائد.
- التأكد من أن العقوبة تتناسب مع المخالفة.
- دائما معاقبة على انفراد.
عندما يحاول المديرون، وخاصة المديرين عديمي الخبرة، استخدام القوة القسرية، يجب عليهم توخي الحذر الشديد لتقليل العواقب السلبية العديدة لهذا الإجراء.
عند معاقبة أحد مرؤوسيه، يكون المدير في خطر الفوز بالأفضل ولكنه يخسر الحرب. يجب إدارة العقوبة بمزيج خاص من الدعم والنوايا الحسنة والحزم.
مبادئ القوة في العلاقات بين الأشخاص
نحن نعلم أن هناك أنواعًا عديدة من القوة ولها مبادئ أيضًا.
- القوة كتصور.
- مبدأ الفائدة الأقل وقوة الاعتماد.
- القوة كمفهوم علائقي.
- القوة باعتبارها قائمة على الموارد.
- الطاقة كتمكين أو تعطيل.
- السلطة باعتبارها امتيازا.
وتناقش المبادئ أدناه؛
القوة كتصور
القوة هي تصور بمعنى أن بعض الناس يمكن أن يتمتعوا بقوة موضوعية ولكنهم ما زالوا يواجهون صعوبة في التأثير على الآخرين. يميل الأشخاص الذين يستخدمون إشارات القوة ويتصرفون بقوة وبشكل استباقي إلى أن ينظر إليهم الآخرون على أنهم أقوياء.
يصبح بعض الأشخاص مؤثرين على الرغم من أنهم لا يستخدمون سلوكًا قويًا بشكل علني.
مبدأ الفائدة الأقل وقوة الاعتماد
الشخص الذي لديه أقل ما يخسره لديه قوة أكبر في العلاقة.
تشير قوة الاعتماد إلى أن أولئك الذين يعتمدون على علاقتهم أو شريكهم هم أقل قوة، خاصة إذا كانوا يعرفون أن شريكهم غير ملتزم وقد يتركهم.
وفقًا لنظرية الاعتماد المتبادل، تشير جودة البدائل إلى أنواع العلاقات والفرص التي يمكن أن يتمتع بها الأشخاص إذا لم يكونوا في علاقتهم الحالية.
هناك علاقة عكسية بين الاهتمام بالعلاقة ودرجة القوة العلائقية.
القوة كمفهوم علائقي
القوة موجودة في العلاقات. تكمن المشكلة هنا غالبًا في مقدار القوة النسبية التي يتمتع بها الشخص مقارنة بشريكه. غالبًا ما يؤثر الشركاء في العلاقات الوثيقة والمرضية على بعضهم البعض في أوقات مختلفة وفي مجالات مختلفة.
القوة باعتبارها قائمة على الموارد
تمثل السلطة عادةً صراعًا على الموارد. وكلما كانت الموارد أكثر ندرة وقيمة، كلما زادت حدة الصراعات على السلطة وأطول أمدا.
تشير فرضية الندرة إلى أن الناس يتمتعون بأكبر قدر من القوة عندما يكون من الصعب الحصول على الموارد التي يمتلكونها أو عندما يكون الطلب عليها مرتفعًا. ومع ذلك، فإن الموارد النادرة تؤدي إلى السلطة فقط إذا تم تقديرها في إطار العلاقة.
الطاقة كتمكين أو تعطيل
يمكن تمكين الطاقة أو تعطيلها. أظهرت الأبحاث أن الأشخاص هم أكثر عرضة للتأثير الدائم على الآخرين عندما ينخرطون في سلوك مهيمن يعكس المهارات الاجتماعية بدلاً من التخويف.
تحمي القوة الشخصية من الضغط والتأثير المفرط من قبل الآخرين و/أو الضغط الظرفي.
يميل الأشخاص الذين يتواصلون من خلال الثقة بالنفس والسلوك التعبيري والهادئ إلى تحقيق أهدافهم والحفاظ على علاقات جيدة بنجاح.
يمكن أن تكون القوة معطلة عندما تؤدي إلى أنماط تواصل مدمرة.
