A cultura organizacional é bastante complexa. Cada empresa tem sua personalidade única, assim como as pessoas. A personalidade única de uma organização é chamada de cultura. Em grupos de pessoas que trabalham juntas, a cultura organizacional é uma força invisível, mas poderosa, que influencia o comportamento dos membros desse grupo.
Parece haver um amplo consenso de que a cultura organizacional se refere a um significado partilhado pelos membros que distingue a organização de outras organizações.
O que é Cultura Organizacional?
A cultura organizacional é um sistema de suposições, valores e crenças compartilhados que governam o modo como as pessoas se comportam nas organizações. A cultura organizacional inclui as expectativas, experiências, filosofia e valores de uma organização que a mantêm unida e é expressa em sua autoimagem, funcionamento interno, interações com o mundo exterior e expectativas futuras.
Baseia-se em atitudes, crenças, costumes e regras escritas e não escritas partilhadas que foram desenvolvidas ao longo do tempo e são consideradas válidas.
Esses valores compartilhados influenciam fortemente as pessoas na organização e determinam como elas se vestem, agem e desempenham seu trabalho.
Cada organização desenvolve e mantém uma cultura única, que fornece diretrizes e limites para o comportamento dos membros da organização.
A cultura organizacional/cultura corporativa inclui-
- A maneira como a organização conduz seus negócios, trata seus funcionários, clientes e a comunidade em geral,
- Até que ponto a liberdade é permitida na tomada de decisões, no desenvolvimento de novas ideias e na expressão pessoal,
- Como o poder e a informação fluem através de sua hierarquia, e
- Quão comprometidos estão os funcionários com os objetivos coletivos.
Definição de Cultura Organizacional
Muitos estudiosos deram a definição de cultura organizacional. Algumas das definições populares são fornecidas abaixo:
- De acordo com Robbie Katanga, “Cultura Organizacional é como as organizações fazem as coisas”.
- De acordo com Alec Haverstick, “Em grande parte, a cultura organizacional é um produto de remuneração”.
- De acordo com Bruce Perron, “a cultura organizacional define uma descrição compartilhada conjuntamente de uma organização a partir de dentro”.
- Segundo Richard Perrin, “A cultura organizacional é a soma de valores e rituais que servem de cola para integrar os membros da organização”.
- De acordo com Alan Adler, “a cultura organizacional é a civilização no local de trabalho”.
- De acordo com Elizabeth Skringar, “a cultura organizacional é moldada pela cultura principal da sociedade em que vivemos, embora com maior ênfase em partes específicas dela”.
- De acordo com Abdi Osman Jama, “Uma organização é uma cultura viva que pode se adaptar à realidade o mais rápido possível”.
A cultura organizacional afeta a produtividade e o desempenho da organização e fornece diretrizes sobre atendimento e atendimento ao cliente, qualidade e segurança dos produtos, atendimento e pontualidade e preocupação com o meio ambiente.
Também se estende aos métodos de produção, às práticas de marketing e publicidade e à criação de novos produtos.
A cultura organizacional é única para cada organização e uma das coisas mais difíceis de mudar. A cultura corporativa reflete os valorescrenças e atitudes que permeiam uma empresa.
A cultura corporativa é muitas vezes referida como “o caráter de uma organização”, representando o comportamento coletivo das pessoas que utilizam visão corporativa comum, objetivos, valores compartilhados, atitudes, hábitos, linguagem de trabalho, sistemas e símbolos.
A cultura corporativa está entrelaçada com processos, tecnologias, aprendizado e eventos significativos. É a soma total dos valores, costumes, tradições e significados que tornam uma empresa única.
Características da Cultura Organizacional
À medida que os indivíduos entram em contato com as organizações, eles entram em contato com as normas de vestimenta, as histórias que as pessoas contam sobre o que acontece, as regras e procedimentos formais da organização, seus códigos formais de comportamento, rituais, tarefas, sistemas de remuneração, jargões e piadas apenas compreendidos. por insiders e assim por diante.
A cultura organizacional é composta por sete características que variam em prioridade de alta a baixa. Cada organização tem um valor distinto para cada uma dessas características.
Os membros das organizações fazem julgamentos sobre o valor que a sua organização atribui a estas características e depois ajustam o seu comportamento para corresponder a este conjunto de valores percebidos.
Vamos examinar cada uma dessas sete características.
