La culture organisationnelle est assez complexe. Chaque entreprise a sa personnalité unique, tout comme les gens. La personnalité unique d’une organisation est appelée sa culture. Dans les groupes de personnes qui travaillent ensemble, la culture organisationnelle est une force invisible mais puissante qui influence le comportement des membres de ce groupe.
Il semble y avoir un large consensus sur le fait que la culture organisationnelle fait référence à une signification partagée par les membres qui distingue l'organisation des autres organisations.
Qu’est-ce que la culture organisationnelle ?
La culture organisationnelle est un système d’hypothèses, de valeurs et de croyances partagées qui régissent le comportement des individus au sein des organisations. La culture organisationnelle comprend les attentes, les expériences, la philosophie et les valeurs d'une organisation qui la maintiennent ensemble et s'exprime dans son image d'elle-même, son fonctionnement interne, ses interactions avec le monde extérieur et ses attentes futures.
Il repose sur des attitudes, des croyances, des coutumes et des règles écrites et non écrites partagées qui ont été développées au fil du temps et sont considérées comme valides.
Ces valeurs partagées influencent fortement les membres de l'organisation et dictent la manière dont ils s'habillent, agissent et accomplissent leur travail.
Chaque organisation développe et entretient une culture unique, qui fournit des lignes directrices et des limites au comportement de ses membres.
La culture organisationnelle/culture d'entreprise comprend-
- La manière dont l'organisation mène ses activités, traite ses employés, ses clients et la communauté au sens large,
- La mesure dans laquelle la liberté est accordée dans la prise de décision, le développement de nouvelles idées et l'expression personnelle,
- Comment le pouvoir et l’information circulent à travers sa hiérarchie, et
- L’engagement des salariés envers les objectifs collectifs.
Définition de la culture organisationnelle
De nombreux chercheurs ont donné la définition de la culture organisationnelle. Certaines des définitions populaires sont données ci-dessous :
- Selon Robbie Katanga, « la culture organisationnelle est la façon dont les organisations font les choses ».
- Selon Alec Haverstick, « la culture organisationnelle est en grande partie le produit de la rémunération.
- Selon Bruce Perron, « la culture organisationnelle définit une description commune et partagée d’une organisation de l’intérieur ».
- Selon Richard Perrin, « la culture organisationnelle est la somme de valeurs et de rituels qui servent de ciment pour intégrer les membres de l'organisation. »
- Selon Alan Adler, « la culture organisationnelle est la civilisation sur le lieu de travail ».
- Selon Elizabeth Skringar, « la culture organisationnelle est façonnée par la culture principale de la société dans laquelle nous vivons, même si l’accent est mis davantage sur des parties particulières de celle-ci ».
- Selon Abdi Osman Jama, « Une organisation est une culture vivante qui peut s’adapter à la réalité le plus rapidement possible ».
La culture organisationnelle affecte la productivité et les performances de l'organisation et fournit des lignes directrices sur le service à la clientèle, la qualité et la sécurité des produits, la fréquentation et la ponctualité, ainsi que le souci de l'environnement.
Cela s'étend également aux méthodes de production, aux pratiques de marketing et de publicité et à la création de nouveaux produits.
La culture organisationnelle est unique pour chaque organisation et constitue l’une des choses les plus difficiles à changer. La culture d'entreprise reflète les valeurs, croyances et attitudes qui imprègnent une entreprise.
La culture d'entreprise est souvent appelée « le caractère d'une organisation », représentant le comportement collectif de personnes utilisant une vision d'entreprise, des objectifs, des valeurs, des attitudes, des habitudes, un langage de travail, des systèmes et des symboles communs.
La culture d'entreprise est étroitement liée aux processus, aux technologies, à l'apprentissage et aux événements importants. C’est une somme totale de valeurs, de coutumes, de traditions et de significations qui rendent une entreprise unique.