السلطة باعتبارها امتيازا
ينص مبدأ الامتياز على أن الشريك الذي يتمتع بسلطة أكبر يمكنه وضع القواعد وخرقها. يمكن للأشخاص الأقوياء أن ينتهكوا الأعراف، ويكسروا قواعد العلاقات، ويديروا التفاعلات دون التعرض لعقوبات مثل الأشخاص الضعفاء. قد تؤدي هذه التصرفات إلى تعزيز اعتماد الشخص القوي على السلطة.
علاوة على ذلك، يتمتع الشخص الأقوى بصلاحية إدارة التفاعلات اللفظية وغير اللفظية. يمكنهم بدء المحادثات وتغيير المواضيع ومقاطعة الآخرين وبدء اللمس وإنهاء المناقشات بسهولة أكبر من الأشخاص الأقل قوة.
مقاربات الطوارئ للسلطة
مثل في مجالات السلوك التنظيمي والإدارة الأخرىوظهرت أساليب الطوارئ في التعامل مع السلطة.
على سبيل المثال، يقول فيفر ببساطة أن القوة تأتي من التواجد في المكان "الصحيح". ويصف المكان أو المنصب المناسب في المنظمة بأنه المكان الذي يتمتع فيه المدير بما يلي:
- السيطرة على الموارد مثل الميزانيات والمرافق المادية والمناصب التي يمكن استخدامها لتنمية الحلفاء والمؤيدين.
- السيطرة على المعلومات المتعلقة بأنشطة المنظمة أو الوصول إليها على نطاق واسع، وتفضيلات وأحكام الآخرين، وما يجري، ومن يفعل ذلك
- السلطة الرسمية.
هناك بعض الدعم البحثي لمثل هذه الملاحظات الثاقبة، وهناك أيضًا نتائج بحثية تؤدي إلى استنتاجات طارئة، مثل ما يلي:
- كلما زاد التوجه المهني لأعضاء المجموعة، زادت القوة النسبية للقوة المرجعية في التأثير عليهم.
- كلما قل الجهد والاهتمام، كان المشاركون ذوو الرتب العالية على استعداد لتخصيص مهمة ما، ومن المرجح أن يحصل المشاركون ذوو الرتب الأدنى على القوة ذات الصلة بهذه المهمة.
إلى جانب هذه الملاحظات الطارئة الشاملة، هناك اعتراف متزايد بالتأثير المعتدل للأزمة السيطرة على الطوارئ الاستراتيجية، مثل الاعتماد التنظيمي المتبادل ومدى سيطرة القسم على العمليات الهامة للإدارات الأخرى أو دور سلوكيات التأثير في إدراك القوة.
كما أن خصائص أهداف التأثير لها تأثير معتدل مهم على أنواع القوة التي يمكن استخدامها بنجاح.
نموذج طوارئ شامل للطاقة
ويمكن استنتاج العديد من المتغيرات الطارئة الأخرى في علاقة القوة إلى جانب الهدف من مناقشة الأنواع المختلفة للسلطة، على سبيل المثال، المصداقية والمراقبة. ويمكن ربط كل هذه المتغيرات معًا وربطها ببعضها البعض في نموذج طوارئ شامل.
يمكن استخدام العمل الكلاسيكي حول عملية التأثير الذي كتبه عالم النفس الاجتماعي هربرت كيلمان لبناء نموذج طوارئ شامل للسلطة. يدمج النموذج مصادر الطاقة الفرنسية ورافين مع مصادر طاقة كيلمان، والتي بدورها تدعم ثلاث عمليات رئيسية للطاقة.
وفقا للنموذج، فإن الهدف سوف يمتثل للحصول على رد فعل إيجابي أو تجنب رد فعل عقابي من الوكيل.
وهذه هي العملية التي يجب أن يعتمد عليها أغلب المشرفين في منظمات العمل. ولكن من أجل الامتثال للعمل، يجب أن يكون المشرفون قادرين على المكافأة والعقاب (الذين لديهم السيطرة على الوسائل لتحقيق أهداف شعبهم) ومراقبتهم (أي مراقبةهم).
لن يسعى الناس إلى الحصول على رد فعل إيجابي من الوكيل، كما هو الحال في الامتثال، ولكن لأنه من دواعي سرورهم القيام بذلك.
ولكن لكي تنجح عملية تحديد الهوية، يجب أن يتمتع الوكيل بقوة مرجعية - جذابة للهدف - وأن يكون بارزًا (بارزًا).