Inovação (Orientação ao Risco)
Empresas com culturas que valorizam muito a inovação incentivam os seus colaboradores a assumir riscos e a inovar no desempenho das suas funções.
As empresas com culturas que atribuem baixo valor à inovação esperam que os seus funcionários façam o seu trabalho da mesma forma que foram treinados, sem procurar formas de melhorar o seu desempenho.
Atenção aos detalhes (orientação de precisão)
Esta característica da cultura organizacional determina o grau em que se espera que os funcionários sejam precisos no seu trabalho.
Uma cultura que valoriza muito a atenção aos detalhes espera que seus funcionários executem seu trabalho com precisão, e uma cultura que valoriza pouco essa característica não o faz.
Ênfase no Resultado (Orientação para Realização)
As empresas que se concentram nos resultados, mas não na forma como os resultados são alcançados, enfatizam este valor da cultura organizacional.
Uma empresa que instrui sua equipe de vendas a fazer o que for necessário para receber pedidos de vendas tem uma cultura que valoriza muito a ênfase nas características dos resultados.
Ênfase nas Pessoas (Orientação para Justiça)
As empresas que valorizam esta característica da cultura organizacional dão grande importância à forma como as suas decisões afectarão as pessoas nas suas organizações.
Para estas empresas, é importante tratar os seus funcionários com respeito e dignidade.'
Trabalho em Equipe (Orientação para Colaboração)
As empresas que organizam as atividades de trabalho em torno de equipes e não de indivíduos valorizam muito essa característica da cultura organizacional.
As pessoas que trabalham para esse tipo de empresa tendem a ter um relacionamento positivo com seus colegas de trabalho e gestores.
Agressividade (Orientação Competitiva)
Esta característica da cultura organizacional determina se se espera que os membros do grupo sejam assertivos ou tranquilos ao lidar com empresas com as quais competem no mercado.
As empresas com uma cultura agressiva valorizam muito a competitividade e superam a concorrência a todo custo.
Estabilidade (Orientação de Regra)
Uma empresa cuja cultura valoriza muito a estabilidade é orientada por regras, previsível e de natureza burocrática. Esses tipos de empresas normalmente fornecem níveis de produção consistentes e previsíveis e operam melhor em condições de mercado inalteradas.
Estas são as sete características comuns no contexto da cultura organizacional.
Claro, é verdade que as características não são as mesmas em todos os tempos e esferas.
Papéis da Cultura Organizacional
A cultura desempenha um papel importante nas organizações. Algumas organizações que desenvolveram uma forte cultura corporativa aumentaram a sua boa vontade e conseguiram uma boa posição no mercado.
As várias funções da cultura organizacional são apresentadas abaixo:
- A cultura une (reúne) os funcionários, proporcionando um senso de identidade com a organização.
- Um mecanismo de controle informal.
- Facilitação da comunicação aberta.
- A cultura permite que as organizações se diferenciem umas das outras.
- A cultura muitas vezes gera comprometimento, superando os interesses pessoais.
- A cultura define normas, regras e padrões da organização. Assim, a cultura permite que os funcionários funcionem numa organização, ensinando-lhes como se comportar.
- Um entendimento compartilhado.
- A cultura torna-se especialmente importante em uma organização baseada em programas/projetos. Em tal organização, a hierarquia é plana e a tomada de decisões é transferida para as unidades e departamentos de propósito do projeto/programa. Neste contexto, a cultura fornece a luz orientadora para o alcance de metas e objetivos.
- Maior confiança e cooperação mútuas.
- Menos divergências e processos de tomada de decisão mais eficientes.
- Um forte senso de identificação.
- Ajudar os funcionários a entender seus comportamentos, fornecendo justificativas para os comportamentos.
Tipos de cultura organizacional
As práticas, princípios, políticas e valores de uma organização formam sua cultura. A cultura de uma organização decide a forma como os funcionários se comportam entre si e com as pessoas de fora da organização.
Cultura Normativa
Nessa cultura, as normas e procedimentos da organização são predefinidos, e as regras e regulamentos são definidos de acordo com as diretrizes existentes.
Os colaboradores se comportam de maneira ideal e seguem rigorosamente as políticas da organização. Nenhum funcionário ousa quebrar as regras e seguir as políticas já estabelecidas.
