La gestión de personal se puede definir como obtener, utilizar y mantener una fuerza laboral satisfecha. Es una parte importante de la gestión que se ocupa de los empleados en el trabajo y sus relaciones dentro de la organización.
Definición de gestión de personal
Según Flippo, "la gestión de personal es la planificación, organización, compensación, integración y mantenimiento de las personas para contribuir a los objetivos organizacionales, individuales y sociales".
Según Brech, “la gestión de personal es la parte que se ocupa principalmente de los recursos humanos de una organización”.
Naturaleza de la gestión de personal
La naturaleza de la gestión de personal incluye empleo, desarrollo y compensación.
Estas funciones las realiza principalmente la dirección de personal en consulta con otros departamentos.
- La gestión de personal es una extensión de la gestión general. Se preocupa por promover y estimular una fuerza laboral competente para que contribuya al máximo a la empresa.
- La gestión de personal existe para asesorar y ayudar a los superiores directos en cuestiones de personal. Por tanto, el departamento de personal es un departamento de personal de una organización.
- La gestión de personal enfatiza la acción en lugar de elaborar cronogramas, planes y métodos de trabajo prolongados. Los problemas y quejas de las personas en el trabajo pueden resolverse más eficazmente mediante políticas de personal racionales.
- Se basa en la orientación humana. Intenta ayudar a los trabajadores a desarrollar plenamente su potencial para la empresa.
- También motiva a los empleados a través de sus planes de incentivos efectivos para que brinden la máxima cooperación.
- La gestión de personal se ocupa de los recursos humanos de un interés. En el contexto de recursos humanos, gestiona tanto a particulares como a trabajadores manuales.
Papel de la gestión de personal
El director de personal es el jefe del departamento de personal. Realiza funciones tanto directivas como operativas de gestión.
Su papel se puede resumir en:
- El gerente de personal ayuda a la alta dirección: la alta dirección son las personas que deciden y formulan las políticas principales de la empresa. El director de personal puede formular eficazmente todo tipo de políticas relacionadas con el personal o la fuerza laboral.
- Asesora al superior inmediato como especialista en personal. El director de personal actúa como asesor de personal y ayuda a los superiores directos a abordar diversos asuntos de personal.
- “Como consejero, el jefe de personal atiende los problemas y quejas de los empleados y los orienta. Intenta resolverlos lo mejor que puede.
- El director de personal actúa como intermediario entre la dirección y los trabajadores.
- Actúa en contacto directo con los empleados y debe actuar como representante de la organización en los comités designados por el gobierno. Representa a la empresa en programadores de formación.
Diferencia entre gestión de personal y gestión de recursos humanos.
Existen algunos puntos de diferencias entre la gestión de personal (PM) y la gestión de recursos humanos (HRM), aunque, en algunas cuestiones clave, PM y HRM son idénticos.
La gestión de personal tradicional tiende a ser estrecha y se esfuerza por atender a los superiores directos. Por el contrario, la gestión de recursos humanos está integrada en el papel de los gerentes de línea con una fuerte posición proactiva y con orientación empresarial.
El primer ministro tiene una historia de enfatizar el control burocrático, a menudo en un sentido reactivo, es decir, control de la dotación de personal y de los sistemas de personal.
Algunos dirían que el PM representaba un sistema altamente compartimentado.
Por el contrario, la gestión de recursos humanos hace un esfuerzo decidido por ser un mecanismo más integral para alinear las cuestiones de las personas con las cuestiones de negocios, con una marcada orientación a la búsqueda y resolución de problemas y una determinación de construir sistemas organizacionales colaborativos.
El papel de la alta dirección en el establecimiento de la agenda para el cambio y el desarrollo es muy evidente en la gestión de recursos humanos.
A partir de la discusión anterior, podemos establecer las principales diferencias entre la gestión de personal tradicional y la gestión de recursos humanos moderna.
La gestión de recursos humanos es una nueva versión de la gestión de personal. No existe una diferencia tajante entre la gestión de recursos humanos y la gestión de personal. Sin embargo, existen algunas diferencias en los siguientes asuntos:
- La gestión de personal es un enfoque tradicional para la gestión de personas en la organización. La gestión de recursos humanos es un enfoque moderno para la gestión de personas en una organización.
- La gestión de personal se centra en la administración del personal, el bienestar de los empleados y las relaciones laborales. La gestión de recursos humanos se centra en la adquisición, desarrollo, motivacióny mantenimiento de los recursos humanos.