على سبيل المثال، وجدت دراسة بحثية قام بها كيلمان أن الطلاب تأثروا في البداية بشكل كبير بالخطاب الذي ألقاه نجم رياضي وسيم للغاية؛ أي أنهم تعرفوا عليه.
ومع ذلك، لم يتأثروا عندما تم فحص الطلاب بعد عدة أشهر من الخطاب. لم يعد الرياضي الوسيم بارزا. أي أنه لم يعد في طليعة وعيهم، ولم يكن لكلامه السابق في وقت لاحق أي تأثير.
كما ناقشنا سابقًا، باستثناء حفنة من النجوم، سرعان ما يتم نسيان الرياضيين وليس لديهم أي سلطة حتى على معجبيهم الأكثر حماسًا. بمجرد تخرجهم أو خروجهم من الموسم، فإنهم يفقدون أهميتهم، وبالتالي قوتهم.
وأخيرًا، سوف يستوعب الناس هذه القيم بسبب توافقها مع هيكل قيمهم.
ولكن، كما يوضح الشكل، لكي يستوعب الناس ذلك، يجب أن يتمتع الوكيل بسلطة خبيرة أو شرعية (مصداقية) وأن يكون ذا صلة.
عملية القوة هذه هي الأكثر فعالية.
على سبيل المثال، وجد كيلمان أن السلطة الداخلية كان لها تأثير دائم على الأشخاص الذين تناولهم في دراساته. لقد واجه الباحثون مشاكل في بناء طرق لقياس الامتثال، وتحديد الهوية، والاستيعاب.
ومع ذلك، فإن نموذج السلطة هذا له أهمية كبيرة فيما يتعلق بكيفية وتحت أي ظروف يؤثر المشرفون والمديرون على موظفيهم. لكي يحدث الاستيعاب، يجب أن يعتمد الكثيرون على الامتثال لأنهم ليسوا جذابين أو لا يمتلكون قوة مرجعية.
أظهر بحث كيلمان أن التدخّل كان له التأثير الأطول أمدًا، وكما هو موضح في النموذج، فهو لا يحتاج إلى مراقبة أو بروز.
وبعبارة أخرى، فإن ما يُعتبر عمومًا قادة يرتبط أكثر بجعل الناس يمتثلون ليس فقط ولكن أيضًا للتماهي مع القائد، والأفضل من ذلك، استيعاب ما يحاول القائد تحقيقه في محاولة التأثير.
سيكون هذا الاستيعاب أمرًا مرغوبًا فيه بشكل خاص في المنظمات المسطحة ذات الاستقلالية العالية اليوم والتي تتمتع بثقافات الانفتاح والتمكين والثقة.
تأثير أهداف السلطة
تتضمن معظم المناقشات المتعلقة بالسلطة عملية تأثير أحادية الجانب من الفاعل إلى الهدف.
ومع ذلك، فقد أصبح من الواضح بشكل متزايد أن السلطة تنطوي على علاقة متبادلة بين الفاعل والهدف، وهو ما يقع ضمن المنظور الاجتماعي المعرفي الشامل المتبع في هذا النص.
يمكن فهم علاقة القوة بشكل أفضل من خلال فحص بعض خصائص الهدف. تم تحديد الخصائص التالية باعتبارها ذات أهمية خاصة لتأثير الأهداف.
- الاعتماد.
- ريبة.
- شخصية.
- ذكاء.
- جنس.
- عمر.
- ثقافة.
الاعتماد
تعتمد تبعية الهدف على الموارد التي يتحكم فيها الوكيل. فإذا كانت التبعية عالية، سيكون تأثير القوة مرتفعا أو العكس.
كلما زاد اعتماد الهدف على علاقته بالوكلاء، زاد التأثير على الأهداف.
ريبة
إن اليقين أو عدم اليقين في ذهن الفاعل حول مدى ملاءمة سلوكه يحدد قابليته للتأثير.
أظهرت التجارب أنه كلما زاد عدم اليقين لدى الأشخاص بشأن مدى ملاءمة أو صحة السلوك، زاد احتمال تأثرهم لتغيير هذا السلوك.
شخصية
هناك العديد من الدراسات البحثية التي تظهر وجود علاقة بين الشخصية وقابلية التأثير. على سبيل المثال، الأشخاص الذين لا يستطيعون تحمل الغموض أو الذين يشعرون بالقلق الشديد هم أكثر عرضة للتأثير.
