Control Presupuestario: Significado, Objetivos, Técnicas, Pasos

El Control Presupuestario es un medio de control en el que se comparan los resultados reales con los presupuestados para poder tomar las medidas adecuadas ante cualquier desviación entre ambos.

¿Qué es el control presupuestario?

Budgetary control is a system of controlling cost which includes preparation of Budgets coordinating the departments and establishing responsibilities comparing performance with budgeted and acting upon results to achieve the maximum profitable. The process of budgetary control includes:

• Elaboración de diversos presupuestos.
• Comparación continua del desempeño real con el desempeño presupuestario.
• Revisión de los presupuestos a la luz del cambio de circunstancias.

A system of budgetary control should not become rigid. There should be enough scope of flexible individual initiative and drive. Budgetary control is an important device for making the organization an important tool for controlling costs and achieving the overall objectives. Budgetary control serves 4 control purposes:

1. Ayudan a coordinar los recursos del gerente;
2. Ayudan a definir los estándares necesarios en todos los sistemas de control;
3. Proporcionan directrices claras e inequívocas sobre los recursos y expectativas de la organización, y
4. Facilitan las evaluaciones de desempeño de directivos y unidades.

Objetivos del control presupuestario

An effective budgeting system plays a crucial role in the success of a business organization. The budgeting system has the following objectives, which are of paramount importance in the overall efficiency and effectiveness of the business organization. These objectives are discussed below.

1. Planificación

Planning is necessary for regularly doing any work. A well- prepared plan helps the organization to use the scarce resources efficiently and thus achieving the predetermined targets becomes easy. A budget is always prepared for the future period and it lays down targets regarding various aspects like purchase, production, sales, manpower planning, etc. This automatically facilitates planning.

2. Coordinación

For achieving the predetermined objectives, apart from planning, coordinated efforts are required. Budgeting facilitates coordination in the sense that budgets cannot be developed in isolation. For example, while developing the production budget, the production manager will have to consult the sales manager for a sales forecast and purchase manager for the availability of the raw material. The production budget cannot be developed in isolation. Similarly, the purchase and sales budget, as well as other functional budgets like cash, capital expenditure, manpower planning, etc, cannot be developed without considering other functions. Hence the coordination is automatically facilitated.

3. الرابع

Planning is looking ahead while controlling is looking back. The preparation of budgets involves detailed planning about various activities like purchase, sales, production, and other functions like marketing, sales promotion, manpower planning. But planning alone is not sufficient. There should be a proper system of control which will ensure that the work is progressing as per the plan. Budgets provide the basis for such controlling in the sense that the actual performance can be compared with the budgeted performance. Any deviation between the two can be found out and analyzed to ascertain the reasons behind the deviation so that necessary corrective action can be taken to rectify the same. Thus budgeting helps immensely in controlling function.

3 tipos de técnicas de control presupuestario

El control presupuestario es un sistema para monitorear el proceso de una organización en términos monetarios. Los tipos de técnicas de control presupuestario son;

1. Presupuestos Financieros.
2. Presupuesto operativo.
3. Presupuestos no monetarios.

Presupuestos financieros

Such budgets detail where the organization expects to get its cash for the coming period and how it plans to spend it. Usual sources of cash include sales revenue, the sales of assets, the issuance of stock, and loans. On the other hand, the common uses of cash are to purchase new assets, pay expenses, repay debts, or pay dividends to shareholders. Financial budgets may be of the following types:

1. Presupuesto en efectivo

This is simply a forecast of cash receipts and disbursements against which actual cash “experience” is measured It provides an important control in an enterprise since it breaks down incoming and outgoing cash into monthly, weekly, or even daily periods so that the organization can make sure it can meet its current obligations. The cash budget also shows the availability of excess cash, thereby making it possible to plan for profit-making investment of surpluses.

2. Presupuesto de gastos de capital

This type of financial budget concentrates on major assets such as a new plant, land or machinery. Organizations often acquire such assets by borrowing significant amounts through, say, long-term bonds or securities. All organizations, large or small, business or non-business, pay close attention to such a budget because of the large investment usually associated with capital expenditure.

3. El presupuesto del balance

Predice lo que balance de la organización will look like if all other budgets are met. Hence it serves the purpose of overall control to ensure that other budgets mesh properly and yield results that are in the best interests of the organization.