Caractéristiques de la culture organisationnelle
Lorsque les individus entrent en contact avec des organisations, ils entrent en contact avec des normes vestimentaires, des histoires que les gens racontent sur ce qui se passe, les règles et procédures formelles de l'organisation, ses codes de comportement formels, ses rituels, ses tâches, ses systèmes de rémunération, son jargon et ses blagues seulement comprises. par des initiés, etc.
La culture organisationnelle est composée de sept caractéristiques dont la priorité varie de élevée à faible. Chaque organisation a une valeur distincte pour chacune de ces caractéristiques.
Les membres des organisations portent des jugements sur la valeur que leur organisation accorde à ces caractéristiques, puis ajustent leur comportement pour correspondre à cet ensemble de valeurs perçues.
Examinons chacune de ces sept caractéristiques.
Innovation (orientation vers le risque)
Les entreprises dont la culture accorde une grande valeur à l'innovation encouragent leurs employés à prendre des risques et à innover dans l'exécution de leur travail.
Les entreprises dont la culture accorde peu de valeur à l’innovation attendent de leurs employés qu’ils fassent leur travail de la même manière qu’ils ont été formés, sans chercher des moyens d’améliorer leurs performances.
Souci du détail (orientation précision)
Cette caractéristique de la culture organisationnelle dicte le degré auquel les employés sont censés être précis dans leur travail.
Une culture qui accorde une grande valeur à l’attention aux détails attend de ses employés qu’ils effectuent leur travail avec précision, ce qui n’est pas le cas d’une culture qui accorde une faible valeur à cette caractéristique.
Accent mis sur le résultat (orientation vers la réalisation)
Les entreprises qui se concentrent sur les résultats mais non sur la manière dont les résultats sont obtenus mettent l’accent sur cette valeur de la culture organisationnelle.
Une entreprise qui demande à sa force de vente de faire tout ce qui est en son pouvoir pour obtenir des commandes client a une culture qui accorde une grande valeur à l'accent mis sur les caractéristiques des résultats.
Accent mis sur les personnes (orientation vers l'équité)
Les entreprises qui accordent une grande valeur à cette caractéristique de la culture organisationnelle accordent une grande importance à la manière dont leurs décisions affecteront les membres de leur organisation.
Pour ces entreprises, il est important de traiter leurs salariés avec respect et dignité.
Travail d'équipe (orientation collaboration)
Les entreprises qui organisent les activités de travail autour d’équipes plutôt que d’individus accordent une grande valeur à cette caractéristique de la culture organisationnelle.
Les personnes qui travaillent pour ce type d’entreprises ont tendance à entretenir des relations positives avec leurs collègues et leurs managers.
Agressivité (orientation compétitive)
Cette caractéristique de la culture organisationnelle détermine si les membres du groupe doivent être assertifs ou décontractés lorsqu'ils traitent avec des entreprises avec lesquelles ils sont en concurrence sur le marché.
Les entreprises dotées d’une culture agressive accordent une grande valeur à la compétitivité et surpassent la concurrence à tout prix.
Stabilité (orientation des règles)
Une entreprise dont la culture accorde une grande valeur à la stabilité est de nature réglementée, prévisible et bureaucratique. Ces types d’entreprises fournissent généralement des niveaux de production constants et prévisibles et fonctionnent mieux dans des conditions de marché inchangées.
Ce sont les sept caractéristiques communes dans le contexte de la culture organisationnelle.
Bien entendu, il est vrai que les caractéristiques ne sont pas les mêmes à toutes les époques et dans tous les domaines.
Rôles de la culture organisationnelle
La culture joue un rôle important dans les organisations. Certaines organisations qui ont développé une forte culture d’entreprise ont accru leur notoriété et obtenu une bonne position sur le marché.
Les différents rôles de la culture organisationnelle sont indiqués ci-dessous :
- La culture unit (rassemble) les employés en leur procurant un sentiment d’identité avec l’organisation.
- Un mécanisme de contrôle informel.
- Facilitation d’une communication ouverte.
- La culture permet aux organisations de se différencier les unes des autres.
- La culture génère souvent un engagement, dépassant les intérêts personnels.