Cultura Pragmática
Numa cultura pragmática, é dada mais ênfase aos clientes e às partes externas. A satisfação do cliente é o principal motivo dos colaboradores em uma cultura pragmática.
Tais organizações tratam seus clientes como deuses e não seguem nenhuma regra definida. Cada funcionário se esforça muito para satisfazer seus clientes e esperar o máximo de negócios deles. '
Cultura da Academia
Organizações que seguem a cultura acadêmica e contratam pessoas qualificadas.
As funções e responsabilidades são delegadas de acordo com a formação, qualificação educacional e experiência profissional dos funcionários. As organizações que seguem a cultura da academia são muito específicas quanto ao treinamento dos funcionários existentes.
Eles garantem que diversos programas de treinamento sejam realizados no local de trabalho para aprimorar as habilidades dos funcionários.
A gestão faz esforços sinceros para atualizar o conhecimento dos funcionários para melhorar sua competência profissional. Os funcionários de uma cultura acadêmica permanecem na organização por mais tempo e também crescem dentro dela.
Instituições educacionais, universidades, hospitais, etc. praticam esses tipos de cultura.
Cultura do time de beisebol
A cultura de um time de beisebol considera os funcionários o bem mais precioso da organização. Os colaboradores são os verdadeiros activos da organização e têm um papel importante no seu bom funcionamento.
Numa tal cultura, os indivíduos têm sempre uma vantagem e não se preocupam muito com a sua organização. Agências de publicidade, empresas de gestão de eventos e instituições financeiras seguem essa cultura.
Cultura do Clube
As organizações que seguem uma cultura de clube são muito específicas quanto aos funcionários que recrutam. Os indivíduos são contratados de acordo com sua especialização, qualificação educacional e interesses.
Cada um faz o que é melhor. Os funcionários de alto potencial são promovidos adequadamente e as avaliações são uma característica regular dessa cultura.
Cultura Fortaleza
Existem certas organizações onde os funcionários não têm muita certeza sobre sua carreira e longevidade. Tais organizações seguem uma cultura de fortaleza.
Os funcionários são demitidos se a organização não tiver um bom desempenho. Os indivíduos sofrem mais quando a organização está em prejuízo. As indústrias de corretagem seguem essa cultura.
Cultura do cara durão
Em uma cultura durão, os feedbacks são essenciais. O desempenho dos funcionários é revisado periodicamente e seu trabalho é minuciosamente monitorado.
Os gerentes de equipe são nomeados para discutir dúvidas com os membros da equipe e orientá-los sempre que necessário. Os funcionários estão sob constante vigilância nessa cultura.
Aposte na cultura da sua empresa
As organizações que seguem a cultura da sua empresa tomam decisões que envolvem muitos riscos e as consequências também são imprevistas.
Os princípios e políticas de tal organização são formulados para abordar questões sensíveis e leva tempo para obter resultados.
Cultura de Processo
Como o nome sugere, os funcionários dessa cultura aderem aos processos e procedimentos da organização.
Feedbacks e avaliações de desempenho não importam muito nessas organizações. Os colaboradores cumprem as normas e regulamentos e trabalham de acordo com as ideologias do local de trabalho. Todas as organizações governamentais seguem essa cultura.
Charles Handy, uma das principais autoridades em cultura organizacional, definiu quatro tipos diferentes de cultura:
- Cultura de poder
- Cultura de papéis
- Cultura de tarefa
- Cultura pessoal
Cultura de Poder
Numa organização com uma cultura de poder, o poder é detido por apenas alguns indivíduos cuja influência se espalha por toda a organização. Existem poucas regras e regulamentos em uma cultura de poder.
O que aqueles que detêm o poder decidem é o que acontece. Os funcionários geralmente são julgados pelo que alcançam e não pela forma como fazem as coisas ou agem.
Uma consequência disso pode ser a rápida tomada de decisões, mesmo que essas decisões não sejam do melhor interesse a longo prazo da organização. Uma cultura de poder é geralmente uma cultura forte, embora possa rapidamente tornar-se tóxica.
Cultura de papéis
Organizações com uma cultura de função baseiam-se em regras. Eles são altamente controlados, e todos na organização sabem quais são suas funções e responsabilidades.
O poder em uma cultura de função é determinado pela posição (função) de uma pessoa na estrutura organizacional. As culturas de papéis são construídas em estruturas organizacionais detalhadas que são tipicamente altas (não planas) com uma longa cadeia de comando.