Presupuestos operativos

Este tipo de presupuesto es una expresión de las operaciones planificadas de la organización para un período particular. Suelen ser de los siguientes tipos:

1. El presupuesto de ventas o ingresos.

Se centra en los ingresos que la organización espera recibir de las operaciones normales. Es importante porque ayuda al gerente a comprender cuál será la situación financiera futura de la organización.

2. el presupuesto de gastos

Describe los gastos previstos de la organización en un período específico. También señala los próximos gastos para que el gerente pueda prepararse mejor para ellos.

3. El presupuesto del proyecto.

Se centra en las diferencias previstas entre ventas o ingresos y gastos, es decir, beneficios. Si la cifra de utilidad anticipada es demasiado pequeña, es posible que sea necesario tomar medidas para aumentar el presupuesto de ventas o recortar el presupuesto de gastos.

Presupuestos no monetarios

Los presupuestos de este tipo se expresan en ventas o ingresos y gastos no financieros, es decir, beneficios. Si la cifra de ganancias anticipada es demasiado pequeña, es posible que sea necesario tomar medidas para aumentar el presupuesto de ventas o recortar el presupuesto de gastos.

Presupuestos fijos y variables

Independientemente de su propósito, la mayoría de los presupuestos deben tener en cuenta los tres tipos de costos siguientes:

1. Costes fijos

Son los gastos en los que incurre la organización esté en funcionamiento o no. Los salarios de los gerentes pueden ser un ejemplo de tal costo.

2. Costos variables

Such costs vary according to the scope of operations. The best example may be the raw materials used in production. If $5 worth of material is used per unit. 10 units would cost $50, 20 units would cost $100 and so on.

3. Costos semivariables

They also vary, but in a less direct fashion. Costs for advertising, repairs, and maintenance, etc. may fall under this category. All these categories of cost must be accurately accounted for in developing a budget. Fixed costs are usually the easiest to deal with. Variable costs can also be forecast, although with less precision from projected operations. Semi-variable costs are the most difficult to predict because they are likely to vary, but not in direct relation to operations. For these costs, the manager must often rely on experience and judgment.

Tipos de presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar según la siguiente base.

1. Basado en el área de operación.
   1. Presupuestos Funcionales.
   2. Presupuesto Maestro.
2. Basado en la utilización de la capacidad.
   1. Presupuesto fijo.
   2. Presupuestos Flexibles.
3. Basado en el tiempo.
   1. Corto plazo.
   2. Término medio.
   3. A largo plazo.
4. Basado en condiciones
   1. Presupuesto Básico.
   2. Presupuesto actual.

Disponemos de un artículo que explica detalladamente la clasificación y tipos de presupuestos y que puedes consultar.

Beneficios del control presupuestario

Budgeting plays an important role in planning and controlling. It helps in directing the scarce resources to the most productive use and thus ensures overall efficiency in the organization. The benefits derived by an organization from an effective system of budgeting can be summarized as given below.

1. La elaboración de presupuestos facilita la planificación de diversas actividades y garantiza que el funcionamiento de la organización sea sistemático y fluido.
2. La elaboración del presupuesto es un ejercicio coordinado y por tanto combina las ideas de diferentes niveles de gestión en la elaboración del mismo.
3. Ningún presupuesto puede elaborarse de forma aislada y por tanto se facilita automáticamente la coordinación entre varios departamentos.
4. La elaboración de presupuestos ayuda a planificar y controlar los ingresos y gastos para lograr una mayor rentabilidad y también actúa como guía para diversas decisiones de gestión.
5. La elaboración de presupuestos es un medio eficaz para la planificación y, por lo tanto, garantiza una disponibilidad suficiente de capital de trabajo y otros recursos.
6. Es extremadamente necesario evaluar el desempeño real con parámetros predeterminados. La elaboración de presupuestos garantiza que existan parámetros bien definidos y, por lo tanto, el desempeño se evalúa en función de estos parámetros.
7. A medida que los recursos se dirigen al uso más productivo, la elaboración de presupuestos ayuda a reducir los desperdicios y pérdidas.