- La culture définit les normes, les règles et les standards de l’organisation. Ainsi, la culture permet aux salariés de fonctionner dans une organisation, en leur apprenant comment se comporter.
- Une compréhension partagée.
- La culture devient particulièrement importante dans une organisation basée sur un programme/projet. Dans une telle organisation, la hiérarchie est plate et la prise de décision est transférée aux unités et départements concernés par le projet/programme. Dans ce contexte, la culture constitue le fil conducteur vers la réalisation des buts et des objectifs.
- Confiance mutuelle et coopération renforcées.
- Moins de désaccords et des processus décisionnels plus efficaces.
- Un fort sentiment d’identification.
- Aider les employés à donner du sens à leurs comportements en fournissant une justification à leurs comportements.
Types de culture organisationnelle
Les pratiques, principes, politiques et valeurs d'une organisation forment sa culture. La culture d'une organisation détermine la manière dont les employés se comportent entre eux et avec les personnes extérieures à l'organisation.
Culture normative
Dans une telle culture, les normes et procédures de l’organisation sont prédéfinies et les règles et réglementations sont fixées conformément aux directives existantes.
Les employés se comportent de manière idéale et adhèrent strictement aux politiques de l'organisation. Aucun employé n'ose enfreindre les règles et s'en tient aux politiques déjà établies.
Culture pragmatique
Dans une culture pragmatique, l'accent est davantage mis sur les clients et les parties externes. La satisfaction du client est la principale motivation des collaborateurs dans une culture pragmatique.
Ces organisations traitent leurs clients comme des dieux et ne suivent aucune règle établie. Chaque employé s'efforce de satisfaire ses clients et d'attendre un maximum d'affaires de leur part. '
Culture de l’Académie
Les organisations suivent la culture académique et embauchent des personnes qualifiées.
Les rôles et responsabilités sont délégués en fonction de la formation, de la formation et de l'expérience professionnelle des employés. Les organisations qui suivent la culture académique sont très attentives à la formation des employés existants.
Ils veillent à ce que divers programmes de formation soient menés sur le lieu de travail pour perfectionner les compétences des employés.
La direction déploie des efforts sincères pour améliorer les connaissances des employés afin d'améliorer leurs compétences professionnelles. Les employés d'une culture académique restent plus longtemps dans l'organisation et grandissent également en son sein.
Les établissements d’enseignement, les universités, les hôpitaux, etc. pratiquent ce type de culture.
Culture de l’équipe de baseball
La culture considère les employés comme le bien le plus précieux de l’organisation. Les employés sont les véritables atouts de l’organisation et jouent un rôle majeur dans son bon fonctionnement.
Dans une telle culture, les individus ont toujours une longueur d’avance et ils ne se soucient pas beaucoup de leur organisation. Les agences de publicité, les sociétés de gestion d’événements et les institutions financières suivent une telle culture.
Culture du club
Les organisations qui suivent une culture de club sont très pointilleuses quant aux employés qu'elles recrutent. Les individus sont embauchés en fonction de leur spécialisation, de leur diplôme et de leurs intérêts.
Chacun fait ce qu'il fait de mieux. Les employés à haut potentiel sont promus de manière appropriée et les évaluations sont un élément régulier d'une telle culture.
Culture de forteresse
Il existe certaines organisations où les salariés ne sont pas très sûrs de leur carrière et de leur longévité. De telles organisations suivent une culture de forteresse.
Les employés sont licenciés si l'organisation ne fonctionne pas bien. Ce sont les individus qui souffrent le plus lorsque l’organisation est en perte. Les industries boursières suivent une telle culture.
Culture des durs à cuire
Dans une culture de durs à cuire, les retours sont essentiels. Les performances des employés sont examinées de temps à autre et leur travail est minutieusement surveillé.
Des chefs d'équipe sont nommés pour discuter des requêtes avec les membres de l'équipe et les guider chaque fois que nécessaire. Les employés sont sous surveillance constante dans une telle culture.