Uma consequência é que a tomada de decisões em culturas de funções pode muitas vezes ser dolorosamente lenta e é menos provável que a organização assuma riscos.
Em suma, as organizações com culturas de papéis tendem a ser muito burocráticas.
Cultura de Tarefas
A cultura de tarefas se forma quando equipes em uma organização são formadas para resolver problemas específicos ou progredir em projetos.
A tarefa é importante, portanto o poder dentro da equipe muitas vezes muda dependendo da combinação dos membros da equipe e do status do problema ou projeto.
A eficácia da cultura da tarefa será em grande parte determinada pela dinâmica da equipe. Com produtividade e criatividade, a combinação certa de habilidades, personalidades e liderança, trabalhando em equipe.
Cultura Pessoal
Numa organização com culturas pessoais, os indivíduos consideram-se únicos e superiores à organização. A organização simplesmente existe para que as pessoas trabalhem.
Uma organização com a cultura de uma pessoa é, na verdade, apenas um conjunto de indivíduos que trabalham para a mesma organização.
Como começam as culturas organizacionais
Algumas culturas organizacionais podem ser o resultado direto, ou pelo menos indireto, de ações tomadas pelos fundadores.
No entanto, nem sempre é esse o caso.
Às vezes, os fundadores criam culturas fracas e, se a organização quiser sobreviver, será necessário instalar um novo gestor de topo que mostre as sementes para a necessária cultura forte.
Embora as culturas organizacionais possam se desenvolver de diversas maneiras, o processo geralmente envolve alguma versão das seguintes etapas:
- Uma única pessoa (fundador) tem uma ideia para um novo empreendimento.
- O fundador traz uma ou mais pessoas e cria um grupo central que compartilha uma visão comum com o fundador. Ou seja, todos neste grupo central acreditam que a ideia é boa, é viável, vale a pena correr alguns riscos e vale o investimento de tempo, dinheiro e energia que serão necessários.
- O grupo central fundador começa a agir em conjunto para criar uma organização, levantando fundos, obtendo patentes, incorporando, localizando espaço, construindo e assim por diante.
- Neste ponto, outros são trazidos para a organização e uma história comum começa a ser construída.
- A maioria dos gigantes corporativos bem-sucedidos de hoje em todos os setores seguiu basicamente essas etapas.
Cultura de alto versus baixo contexto
O conceito de cultura de alto e baixo contexto refere-se a como os pensamentos, opiniões, sentimentos e educação de um funcionário afetam o modo como eles agem dentro de uma determinada cultura.
A América do Norte e a Europa Ocidental são geralmente consideradas como tendo culturas de baixo contexto. A cultura de baixo contexto significa que as empresas nestes locais têm funcionários diretos e individualistas que tendem a basear as decisões em factos.
Esse tipo de empresário deseja especificações anotadas nos contratos e pode ter problemas de confiança.
As culturas de alto contexto são o oposto, pois a confiança é a parte mais importante das negociações comerciais. Existem áreas no Médio Oriente, Ásia e África que podem ser consideradas de alto contexto.
Organizações que possuem culturas de alto contexto são coletivistas e focam nas relações interpessoais. Indivíduos de culturas de alto contexto podem estar interessados em conhecer a pessoa com quem estão conduzindo negócios, a fim de ter uma ideia da tomada de decisões.
Eles também podem estar mais preocupados com as equipes de negócios e com o sucesso do grupo do que com as realizações individuais.
Formas de gerenciar a cultura organizacional
Destacamos em nossa última postagem que existem muitas estruturas para gerenciar estratégia, talento, liderança e desempenho, mas não cultura.
A cultura tem sido esse assunto indescritível e misterioso.
Planos de ação de pesquisa, eventos ou programas de engajamento e outras melhorias não conseguem construir uma base cultural sólida que toda a organização possa compreender e gerenciar com clareza e rapidez.
A maioria dos líderes de culturas de sucesso aprende com a experiência e com outros mentores, colegas ou especialistas, como montar suas abordagens de melhoria, porque não existe um guia claro a seguir.
Embora existam alguns guias, eles não são amplamente conhecidos e aplicados como outras disciplinas de melhoria.
Cada organização que se destaca na construção, reforço e aproveitamento da sua cultura única em apoio à entrega de um desempenho sustentável construiu uma forte “base cultural”.