Elementos esenciales de un buen sistema de control presupuestario

Un buen sistema de control presupuestario depende de las siguientes condiciones:

1. Apoyo de la alta dirección

The effective implementation of the budgetary control system depends upon the attitude and perception of management towards it. If the top executive takes the budgeting as a mere routine job and does not take any interest in its implementation, it will be a futile exercise.

2. Cuantificación del objetivo organizacional.

El objetivo de la organización debe expresarse y cuantificarse claramente. No debe haber ideas erróneas ni confusión en la mente de los empleados con respecto a los objetivos que deben alcanzar.

3. Creación de centro de responsabilidad

Toda la organización debe dividirse en secciones y subsecciones con una asignación clara de deberes y responsabilidades para cada una de ellas.

4. La división de los objetivos de las organizaciones

Los objetivos de cada departamento o centro de responsabilidad deben detallarse para lograr los objetivos generales de la organización. Las metas funcionales deben ser compatibles con la meta organizacional.

5. Realista

The target to be set in the budget should be fairly attainable. If it is set at a level beyond the capacity of employees, they will lose their interest in its implementation, on the other hand, if it is set at a very low level, it will be meaningless as the job, in any case, will be done.

6. Participación

Todos los empleados clave deben participar en la preparación del presupuesto. La participación trae compromiso. El compromiso mejora la eficiencia y la productividad de los empleados.

7. Buen sistema de contabilidad

El sistema de contabilidad debe diseñarse de tal manera que el desempeño real de varios centros de responsabilidad pueda estar fácilmente disponible para compararlo con el objetivo.

8. Cobertura

Para aprovechar los beneficios de un sistema de control presupuestario, éste debe abarcar todas las áreas de organización. No debe aplicarse parcialmente.

9. Creación de un entorno propicio para el control presupuestario

A proper environment should be developed in the organization for the successful implementation of budgetary control. The employees should be educated about the utility of the system. They should be convinced that it is not a tool of pressurization upon them to work more but a way to the prosperity of the organization which will ultimately benefit them. So seminar, lecture, executive development program, etc. should be held for this purpose.

10. Coordinación

La coordinación es un requisito importante” del control presupuestario. Aporta pensamiento común, confianza mutua y confianza entre varios departamentos.

11. Flexibilidad

Un presupuesto debe poder modificarse si la situación cambiante así lo justifica.

12. Sistema de reporte

El éxito del control presupuestario depende de un buen sistema de presentación de informes. Se debe informar continuamente a la dirección del desempeño real respecto del objetivo para permitirle tomar medidas correctivas en las áreas que no se están desempeñando bien.

Pasos del control presupuestario

El control presupuestario tiene las siguientes etapas.

1. Elaboración de presupuestos

The first stage in budgetary control is developing various budgets. It will be necessary to identify the budget centers in the organization and budgets will have to develop for each one of them. Thus budgets are developed for functions like purchase, sale, production, manpower planning as well as for cash, capital expenditure, machine hours, labor hours and so on. Utmost care should be taken while developing the budgets. The factors affecting the planning should be studied carefully and budgets should be developed after a thorough study of the same.

2. Grabación del rendimiento real

Debería existir un sistema adecuado para registrar el desempeño real logrado. Esto facilitará la comparación entre lo presupuestado y lo real. Un sistema eficiente de contabilidad y contabilidad de costos ayudará a registrar el desempeño real de manera efectiva.

3. Comparación del desempeño presupuestado y real

One of the most important aspects of budgetary control is the comparison between the budgeted and the actual performance. The objective of such a comparison is to find out the deviation between the two and provide the base for taking corrective action.

4. Acción correctiva

Taking appropriate corrective action based on the comparison between the budgeted and actual results is the essence of budgeting. A budget is always prepared for the future and hence there may be a variation between the budgeted results and actual results. There is a need for investigation of the same and take appropriate action so that the deviations will not repeat in the future. Responsibilities can be fixed on proper persons so that they can be held responsible for any such deviations.

Preparación para el control presupuestario

Budgetary control is extremely useful for planning and control as described above. However, forgetting these benefits, sufficient preparation should be made. For complete success, a solid foundation should be laid down and given this the following aspects are of crucial importance.