Pariez sur votre culture d’entreprise
Les organisations qui suivent votre culture d’entreprise prennent des décisions qui impliquent d’énormes risques et dont les conséquences sont également imprévues.
Les principes et politiques d’une telle organisation sont formulés pour aborder des questions sensibles, et il faut du temps pour obtenir des résultats.
Culture de processus
Comme son nom l’indique, les employés d’une telle culture adhèrent aux processus et procédures de l’organisation.
Les retours et les évaluations de performances n’ont pas beaucoup d’importance dans de telles organisations. Les employés respectent les règles et règlements et travaillent selon les idéologies du lieu de travail. Toutes les organisations gouvernementales suivent une telle culture.
Charles Handy, une autorité de premier plan en matière de culture organisationnelle, a défini quatre types différents de culture :
- Culture du pouvoir
- Culture de rôle
- Culture de tâche
- Culture de la personne
Culture du pouvoir
Dans une organisation dotée d’une culture du pouvoir, le pouvoir est détenu par quelques individus seulement dont l’influence s’étend à toute l’organisation. Il existe peu de règles et de réglementations dans une culture du pouvoir.
Ce que décident ceux qui détiennent le pouvoir, c’est ce qui arrive. Les employés sont généralement jugés sur leurs réalisations plutôt que sur la manière dont ils font les choses ou agissent.
Cela peut avoir pour conséquence une prise de décision rapide, même si ces décisions ne sont pas dans le meilleur intérêt à long terme de l'organisation. Une culture du pouvoir est généralement une culture forte, même si elle peut rapidement devenir toxique.
Culture de rôle
Les organisations dotées d’une culture de rôle sont basées sur des règles. Ils sont hautement contrôlés, chacun dans l'organisation connaissant ses rôles et ses responsabilités.
Le pouvoir dans une culture de rôle est déterminé par la position (rôle) d'une personne dans la structure organisationnelle. Les cultures de rôles reposent sur des structures organisationnelles détaillées qui sont généralement hautes (et non plates) avec une longue chaîne de commandement.
En conséquence, la prise de décision dans les cultures de rôle peut souvent être extrêmement lente et l'organisation est moins susceptible de prendre des risques.
En bref, les organisations dotées d’une culture de rôle ont tendance à être très bureaucratiques.
Culture des tâches
La culture des tâches se forme lorsque des équipes dans une organisation sont formées pour résoudre des problèmes spécifiques ou faire progresser des projets.
La tâche est importante, c'est pourquoi le pouvoir au sein de l'équipe varie souvent en fonction de la composition des membres de l'équipe et de l'état du problème ou du projet.
L’efficacité de la culture de la tâche sera largement déterminée par la dynamique de l’équipe. Avec une capacité productive et créative, la bonne combinaison de compétences, de personnalités et de leadership, travaillant en équipe.
Culture de la personne
Dans une organisation dotée de cultures personnelles, les individus se considèrent comme uniques et supérieurs à l’organisation. L'organisation existe simplement pour que les gens travaillent.
Une organisation avec la culture d'une personne n'est en réalité qu'un ensemble d'individus qui travaillent pour la même organisation.
Comment commencent les cultures organisationnelles
Certaines cultures organisationnelles peuvent être le résultat direct, ou du moins indirect, des actions entreprises par les fondateurs.
Cependant, ce n'est pas toujours le cas.
Parfois, les fondateurs créent des cultures faibles, et si l’organisation veut survivre, un nouveau top manager doit être nommé qui montrera les germes de la culture forte nécessaire.
Bien que les cultures organisationnelles puissent se développer de différentes manières, le processus implique généralement une version des étapes suivantes :
- Une seule personne (fondateur) a une idée pour une nouvelle entreprise.
- Le fondateur fait appel à une ou plusieurs autres personnes et crée un groupe central qui partage une vision commune avec le fondateur. Autrement dit, tous les membres de ce groupe de base croient que l'idée est bonne, réalisable, qu'elle vaut la peine de prendre des risques et qu'elle vaut l'investissement de temps, d'argent et d'énergie qui sera nécessaire.