Passo 1 – Avalie sua cultura e desempenho atuais.
- Defina suas 1-3 prioridades críticas de desempenho – por exemplo, crescimento, lucratividade, satisfação do cliente, etc.;
- identifique seus 3-5 pontos fortes de valor/comportamento e
- identifique não mais do que 1 a 3 pontos fracos de valor/comportamento que estão impedindo sua organização de atingir todo o seu potencial com as prioridades de desempenho que você definiu.
Passo 2 – Esclareça sua visão inicial.
Defina sua visão para melhorar os resultados com apenas uma ou duas das prioridades de desempenho da etapa 1 e como você construirá uma vantagem cultural aproveitando os pontos fortes de valor/comportamento e melhorando os pontos fracos.
Comunique claramente como vocês trabalharão juntos para melhorar as áreas fracas, uma vez que elas estão impedindo sua organização de apoiar seu propósito e as partes interessadas.
Passo 3 – Esclareça valores e comportamentos esperados.
Defina os comportamentos esperados de apoio para os 1-3 pontos fracos que você identificou na etapa #1.
Esses comportamentos seriam exibidos de forma consistente em sua organização se você estivesse “vivendo seus valores”. As pessoas interpretam os valores de sua própria perspectiva, portanto definem comportamentos esperados como Zappos, The Container Store e outros.
Passo 4 – Esclarecer as prioridades estratégicas.
Defina e compartilhe claramente as 3-5 prioridades estratégicas acionáveis nas quais sua organização se concentrará para apoiar as 1-2 prioridades de desempenho incluídas na sua visão inicial das etapas Definir.
Se a prioridade de desempenho for o crescimento, este será alcançado através de novos produtos ou serviços, estratégias de vendas revistas, crescimento com clientes atuais ou outras estratégias.
Os funcionários querem e precisam entender o panorama geral.
Passo 5 – Envolva sua equipe na definição de metas SMART.
Envolva sua organização e utilize amplo feedback e priorização para definir os objetivos que apoiam cada prioridade estratégica. Essas metas precisam ser definidas de forma a apoiar os comportamentos esperados para os 1-2 pontos fracos que você identificou nas etapas de Definição.
Por exemplo, se a responsabilização for um ponto fraco, os objectivos devem incluir planos, medidas, revisões, reconhecimento e outras abordagens mais disciplinados para apoiar o comportamento de que necessita.
As metas também precisam ser traduzidas para todos os níveis em organizações maiores, para que as pessoas entendam como trabalhar em suas metas e medir o impacto na organização mais ampla.
Passo 6 – Esclarecer e acompanhar as principais medidas.
Identifique um pequeno número de medidas gerais que apoiam uma ou duas prioridades de desempenho principais das etapas Definir. Pode ser útil ter uma “métrica unificadora” altamente visível, mesmo que alguns funcionários não a influenciem diretamente.
Passo 7 – Manter um sistema de gestão de prioridades e metas.
A maioria das organizações possui um sistema para rastrear ou monitorar o status das prioridades e metas. Essas revisões precisam de ajustes para concentrar mais tempo e atenção nas principais prioridades de desempenho e nas mudanças de valor/comportamento identificadas nas etapas de Definição.
O foco deve estar nos resultados e no apoio à mudança de comportamento através de reconhecimento, coaching, remoção de barreiras, etc.
Passo 8 – Gerenciar hábitos e rotinas de comunicação.
É necessária uma comunicação transparente, genuína e consistente sobre a sua jornada de melhoria de desempenho e o papel da cultura, para que todos os funcionários se sintam parte do processo.
Sessões agendadas regularmente com comunicação bidirecional e são necessárias abordagens informais extensivas para enfatizar os comportamentos e resultados esperados. Utilize estas sessões para esclarecer planos, responder perguntas, expor rumores e reduzir o drama.
Passo 9 – Crie motivação ao longo do processo.
Feedback e reconhecimento são fundamentais para o processo.
Compartilhe e comemore o progresso de maneira transparente como parte padrão das atividades regulares de comunicação. Enfrente a realidade quando as melhorias não saírem conforme o planejado e reengaje sua equipe para priorizar os ajustes.