ذكاء
على الرغم من عدم وجود دليل قاطع على العلاقة المباشرة بين الذكاء وقابلية التأثير، فقد لوحظ أن الأشخاص الأكثر ذكاءً هم أقل عرضة للتأثير الناتج عن السلطة الموضعية.
جنس
على الرغم من أنه كان يُعتقد عمومًا أن النساء أكثر عرضة للتوافق مع محاولات التأثير من الرجال بسبب الطريقة التي نشأن بها، إلا أنه لا يوجد دليل على أن هذا يتغير.
مع تغير آراء النساء والمجتمع حول دور المرأة، أصبح هناك تمييز أقل في القدرة على التأثير حسب الجنس.
عمر
وقد خلص أحد علماء النفس الاجتماعي عمومًا إلى أن القابلية للتأثير تزداد لدى الأطفال الصغار حتى سن الثامنة أو التاسعة تقريبًا ثم تتناقص مع التقدم في السن حتى مرحلة المراهقة عندما تنخفض.
ثقافة
إن القيم الثقافية للمجتمع لها تأثير هائل على مدى تأثير أفراده. خصائص الثقافة تؤثر الأهداف التي تنتمي إليها على قدرتها على التأثير.
على سبيل المثال، الأشخاص الذين ينتمون إلى ثقافة موجهة نحو السلطة يكونون أكثر عرضة للتأثير، في حين أن الأشخاص الذين ينتمون إلى ثقافة ذات توجه منخفض للسلطة هم أقل عرضة للتأثير.
ديناميات الطاقة
تُفهم القوة على أنها القدرة على التأثير على الأشخاص والأحداث الأخرى. إنها تشير إلى القدرة التي يمتلكها (أ) للتأثير على سلوك (ب) بحيث يتصرف (ب) وفقًا لرغبات (أ).
يتضمن هذا التعريف إمكانات لا تحتاج إلى تحقيق لتكون فعالة وعلاقة تبعية. قد تكون القوة موجودة ولكن لا يمكن استخدامها. فهي إذن القدرة أو الإمكانية.
يمكن للمرء أن يمتلك القوة ولكن لا يستطيع فرضها. ربما يكون الجانب الأكثر أهمية للسلطة هو أنها وظيفة التبعية. كلما زاد اعتماد B على A، زادت قوة A في العلاقة.
يعتمد الاعتماد بدوره على البدائل التي يدركها (ب) والأهمية التي يوليها (ب) للبديل (البدائل) التي يتحكم فيها (أ). لا يمكن لأي شخص أن يكون له سلطة عليك إلا إذا كان يتحكم في شيء تريده.
يمكن دراسة ديناميكيات القوة من عدة زوايا، أي التوزيع، والتبعية، وعدم اليقين، والامتثال، والمؤشرات، ومحددات القوة، وعواقب القوة، والرموز، والسمعة.
- توزيع.
- الاعتماد.
- ريبة.
- امتثال.
- مؤشرات الطاقة.
- محددات القوة.
- عواقب السلطة.
- حرف او رمز.
- سمعة.
توزيع
لا يوجد سبب منطقي لتوزيع السلطة بين أعضاء المنظمة.
قد ينتج بعضها قوة أكبر من غيرها.
وفي حالات أخرى، قد تكون السلطة التي يمارسها أحد الأعضاء غير متناسبة مع منصبه التنظيمي. ويحاول من هم في السلطة الاستيلاء على المزيد منه. لقد قاوموا بشدة أي محاولة لإضعاف السلطة التي كانوا يمارسونها.
لا يمكن للفرد أن يمتلك السلطة في كل الأوقات وفي جميع الأماكن. وقد يضطر إلى التنازل عن سلطته أو تجريده منها. فهو يقاوم محاولة إضعاف قوته، وفي حالة الفشل سيحاول تشكيل ائتلاف.
الاعتماد
كما ذكرنا سابقًا، تعتمد القوة إلى حد كبير على علاقة التبعية.
كلما زاد اعتماد B على A، زادت قوة A على B. وكلما زاد اعتماد المنظمة على عدد محدود من الأفراد، زادت القوة التي يتمتع بها هؤلاء الأفراد.