- La gestión de personal asume a las personas como insumo para lograr el resultado deseado. La gestión de recursos humanos asume que las personas son un recurso importante y valioso para lograr el resultado deseado.
- En la gestión de personal, la función del personal se lleva a cabo para la satisfacción de los empleados. En la gestión de recursos humanos, la función administrativa se lleva a cabo para lograr objetivos.
- En la gestión de personal, el diseño del trabajo se realiza con base en la división del trabajo. En la gestión de recursos humanos, el La función de diseño del puesto se basa en el trabajo en grupo o en equipo. bajo la gestión de recursos humanos.
- En la gestión de personal, los empleados reciben menos oportunidades de formación y desarrollo. Bajo la gestión de recursos humanos, los empleados tienen más oportunidades de formación y desarrollo.
- En la gestión de personal, las decisiones las toma la alta dirección de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización. La gestión de recursos humanos toma decisiones de forma colectiva después de considerar la participación de los empleados, la autoridad, la descentralización, el entorno competitivo, etc.
- La gestión de personal se centra en una mayor producción y empleados satisfechos. La gestión de recursos humanos se centra en la eficacia, la cultura, la productividad y la participación de los empleados.
- La gestión de personal se ocupa del director de personal. La gestión de recursos humanos se ocupa de todos los directivos, de arriba a abajo.
- La gestión de personal es una función rutinaria. La gestión de recursos humanos es una función estratégica.
La gestión de recursos humanos es una nueva versión de la gestión de personal. No existe una diferencia tajante entre la gestión de recursos humanos y la gestión de personal.
| Gestión de personal | Gestión de recursos humanos |
|---|---|
| Delineación cuidadosa de los contratos escritos (contratos de trabajo). | Objetivo más allá del contrato (contrato de trabajo). |
| pagar después evaluación del trabajo (notas fijas). | Sistema de remuneración relacionado con el desempeño. |
| La negociación colectiva es un medio de gestión laboral. | Los contratos individuales son la base de la gestión laboral. |
| La mano de obra es tratada como una herramienta prescindible y reemplazable. | Las personas son tratadas como activos que se pueden utilizar en beneficio de una organización, sus empleados y la sociedad en su conjunto. |
| Los intereses de la organización son primordiales. | Mutualidad de intereses. |
| Comunicación indirecta. | Comunicación directa. |
| El diseño del puesto es una división del trabajo orientada. | El diseño del puesto está orientado al trabajo en equipo. |
De la gestión de personal a la gestión estratégica de recursos humanos
En los últimos años, una cantidad significativa de literatura sobre gestión de personal ha sido crítica con las funciones de la organización.
Una percepción generalizada es que la función se limita a una posición reactiva, de extinción de incendios y administrativa que no logra ser relevante para los objetivos de la organización.
La receta habitual es que la dirección de personal debería remediar esto involucrándose estratégicamente.
Ha habido una tendencia a sustituir el término gestión de personal por gestión de recursos humanos.
Como ocurrencia separada, al término HRM también se le ha dado, principalmente en el Reino Unido, un significado diferente asociado con actividades y valores de gestión específicos que han ido ganando atención.
También está el surgimiento de un concepto de gestión estratégica de recursos humanos (SHRM).
También hay indicios de que el papel de la gestión de personal se está erosionando a medida que la responsabilidad de ciertas actividades que antes se le delegaban se están devolviendo a la línea gerencial en una redefinición de las responsabilidades de la gerencia para la gestión de personas.
La función de gestión de personal carece de relevancia estratégica porque está encerrada principalmente en funciones administrativas.
Existe un conflicto potencial en su relación con los superiores directos porque la gestión de recursos humanos es una dimensión de todos Papeles de gerencia.
Los resultados de investigaciones recientes sugieren un cambio en las responsabilidades de muchos aspectos de la gestión de personal, desde la función hacia la gestión de línea.
Hay informes de que un entorno empresarial que cambia rápidamente y que da lugar a la globalización y la necesidad de competitividad ha hecho que la dirección preste un nuevo enfoque a la forma en que se organizan y gestionan los recursos humanos.
La revisión de la literatura reveló dos vertientes distintas, y éstas fueron: Había:
- uso bastante extendido del término “gestión de recursos humanos”, frecuentemente referido por la abreviatura (HRM); y
- la aparición del término gestión estratégica de recursos humanos.