- Le groupe fondateur commence à agir de concert pour créer une organisation en collectant des fonds, en obtenant des brevets, en constituant une société, en localisant un espace, en construisant, etc.
- À ce stade, d’autres personnes entrent dans l’organisation et une histoire commune commence à se construire.
- La plupart des entreprises géantes prospères d’aujourd’hui, dans tous les secteurs, ont essentiellement suivi ces étapes.
Culture à contexte élevé ou faible
Le concept de culture à contexte élevé et faible concerne la façon dont les pensées, les opinions, les sentiments et l'éducation d'un employé affectent la façon dont il agit au sein d'une culture donnée.
L’Amérique du Nord et l’Europe occidentale sont généralement considérées comme ayant des cultures à faible contexte. Une culture à faible contexte signifie que les entreprises de ces endroits ont des employés directs et individualistes qui ont tendance à fonder leurs décisions sur des faits.
Ce type d'homme d'affaires veut que les spécifications soient mentionnées dans les contrats et peut avoir des problèmes de confiance.
Les cultures à contexte élevé sont à l’opposé dans la mesure où la confiance est l’élément le plus important des relations commerciales. Certaines régions du Moyen-Orient, d’Asie et d’Afrique peuvent être considérées comme un contexte élevé.
Les organisations qui ont des cultures très contextuelles sont collectivistes et se concentrent sur les relations interpersonnelles. Les personnes issues de cultures à contexte élevé pourraient être intéressées à connaître la personne avec laquelle elles font affaire afin d’avoir une idée de la prise de décision.
Ils peuvent également être plus préoccupés par la réussite des équipes commerciales et du groupe que par la réussite individuelle.
Façons de gérer la culture organisationnelle
Nous avons souligné dans notre dernier article qu'il existe de nombreux cadres pour gérer la stratégie, les talents, le leadership et la performance, mais pas la culture.
La culture a été ce sujet insaisissable et mystérieux.
Les plans d'action d'enquête, les événements ou programmes d'engagement et autres améliorations ne parviennent pas à construire une base culturelle solide que l'ensemble de l'organisation peut comprendre et gérer avec clarté et rapidité.
La plupart des dirigeants de cultures prospères apprennent de l'expérience et d'autres mentors, pairs ou experts, comment reconstituer leurs approches d'amélioration, car il n'existe pas de guide clair à suivre.
Bien que certains guides existent, ils ne sont pas largement connus et appliqués comme d’autres disciplines d’amélioration.
Chaque organisation qui excelle dans la construction, le renforcement et l’exploitation de sa culture unique pour soutenir une performance durable a construit une « base culturelle » solide.
Étape 1 – Évaluez votre culture et vos performances actuelles.
- Définissez vos 1 à 3 priorités de performance critiques – par exemple, croissance, rentabilité, satisfaction client, etc. ;
- identifiez vos 3 à 5 points forts en termes de valeur/comportement et
- n'identifiez pas plus de 1 à 3 faiblesses de valeur/comportement qui empêchent votre organisation d'atteindre son plein potentiel avec les priorités de performance que vous avez définies.
Étape 2 – Clarifiez votre vision initiale.
Définissez votre vision pour améliorer les résultats avec seulement une ou deux des priorités de performance de l'étape n° 1 et comment vous construirez un avantage culturel en tirant parti des forces de valeur/comportement et en améliorant les faiblesses.
Expliquez clairement comment vous allez travailler ensemble pour améliorer les points faibles, car ils empêchent votre organisation de soutenir votre objectif et vos parties prenantes.
Étape 3 – Clarifier les valeurs et les comportements attendus.
Définissez les comportements attendus pour les 1 à 3 faiblesses que vous avez identifiées à l'étape #1.
Ces comportements se manifesteraient systématiquement dans votre organisation si vous «viviez vos valeurs». Les gens interprètent les valeurs de leur propre point de vue et définissent donc les comportements attendus comme Zappos, The Container Store et autres.