1. Comité de Presupuesto

For the successful implementation of the budgetary control system, there is a need for a budget committee. In small or medium-sized organizations, the budget-related work may be carried out by the Chief Accountant himself. Due to the size of the organization, there may not be too many problems in the implementation of the budgetary control system. However, in large size organization, there is a need for a budget committee consisting of the chief executive, budget officer and heads of main departments in the organization. The main functions of the budget committee are to get the budgets prepared and then scrutinize the same, to lay down broad policies regarding the preparation of budgets, to approve the budgets, to suggest for revision, to monitor the implementation and to recommend the action to be taken in a given situation.

2. Centros de presupuesto

The establishment of budget centers is another important pre-requisite of a sound budgetary control system. A budget center is a group of activities or a section of the organization for which budget can be developed. For example, manpower planning budget, research and development cost budget, production and production cost budget, labor hour budget and so on. Budget centers should be defined clearly so that preparation becomes easy.

3. Período presupuestario

A budget is always prepared before a defined period. This means that the period for which a budget is prepared is decided in advance. Thus a budget may be prepared for three years, one year, six months, one month or even for one week. The point is that the period for which the budget is prepared should be certain and decided in advance. Generally, it can be said that functional budgets like sales, purchase, production, etc. are prepared for one year and then broken down monthly. Budgets like capital expenditure are generally prepared for a period from 1 year to 3 years. Thus depending upon the type of budget, the period of the same is decided and it must be decided well in advance.

4. Elaboración de un organigrama

There should be an organization chart that shows clearly defined authorities and responsibilities of various executives. The organization chart will define clearly the functions to be performed by each executive relating to the budget preparation and his relationship with other executives. The organization chart may have to be adjusted to ensure that each budget center is controlled by an appropriate member of the staff.

5. manual de presupuesto

A budget manual is defined by ICMA as ‘a document which sets out the responsibilities of the person engaged in, the routine of and the forms and records required for budgetary control’. The budget manual thus is a schedule, document or booklet, which contains different forms to be used, procedures to be followed, budgeting organization details, and set of instructions to be followed in the budgeting system. It also lists out details of the responsibilities of different persons and the managers involved in the process.

6. Factor Presupuestario Principal o Factor Clave

A key factor or a principal budget factor [also called constraint] is that factor the extent of whose influence must first be assessed to prepare the functional budgets. Normally sales are the key factor or principal budget factor but other factors like production, purchase, and skilled labor may also be the key factors. For example, a company has the production capacity to produce 30,000 tones per annum but if the sales forecast tells that the market can absorb only 20,000 units, there is no point in producing 30,000 units. Thus the sale is the key factor in this case. On the other hand, if the company can produce 30,000 units and the market can absorb the entire production which means that sales are not the key factor but if the raw material is available in limited quantity so that only 25,000 units can be produced, the raw material will become the key factor. The key factor puts restrictions on the other functions and hence it must be considered carefully in advance. So continuous assessment of the business situation becomes necessary. In all conditions, the key factor is the starting point in the process of preparation of budgets.

7. Establecimiento de registros contables adecuados

The accounting system must be able to record and analyze the transactions involved. A chart of accounts or accounts code should be maintained which may correspond with the budget centers for the establishment of budgets and finally control through budgets.

Ventajas y desventajas del presupuesto

Las organizaciones obtienen muchos beneficios de la elaboración de presupuestos, entre ellos:

1. Los presupuestos comunican los planes de la dirección en toda la organización.
2. Los presupuestos obligan a los directivos a pensar y planificar el futuro. Sin la necesidad de preparar un presupuesto, muchos gerentes dedicarían todo su tiempo a atender las emergencias diarias.
3. El proceso de presupuestación proporciona un medio para asignar recursos a aquellas partes de la organización donde se pueden utilizar con mayor eficacia.
4. El proceso de presupuestación puede descubrir posibles obstáculos antes de que ocurran.
5. Los presupuestos coordinan las actividades de toda la organización integrando los planes de sus distintas partes. La elaboración de presupuestos ayuda a garantizar que todos en la organización avancen en la misma dirección.
6. Los presupuestos definen metas y objetivos que pueden servir como puntos de referencia para evaluar el desempeño posterior.