Diretrizes para Mudar a Cultura
Apesar das barreiras significativas e da resistência à mudança, as culturas organizacionais podem ser geridas e alteradas ao longo do tempo. Esta tentativa de mudar a cultura “pode assumir muitas formas diferentes.
As organizações e gestores em relações globais “devem aprender a comunicar através da divisão cultural; cada um deve compreender que o outro percebe e interage de uma maneira fundamentalmente diferente.
Três quartos das empresas acreditam que as suas alianças falharam devido a uma incompatibilidade entre o país e as culturas empresariais. Diretrizes simples como as seguintes podem ser úteis;
- Avalie a cultura atual.
- Estabeleça metas realistas que impactem os resultados financeiros.
- Recrute pessoal externo com experiência no setor para que possam interagir bem com o pessoal organizacional.
- Faça alterações de cima para baixo para que uma mensagem consistente seja entregue por todos os membros da equipe de gerenciamento.
- Incluir os funcionários no processo de mudança cultural, especialmente ao fazer mudanças em regras e processos.
- Retire todas as armadilhas que lembrem o pessoal da cultura anterior.
- Espere ter alguns problemas e encontrar pessoas que preferem se mudar do que mudar com a cultura e, se possível, assumir essas perdas antecipadamente.
- líder de mercado
- Mantenha o curso sendo persistente.
Além disso, as organizações que tentam mudar a sua cultura devem ter cuidado para não abandonar as suas raízes e abandonar cegamente as suas competências essenciais, mas distintivas.
Variáveis Culturais (Identificadas por Harris e Moran)
A cultura, portanto, é uma disciplina moral, intelectual e espiritual para o avanço de acordo com as normas e valores baseados na herança acumulada.
É um sistema de comportamento aprendido, compartilhado e transmitido entre os membros do grupo. Existem tantas variáveis culturais que Harris e Moran identificaram.
Parentesco
Um sistema de parentesco é um sistema adotado por uma determinada sociedade para orientar as relações familiares.
Educação
A educação formal ou informal dos trabalhadores de uma empresa estrangeira, recebida de qualquer fonte, afecta grandemente as expectativas depositadas nesses trabalhadores no local de trabalho. '
Economia
Qualquer que seja o sistema económico, os meios de produção e distribuição (e os efeitos resultantes sobre os indivíduos e grupos) têm uma influência poderosa em processos organizacionais como o abastecimento, a distribuição, os incentivos e a repatriação de capital.
Política
O sistema de governo numa sociedade, seja ela democrática, comunista ou ditatorial, impõe diversas restrições a uma organização e à sua liberdade de fazer negócios. “
Religião
As crenças espirituais de uma sociedade são muitas vezes tão poderosas que transcendem outros aspectos culturais.
Reemplazar las reglas generales con ciencia (conocimiento organizado).
Muitos tipos de associações surgem dos grupos formais e informais que constituem uma sociedade.
Saúde
O sistema de saúde de um país afeta a produtividade, as expectativas e as atitudes dos funcionários em relação à aptidão física e ao seu papel no local de trabalho.
Lazer
Intimamente relacionada com outros factores culturais, a recreação inclui a forma como as pessoas utilizam o seu tempo de lazer, bem como suas atitudes em relação lazer e a escolha de com quem socializar.
É uma herança Coletiva aprendida por indivíduos e analisada de uma geração para outra.
O indivíduo recebe a cultura como parte da herança social e pode remodelar a cultura e introduzir mudanças que depois se tornam parte da herança das gerações seguintes.
Maneiras de criar uma cultura organizacional responsiva ao cliente
A razão pela qual uma organização pode oferecer um bom ou mau atendimento ao cliente se resume a uma coisa; o que está acontecendo dentro dessa organização.
Resumindo em uma palavra; cultura. A cultura dentro da organização está impactando o atendimento ao cliente.
É mais do que apenas contratar as pessoas certas e mais do que treinamento de atendimento ao cliente.
Ao mesmo tempo, é simples. É apenas dar um exemplo de comportamento de atendimento ao cliente no topo e abrir caminho, através de todos os funcionários, em direção ao cliente.
Começar no topo significa que a liderança e a gestão devem dar o tom.
Então, eles devem praticar o que pregam. Eles devem tratar os funcionários como querem que o cliente seja tratado – melhor ainda, apenas para acentuar a questão.
É aqui que começa a cultura focada no cliente, e começa com as pessoas que querem fazer a coisa certa.