Étape 4 – Clarifier les priorités stratégiques.
Définissez et partagez clairement les 3 à 5 priorités stratégiques réalisables sur lesquelles votre organisation se concentrera pour soutenir les 1 à 2 priorités de performance incluses dans votre vision initiale des étapes Définir.
Si la priorité de performance est la croissance, celle-ci sera-t-elle atteinte grâce à de nouveaux produits ou services, des stratégies de vente révisées, une croissance auprès des clients actuels ou d'autres stratégies.
Les employés veulent et doivent comprendre la situation dans son ensemble.
Étape 5 – Engagez votre équipe dans la définition d’objectifs SMART.
Engagez votre organisation et utilisez des commentaires et une priorisation approfondis pour définir les objectifs qui soutiennent chaque priorité stratégique. Ces objectifs doivent être définis de manière à prendre en charge les comportements attendus pour les 1 à 2 faiblesses que vous avez identifiées lors des étapes Définir.
Par exemple, si la responsabilité est une faiblesse, les objectifs devraient inclure des plans, des mesures, des examens, une reconnaissance et d’autres approches plus disciplinés pour soutenir le comportement dont vous avez besoin.
Les objectifs doivent également être traduits à tous les niveaux des grandes organisations afin que les gens comprennent comment travailler sur leurs objectifs et que les mesures ont un impact sur l'organisation dans son ensemble.
Étape 6 – Clarifier et suivre les mesures clés.
Identifiez un petit nombre de mesures globales qui prennent en charge une ou deux principales priorités de performances à partir des étapes Définir. Il peut être utile d'avoir une « mesure unificatrice » très visible, même si certains employés ne l'influencent pas directement.
Étape 7 – Maintenir un système de gestion des priorités et des objectifs.
La plupart des organisations disposent d'un système pour suivre ou surveiller l'état des priorités et des objectifs. Ces examens doivent être ajustés pour concentrer plus de temps et d'attention sur les principales priorités de performance et les changements de valeur/comportement identifiés dans les étapes Définir.
L’accent doit être mis sur les résultats et soutenir le changement de comportement par la reconnaissance, le coaching, l’élimination des obstacles, etc.
Étape 8 – Gérer les habitudes et routines de communication.
Une communication transparente, authentique et cohérente est nécessaire sur votre parcours d'amélioration des performances et le rôle de la culture, afin que tous les employés se sentent partie prenante du processus.
Des séances régulières avec communication bidirectionnelle et des approches informelles approfondies sont nécessaires pour mettre l’accent sur les comportements et les résultats attendus. Utilisez ces séances pour clarifier les plans, répondre aux questions, dénoncer les rumeurs et réduire les drames.
Étape 9 – Développez la motivation tout au long du processus.
La rétroaction et la reconnaissance sont essentielles au processus.
Partagez et célébrez les progrès de manière transparente dans le cadre des activités de communication régulières. Affrontez la réalité lorsque les améliorations ne se déroulent pas comme prévu et réengagez votre équipe à prioriser les ajustements.
Lignes directrices pour changer la culture
Malgré les obstacles importants et la résistance au changement, les cultures organisationnelles peuvent être gérées et modifiées au fil du temps. Cette tentative de changement de culture « peut prendre de nombreuses formes différentes.
Les organisations et les gestionnaires des relations mondiales « doivent apprendre à communiquer au-delà des différences culturelles ; chacun doit comprendre que l’autre perçoit et interagit d’une manière fondamentalement différente.
Les trois quarts des entreprises estiment que leurs alliances ont échoué en raison d'une incompatibilité des cultures du pays et de l'entreprise. Des directives simples telles que celles qui suivent peuvent être utiles :
- Évaluez la culture actuelle.
- Fixez-vous des objectifs réalistes qui ont un impact sur les résultats.
- Recrutez du personnel externe ayant une expérience dans l’industrie afin qu’il puisse bien interagir avec le personnel de l’organisation.
- Apportez des changements de haut en bas afin qu'un message cohérent soit transmis par tous les membres de l'équipe de direction.