فالشخص الذي لا يمكن استبداله بسهولة يتمتع بقوة أكبر من الآخرين الذين يمكن استبدال خدماتهم بسهولة.
ريبة
تسعى المنظمات إلى تجنب عدم اليقين قدر الإمكان.
الأشخاص الذين يستطيعون استيعاب عدم اليقين يتمتعون بمزيد من القوة. يعتمد عدم اليقين على طبيعة المنظمة. في شركة التسويق، على سبيل المثال، يواجه مديرو المبيعات عدم اليقين ويمارسون بطبيعة الحال المزيد من السلطة.
امتثال
من بين جميع أنواع السلطة، يمتثل الناس عمومًا للسلطة الشرعية. ينظر الناس إلى المكافأة والقوى القسرية على أنها ضعيفة للامتثال لطلبات المدير.
مؤشرات الطاقة
من الصعب معرفة متى يتم استخدام الطاقة. أولئك الذين يستخدمون السلطة عادة لا يريدون أن يعرف الآخرون عنها. في الواقع، تكون القوة أكثر فعالية عندما لا تكون مرئية.
يميل الناس إلى مقاومة استخدام القوة عندما يرون أنفسهم متأثرين بطريقة تتعارض مع رغباتهم.
ومع ذلك، إذا بدت محاولة التأثير مشروعة وعقلانية، فإننا نكون أكثر استعدادًا للامتثال وإخضاع أنفسنا لرغبات الآخرين. في كثير من الأحيان، يفشل الأفراد الذين يستخدمون السلطة في إدراك ما يفعلونه.
إنهم يشعرون بصراحة أنهم يمارسون تأثيرًا عقلانيًا يمكن تبريره لأسباب مشروعة بخلاف رغباتهم. إنهم يعتقدون بصدق بهم التأثير عقلاني وليس سياسي.
محددات القوة
تركز إحدى طرق تقييم القوة على إمكانية ممارسة التأثير وتتكون من قياس عدد محددات القوة المتاحة لكل عضو.
الخبرة هي أحد أسس القوة. لذلك، يمكن للأفراد الذين يمتلكون معرفة وخبرة أفضل أن يمارسوا تأثيرًا أفضل في المواقف التي تكون فيها معرفتهم مهمة.
وفي تقييم القوة النسبية للطلاب الذين شكلوا مجموعة دراسية، نجد أن الطالب الذي يبدو أنه يمتلك معرفة أفضل سيكون لديه قوة أكبر.
عواقب السلطة
يمكن تقييم توزيع السلطة من خلال فحص عواقب عملية صنع القرار. وبما أن القوة تستخدم للتأثير على القرارات، فإن أولئك الذين يتمتعون بأكبر قدر من القوة يجب أن يكونوا هم الذين يحصلون على نتائج القرار الأكثر ملاءمة.
عادةً ما نفترض أن أقوى الأشخاص هم الذين يمكنهم إقناع الآخرين.
ولذلك، فإنهم عادة ما يكونون في الجانب الفائز من التصويت.
ومع ذلك، في بعض الأحيان، تكون نتيجة القرار واضحة قبل وقت طويل من اتخاذه، ولتجنب الوقوف في الجانب الخاسر، يقفز الأفراد إلى العربة من أجل اتخاذ القرار. تصبح جزءا من الفريق الفائز.
حرف او رمز
إن فحص عدد رموز القوة التي يمتلكونها يمكن أن يقيم قوة الأفراد المختلفين.
تشمل الرموز العناوين وحجم المكتب وموقعه وامتيازات مواقف السيارات ومرافق تناول الطعام والسيارات والطائرات وأثاث المكاتب.
نظرًا لأن المكاتب التنفيذية تقع عادةً في الطابق العلوي من المبنى، فإن موقع المكاتب في الطوابق الأخرى غالبًا ما يعكس القوة النسبية لأصحاب المناصب.
سمعة
هناك طريقة أخرى لتقييم القوة في المنظمات وهي سؤال أعضاء المنظمة الذين يمتلكون أكبر قوة أو يمارسون أكبر تأثير.
تقيس هذه الطريقة سمعة أعضاء المنظمة كما يراها الآخرون وتفترض أن الأشخاص على دراية بعلاقات القوة ومستعدون للإبلاغ عما يعرفونه.