Podemos adicionar treinamento de atendimento ao cliente que se concentre na criação de um lugar fantástico para trabalhar a partir desse ponto.
Aqui estão as maneiras pelas quais você pode criar uma cultura organizacional responsiva ao cliente:
- A gestão deve medir a qualidade do serviço e o feedback do cliente, uma parte básica da experiência de trabalho de todos. Esta informação deve estar disponível e ser compreendida por todos, independentemente do seu nível. Toda a organização deve ficar obcecada com o que o cliente deseja.
- Seja muito claro ao especificar o comportamento que se espera que os funcionários apresentem, tanto com clientes externos quanto com seus colegas de trabalho.
- Explique por que oferecer um excelente atendimento ao cliente é importante não apenas para a empresa, mas para o mundo. O que sua empresa faz que facilita a vida de todos? O que seu produto ou serviço agrega? Certifique-se de incluir isso nas razões para alcançar a excelência no atendimento ao cliente.
- Crie maneiras de comunicar excelentes exemplos de atendimento ao cliente dentro e fora da empresa. Institua celebrações, cerimônias de reconhecimento, logotipos e símbolos da cultura de atendimento ao cliente e seus valores. É aqui que você deseja as canecas, botões e banners. Tenha um quadro de avisos de atendimento ao cliente para apresentar incidentes de serviços especiais. Aproveite todas as oportunidades para divulgar os momentos em que os funcionários fazem o que é certo.
- Doutrinar e treinar todos na cultura assim que forem contratados. Ele orienta todos os recém-chegados em um curso de “tradições” que detalha a história da empresa no relacionamento com o cliente.
- Incentive um senso de responsabilidade pelo desempenho do grupo. Ajude os funcionários a ver como seu desempenho afeta outras pessoas. Enfatize a importância do “atendimento ao cliente interno”.
- Estabeleça políticas que sejam “amigáveis ao cliente” e que demonstrem preocupação com seus clientes. Elimine todas as políticas e diretrizes rotineiras e rígidas. '
- Remova quaisquer funcionários que não demonstrem o comportamento necessário para agradar os clientes. Muitas empresas permitem que os representantes de atendimento da linha de frente permaneçam no trabalho quando não são adequados para uma posição de atendimento ao cliente.
Para que uma cultura de excelência no atendimento ao cliente cresça e prospere, a administração deve ter um desejo ardente de que assim seja e a energia para garantir que esse desejo se espalhe por toda a organização e permaneça lá permanentemente.
Como manter a cultura viva em sua organização?
Uma vez implementada uma cultura, existem práticas dentro da organização que atuam para mantê-la, proporcionando aos funcionários um conjunto de experiências semelhantes.
Algumas práticas importantes que ajudam a sustentar o fortalecimento da cultura organizacional são representadas no diagrama a seguir:
Seleção
A primeira dessas práticas é a seleção cuidadosa dos candidatos.
Devem ser utilizados procedimentos padronizados para contratar as pessoas certas para os empregos certos. Pessoal treinado entrevista os candidatos e tenta selecionar aqueles cujos estilos e valores pessoais não se enquadram na cultura da organização.
Ao identificar os candidatos que podem corresponder culturalmente à cultura organizacional, a seleção ajuda, em grande medida, a sustentar a cultura.
Além disso, o processo seletivo fornece aos candidatos informações sobre a cultura organizacional.
Se os candidatos perceberem um conflito entre os seus valores e os valores da organização, eles próprios podem decidir não aderir à organização.
Alta Administração
O ações da alta administração também têm um grande impacto na cultura da organização.
Através do que dizem, como se comportam, os executivos seniores estabelecem normas que filtram através da organização se a assunção de riscos é desejável, quanta liberdade os gestores devem dar aos seus subordinados, qual é o código de vestimenta apropriado, quais ações compensarão. em termos de aumento de salário, promoções e outras recompensas e assim por diante.
Socialização
A organização pode ter feito um trabalho muito bom no recrutamento e seleção dos funcionários, mas às vezes os funcionários ainda não estão doutrinados na cultura da organização.
Como essas pessoas não estão familiarizadas com a cultura da organização, é mais provável que perturbem as crenças e costumes existentes na organização.
Portanto, a organização precisa ajudar os novos colaboradores a se adaptarem à sua cultura. Este processo de adaptação é denominado 'Socialização.’