Los presupuestos ofrecen algunas ventajas. También tienen posibles inconvenientes. Ambos se resumen a continuación;

	Fortalezas	Debilidades
1.	Los presupuestos facilitan un control efectivo.	Es posible que los presupuestos se utilicen de manera demasiado rígida.
2.	Los presupuestos facilitan la coordinación y la comunicación.	Los presupuestos pueden llevar mucho tiempo.
3.	Los presupuestos facilitan el mantenimiento de registros.	Los presupuestos pueden limitar la innovación y el cambio.
4.	Los presupuestos son un complemento natural a la planificación.	Sin embargo; Los presupuestos obstaculizan el desarrollo, el cambio, la flexibilidad del plan.

As shown in the table above, budgets facilitate effective control. By placing financial values on operations, managers can monitor operations effectively and pinpoint problem areas. Second budgets facilitate communication and coordination between departments. Budgets also help maintain records of organizational performance. Finally, budgets are a natural complement to planning. As managers first plan and then develop control systems, budgets are often a natural next step. On the minus side, some managers apply budgets too rigidly. They fail to understand those budget adjustments are necessary to meet the challenges of changing circumstances. Also, the art of developing budgets can most often be time-consuming. Moreover, budgets may limit innovation and change. When all available funds are allocated to specific operating budgets, it may be impossible to get additional funds to take advantage of an unexpected opportunity. Budgets are an important element of an organization’s control system. It is difficult to imagine an organization functioning without proper budgetary provisions. Despite some drawbacks, budgets generally provide managers with an effective tool for executing the control function.

Diferencia entre presupuesto y control presupuestario

Punto de diferencia	Presupuesto	Control presupuestario
Naturaleza	El presupuesto es la formulación del plan de la organización.	El control presupuestario se refiere al control de las actividades empresariales.
Objetivos	El presupuesto fija el objetivo a alcanzar	El control presupuestario pretende alcanzar ese objetivo.
Dependencia	El presupuesto puede establecerse sin medidas de seguimiento, es decir, sin control presupuestario.	Pero el control presupuestario no es posible sin presupuesto. Sin embargo, el presupuesto sin control presupuestario no servirá de mucho
Supuesto y real	El presupuesto mira hacia el futuro. Traza el curso de acción a seguir en el futuro.	Pero el control presupuestario tiene que ver con el desempeño real. Su objetivo es confirmar el desempeño real.
Continuidad	Budgeting is a one time job done before the budget period. However, due to the changing situation, the budget may require revision during the budget period.	Implementation of budgetary control involves the measurement of actual performance and comparison of the same with the target to analyze the variance. The process is continuous and carried out throughout the budget period.

Hacer efectivo el control presupuestario

El control presupuestario puede ser efectivo si una organización puede garantizar lo siguiente:

1. Establecer un estándar apropiado

Esto es clave para un presupuesto exitoso. Muchos presupuestos fracasan por falta de tales estándares, y algunos gerentes de nivel superior dudan en permitir que los subordinados presenten planes presupuestarios por temor a que no tengan una base lógica para revisar las solicitudes de presupuesto.

2. Garantizar el apoyo de la alta dirección

Budget making and administration must receive the whole-hearted support of top ‘management. If top management supports budget making, requires departments and divisions to make and defend their budgets, and participate in this review, then budgets encourage alert management throughout the organization.

3. Participación de los usuarios en la elaboración del presupuesto.

Besides the support of top management, the concerned managers at lower levels should also participate in its preparation. Real participation in budget preparation is necessary to ensure success. It may also prove worthwhile to give department managers a reasonable degree of latitude in changing their budgets and in shifting funds, as long as they meet their total budgets.

4. Proporcionar información a los gerentes sobre el desempeño por debajo del presupuesto.

Para que el control presupuestario funcione bien, los gerentes necesitan información disponible sobre el desempeño real y previsto de sus departamentos dentro de los presupuestos. Esta información debe diseñarse de manera que les muestre qué tan bien lo están haciendo. Conclusión Budgeting is the formulation of plans for a given future period in numerical terms. Organizations may establish budgets for units, departments, divisions, or the whole organization. The usual period for a budget is one year and is generally expressed in financial terms. Budgets are the foundation of most control systems. They provide yardsticks for measuring performance and facilitate comparisons across divisions, between levels in the organization, and from one period to another.