- Incluez les employés dans le processus de changement de culture, en particulier lors de modifications des règles et des processus.
- Supprimez tous les signes extérieurs qui rappellent au personnel la culture précédente.
- Attendez-vous à avoir des problèmes et trouvez des personnes qui préfèrent déménager plutôt que de changer avec la culture et, si possible, assumez ces pertes plus tôt.
- Agissez rapidement et de manière décisive pour créer une dynamique et désamorcer la résistance à la nouvelle culture.
- Maintenez le cap en étant persévérant.
En outre, les organisations qui tentent de changer leur culture doivent veiller à ne pas abandonner leurs racines et abandonner aveuglément leurs compétences fondamentales mais distinctives.
Variables culturelles (identifiées par Harris et Moran)
La culture est donc une discipline morale, intellectuelle et spirituelle visant à progresser conformément aux normes et aux valeurs fondées sur le patrimoine accumulé.
C'est un système de comportements appris partagés et transmis entre les membres du groupe. Harris et Moran ont identifié de nombreuses variables culturelles.
Parenté
Un système de parenté est un système adopté par une société donnée pour guider les relations familiales.
Éducation
L'éducation formelle ou informelle des travailleurs d'une entreprise étrangère, quelle qu'en soit la source, affecte grandement les attentes placées à l'égard de ces travailleurs sur le lieu de travail. '
Économie
Quel que soit le système économique, les moyens de production et de distribution (et les effets qui en résultent sur les individus et les groupes) ont une puissante influence sur des processus organisationnels tels que l'approvisionnement, la distribution, les incitations et le rapatriement du capital.
Politique
Le système de gouvernement d'une société, qu'il soit démocratique, communiste ou dictatorial, impose diverses contraintes à une organisation et à sa liberté de faire des affaires. "
Religion
Les croyances spirituelles d’une société sont souvent si puissantes qu’elles transcendent d’autres aspects culturels.
Les associations
De nombreux types d’associations naissent des groupes formels et informels qui composent une société.
Santé
Le système de santé d'un pays affecte la productivité, les attentes et les attitudes des employés à l'égard de la condition physique et de son rôle sur le lieu de travail.
des loisirs
Étroitement liée à d'autres facteurs culturels, la récréation comprend la manière dont les gens utilisent leur temps libre, ainsi que leurs attitudes envers loisirs et leur choix avec qui socialiser.
C'est un patrimoine collectif appris par les individus et analysé d'une génération à l'autre.
L'individu reçoit la culture comme faisant partie du patrimoine social et peut remodeler la culture et introduire des changements qui feront ensuite partie du patrimoine des générations suivantes.
Façons de créer une culture organisationnelle réactive au client
La raison pour laquelle une organisation peut fournir un bon ou un mauvais service client se résume à une chose : ce qui se passe à l'intérieur de cette organisation.
Pour le résumer en un mot ; culture. La culture au sein de l’organisation a un impact sur le service client.
Il ne suffit pas d'embaucher les bonnes personnes et de former le service client.
En même temps, c'est simple. Il s'agit simplement de donner l'exemple en matière de comportement en matière de service client au sommet et de se frayer un chemin, à travers tous les employés, vers le client.
Commencer par le haut signifie que le leadership et la direction doivent donner le ton.
Ensuite, ils doivent mettre en pratique ce qu’ils prêchent. Ils doivent traiter les employés comme ils souhaitent que les clients soient traités – voire mieux, juste pour accentuer ce point.
C’est là que commence la culture centrée sur le client, et cela commence avec des personnes qui veulent faire le bon choix.
Nous pouvons ajouter une formation au service client qui se concentre sur la création d’un lieu de travail fantastique à partir de ce moment-là.
Voici les façons dont vous pouvez créer une culture organisationnelle adaptée au client :
- La direction doit mesurer la qualité du service et le feedback du client, élément fondamental de l'expérience de travail de chacun. Ces informations doivent être disponibles et comprises par tous, quel que soit leur niveau. L’ensemble de l’organisation doit devenir obsédée par ce que veut le client.