غالبًا ما تكون هذه الافتراضات غير صحيحة، خاصة عندما تكون القوة فعالة، لأنه عندها لا يُنظر إليها على أنها ممارسة للسلطة.
وبالتالي، فإن الأنشطة المحتملة للأشخاص الأكثر قوة قد يتم التقليل من أهميتها أو التغاضي عنها من قبل أنفسهم والآخرين.
وأخيراً، فإن الطريقة الأخيرة لتقييم السلطة تتلخص في تحديد الأفراد والجماعات الأكثر تمثيلاً في اللجنة وغيرها من المناصب الإدارية المهمة.
وكقاعدة جماعية، يكتسب الأفراد الذين تتم دعوتهم للمشاركة في المجالس الإدارية المهمة سلطة أكبر لإداراتهم، كما هو الحال عندما يشارك المحاسبون في اجتماع اللجنة التنفيذية أو عندما يشارك المهندسون في دوائر الجودة.
قبل بضع سنوات، لم تكن كلمة "القوة" تستحق المناقشة في موضوع السلوك التنظيمي.
ليس بعد الآن. واليوم اكتسبت الاحترام بسبب تأثيرها الكبير على سلوك الأفراد في المنظمات.
اكتساب السلطة
من المعروف لدى الجميع أن بعض الناس يتمتعون بقوة أكبر من غيرهم. يفعلون ذلك عن طريق-
- القيام بالأشياء الصحيحة.
- زراعة الأشخاص المناسبين.
- ائتلاف.
- اختيار مشترك.
- آحرون.
القيام بالأشياء الصحيحة
على الرغم من أن معظم الموظفين يؤدون الأدوار الموكلة إليهم بإخلاص، إلا أن أداء الدور المنهجي والموثوق لا يؤدي بالضرورة إلى زيادة قوة الفرد.
بعض الأنشطة أفضل بكثير من غيرها لزيادة القوة الشخصية. وتزداد قوة الأفراد عندما تكون أنشطتهم غير عادية، وواضحة للغاية، وذات صلة بشكل خاص بالمشاكل التنظيمية.
أنشطة غير عادية
لا يساهم الأداء الوظيفي الروتيني كثيرًا في تعزيز القوة الشخصية، حتى عندما يكون الأداء ممتازًا.
ولزيادة قوتهم بشكل كبير، يحتاج الأفراد إلى أداء الأنشطة غير العادية أو غير الروتينية التي تنطوي عادة على عنصر المخاطرة.
تشمل أمثلة الأنشطة غير العادية التفاوض على عقد جديد، أو تطوير برنامج جديد، أو تصميم منتج جديد.
الأنشطة المرئية
لن تولد الأنشطة غير العادية الكثير من القوة إذا لم يكن أحد يعرف عنها. ولذلك، يجب أن تكون الأنشطة غير العادية مرئية للآخرين في المنظمة، ويفضل أن يكون ذلك دون أن يضطر الفرد إلى "النفخ في بوقه".
الأفراد الذين يُطلب منهم الإعلان عن أنشطتهم غير العادية لا يكتسبون نفس القدر من القوة التي يتمتع بها أولئك الذين يتم الإعلان عن أنشطتهم من قبل الإدارة العليا أو الأشخاص ذوي النفوذ من خارج المنظمة.
الأنشطة ذات الصلة
إلى جانب كونها غير عادية وواضحة، يجب أن تكون الأنشطة مرئية ذات صلة بمهمة المنظمة أو حل المشاكل التنظيمية الهامة.
إن الأنشطة التافهة لا تنتج نفس الدرجة من القوة الشخصية التي تنتجها الأنشطة المركزية لبقاء المنظمة.
زراعة الأشخاص المناسبين
بالإضافة إلى القيام بالأشياء الصحيحة، يمكن للأفراد زيادة قوتهم من خلال تطوير علاقات غير رسمية مع الأشخاص المناسبين. إذا تمت إدارة العلاقات بين الأشخاص بشكل صحيح، فيمكن للجميع تقريبًا المساهمة في تطوير قوة الفرد، بما في ذلك الرؤساء والمرؤوسين والأقران.
الرؤساء
يمكن للمديرين الأعلى أن يزيدوا من قوة الفرد بشكل كبير، كما هو مقترح في العبارة، "ليس المهم ما تعرفه، ولكن ما يهم هو من تعرفه".