- Soyez très clair en précisant le comportement que les employés sont censés adopter, tant envers les clients externes qu'avec leurs collègues.
- Expliquez pourquoi offrir un excellent service client est important non seulement pour l'entreprise mais pour le monde. Que fait votre entreprise pour faciliter la vie de chacun ? Qu’apporte votre produit ou service ? Assurez-vous d'inclure cela dans les raisons pour atteindre l'excellence du service client.
- Créer des moyens de communiquer d'excellents exemples de service client à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Célébrations d'institut, cérémonies de reconnaissance, logos et symboles de la culture du service client et de ses valeurs. C'est ici que vous voulez les tasses, les boutons et les bannières. Ayez un tableau d'affichage du service client pour présenter les incidents de service spéciaux. Saisissez chaque opportunité pour faire connaître les moments où les employés font les choses correctement.
- Endoctriner et former chacun à la culture dès son embauche. Il propose à tous les nouveaux arrivants un cours « traditions » qui détaille l'histoire de l'entreprise en matière de relations clients.
- Encourager le sentiment de responsabilité à l’égard de la performance du groupe. Aidez les employés à voir comment leur performance affecte les autres. Insistez sur l’importance du « service client interne ».
- Établissez des politiques « conviviales » et soucieuses de vos clients. Éliminez toutes les politiques et directives routinières et rigides. '
- Supprimez tous les employés qui n’affichent pas le comportement nécessaire pour plaire aux clients. Trop d’entreprises permettent aux représentants du service de première ligne de rester en poste alors qu’ils ne sont pas adaptés à un poste de service client.
Pour qu’une culture d’excellence du service client se développe et prospère, la direction doit avoir un désir ardent qu’il en soit ainsi et l’énergie nécessaire pour garantir que ce désir se propage dans toute l’organisation et y reste en permanence.
Comment maintenir la culture vivante dans votre organisation ?
Une fois qu'une culture est en place, il existe des pratiques au sein de l'organisation qui agissent pour la maintenir en offrant aux employés un ensemble d'expériences similaires.
Certaines pratiques importantes qui contribuent à maintenir la culture organisationnelle de renforcement de la culture sont décrites dans le diagramme suivant :
Sélection
La première de ces pratiques est la sélection rigoureuse des candidats.
Des procédures standardisées doivent être utilisées pour embaucher les bonnes personnes pour les bons emplois. Un personnel qualifié interviewe les candidats et tente d'éliminer ceux dont les styles personnels et les valeurs ne correspondent pas à la culture de l'organisation.
En identifiant les candidats qui peuvent correspondre culturellement à la culture organisationnelle, la sélection contribue dans une large mesure à maintenir la culture.
De plus, le processus de sélection fournit aux candidats des informations sur la culture organisationnelle.
Si les candidats perçoivent un conflit entre leurs valeurs et celles de l'organisation, ils peuvent décider eux-mêmes de ne pas rejoindre l'organisation.
Direction supérieure
Le actions de la haute direction ont également un impact majeur sur la culture de l’organisation.
À travers ce qu'ils disent, comment se comportent-ils, les cadres supérieurs établissent des normes qui filtrent à travers l'organisation quant à savoir si la prise de risque est souhaitable, quelle liberté les managers doivent accorder à leurs subordonnés, quel est le code vestimentaire approprié, quelles actions seront payantes. en termes d'augmentation de salaire, de promotions et d'autres récompenses, etc.
Socialisation
L'organisation a peut-être fait un très bon travail en matière de recrutement et de sélection des employés, mais parfois les employés ne sont toujours pas endoctrinés par la culture de l'organisation.
Puisque ces personnes ne connaissent pas la culture de l’organisation, elles sont plus susceptibles de perturber les croyances et coutumes existantes de l’organisation.
L’organisation doit donc aider les nouveaux employés à s’adapter à sa culture. Ce processus d'adaptation est appelé 'Socialisation.’