ويشار إلى الرؤساء الذين يظهرون اهتمامًا خاصًا واستعدادًا لمساعدة المرؤوسين الواعدين بالموجهين أو الرعاة. قد يكون هؤلاء الأفراد مشرفين مباشرين أو أي موظف أعلى مستوى.
يمكن أن يكونوا مفيدين للغاية في زيادة القوة الشخصية من خلال التحدث بشكل إيجابي عن مرؤوسيهم، والتوصية بهم لمهام جديدة، وتقديم مقدمات للأشخاص المؤثرين الآخرين.
المرؤوسين
على الرغم من أنه قد يبدو من غير المعتاد أن يكون لدى المرؤوسين القدرة على زيادة قوة رئيسهم، إلا أنهم قد يلعبون دورًا مهمًا من خلال جعلهم يبدون بمظهر جيد أو من خلال تأييد آراء رئيسهم وتوصياته.
يمكن للأساتذة الذين يدربون طلاب الدكتوراه المتميزين والمديرين الذين يدربون القادة الجدد المتميزين أن يمارسوا تأثيرًا أكبر بسبب سمعتهم كمدربين متميزين وعلاقتهم المستمرة مع مرؤوسيهم السابقين.
الأقران
يمكن تعزيز قوة الفرد أو تدميرها من خلال العلاقات الإيجابية أو غير المواتية مع أقرانه. لا يمكن للأفراد أن ينجحوا بمفردهم. إنهم يعتمدون على دعم وتعاون أقرانهم.
يمكن للعلاقة العدائية مع الأقران أن تدمر القوة الشخصية وتمنع الأفراد من أن يكونوا فعالين داخل المنظمة.
ائتلاف
هناك استراتيجية أخرى تستخدم لاكتساب السلطة وتعزيزها وهي دمج عملية تشكيل التحالفات. كثيرًا ما يجمع الأفراد أو المجموعات مواردهم لتحقيق الأهداف والغايات المشتركة.
السبب الأساسي للانضمام معًا في مثل هذا التحالف هو زيادة القدرة على التأثير، والتي تتحقق من خلال السيطرة الأكبر على الموارد. على سبيل المثال، تضم النقابة العمالية العديد من الأفراد الذين يسعون إلى تعزيز المصالح الجماعية للعمال.
اختيار مشترك
هناك طريقة أخرى لزيادة القوة وهي الاختيار المشترك. يتم تحقيق الاختيار عن طريق استيعاب الأشخاص أو المجموعات التي هناك حاجة إلى دعمها في مناصب ذات تأثير محدود.
ويختلف هذا التكتيك عن الاندماج من حيث أنه يسعى إلى القضاء على التهديدات والمعارضة لقاعدة سلطة الفرد.
إن القيام بالأشياء الصحيحة، ومعرفة الأشخاص المناسبين، والتضافر، والاستقطاب، ليست الاستراتيجيات الوحيدة لاكتساب السلطة أو تعزيزها. وهم ممثلون للطرق المستخدمة عادة والتي يتم ملاحظتها في البيئات التنظيمية.
طرق أخرى لاكتساب السلطة
هناك بعض الاستراتيجيات الأخرى للحصول على السلطة. يمكن دراسة هذه الاستراتيجيات تحت عنوانين؛
- القوة الموضعية، و
- القوة الشخصية.
يمكن الحصول على القوة الموضعية عن طريق
- يزيد من مركزية الفرد وأهميته في المنظمة.
- زيادة التقدير الشخصي والمرونة في وظيفة الفرد.
- بناء المهام التي يصعب تقييمها.
- زيادة وضوح الأداء الوظيفي.
- زيادة أهمية مهام الفرد للمنظمة.
استراتيجيات اكتساب القوة الشخصية
تعتمد القوة الشخصية على خصائص المدير كفرد وليس على المنصب التنظيمي الذي يشغله. وبطبيعة الحال، يمكن تعزيز القوة الشخصية من خلال تعزيز السمات الفردية.
يمكن للمدير تعزيز قوته من خلال الخبرة المكتسبة من خلال امتلاك المعرفة الخاصة (المكتسبة عن طريق التعليم والتدريب والخبرة) والمعلومات (المكتسبة عن طريق الوصول إلى البيانات أو الأشخاص)