Etapas de desarrollo desde la gestión de personal hasta la gestión de recursos humanos y la gestión de recursos humanos (SHRM)
Wayne Cascio (1989) divide el desarrollo desde la Gestión de Personal hasta la Gestión de Recursos Humanos y SHRM en tres (3) fases distintas: -
- Primera etapa – 1900 – Década de 1940 Bienestar y administración.
- Segunda etapa: década de 1940 a mediados de la década de 1970: bienestar, administración, dotación de personal y capacitación, gestión del personal y relaciones laborales;
- Tercera etapa: mediados de los años 1970 – 1990 HRM y SHRM.
Las características principales de cada etapa del desarrollo se analizan a continuación:
Primera etapa: Bienestar y administración (1900-1940)
Las funciones de personal eran desempeñadas por supervisores, gerentes de línea y los primeros especialistas (por ejemplo, oficiales de reclutamiento, capacitadores, funcionarios de bienestar social) mucho antes de que se estableciera una asociación nacional que representara una “profesión” de personal o gestión de recursos humanos.
Gestión científica de J. Taylor (1856-1915), a través del diseño de puestos, sistemas de recompensa estructurados y técnicas de selección “científicas”, ayudaron a refinar la práctica de gestión de personal en el reclutamiento y colocación de empleados calificados.
Las ciencias del comportamiento agregaron pruebas psicológicas y sistemas de motivación, mientras que las ciencias de la gestión contribuyeron al programa de gestión del desempeño.
Antes de la Segunda Guerra Mundial en 1945, las funciones de gestión de personal estaban en gran medida fragmentadas y a menudo eran realizadas por gerentes de línea como parte de sus responsabilidades generales de gestión.
Durante este período, la sociedad era en general estable, aunque perturbada por la Primera Guerra Mundial y la Gran Depresión. El desempleo fue bajo hasta la década de 1930, cuando la mano de obra estuvo fácilmente disponible para los empleadores.
Los sindicatos estuvieron activos y se centraron principalmente en los salarios y las condiciones de trabajo.
Las funciones del personal estaban restringidas principalmente a áreas administrativas (por ejemplo, registros de sueldos/salarios, procedimientos disciplinarios menores y actividades de bienestar de los empleados).
Segunda etapa: bienestar, administración, dotación de personal y capacitación (década de 1940 a mediados de la de 1970)
La Segunda Guerra Mundial antes mencionada tuvo importantes repercusiones para quienes se quedaron atrás, especialmente en los negocios y el mercado laboral.
Durante la Segunda Guerra Mundial, no sólo hubo escasez de mano de obra en industrias esenciales como municiones y alimentos, sino que también hubo un aumento correspondiente en los problemas y el desempeño de los empleados existentes.
Muchas más mujeres se habían involucrado en todas las áreas de la industria para reemplazar a sus maridos y hermanos en el servicio militar.
Las presiones financieras, sociales y familiares comenzaron a obstaculizar la productividad y la producción de dichos empleados, y se volvió cada vez más difícil contratarlos.
Cuando terminó la guerra, los soldados que regresaban inundaron el mercado laboral, a menudo con habilidades laborales inadecuadas.
Las iniciativas gubernamentales estimularon a los empleados y son propias de la posguerra en una economía en desarrollo. Algunos empleadores crearon servicios de bienestar social para los empleados para atraerlos y mantenerlos y garantizar su productividad continua.
Se lanzaron cursos de capacitación para dotar a los profesionales de las habilidades necesarias.
Muchas más organizaciones comenzaron a emplear especialistas para realizar actividades de reclutamiento, capacitación y bienestar, eliminando estos funciones de los gerentes de línea.
Esta etapa se caracteriza por la expansión de las funciones de personal necesarias para la economía de posguerra, un paso gradual de enfoques especializados a enfoques más generales y la adopción de teorías, incluidas gestión científica, ciencias del comportamiento y relaciones humanas.
Este período marcó el resurgimiento del sindicalismo. Los sindicatos se centraron en cuestiones de salarios y condiciones de trabajo, lo que obligó a que otras actividades de personal incluyeran consideraciones sobre las relaciones laborales.
Aunque las actividades de personal se expandieron, estaban en gran medida separadas de las relaciones laborales y no existía una filosofía profesional.
Tercera etapa: Gestión de Recursos Humanos y Gestión Estratégica de Recursos Humanos (mediados de los años 1970 – 1990)
Este período se caracterizó por una feroz competencia en los mercados laborales mundiales. Las influencias de la teoría de la “Excelencia” mencionada anteriormente comenzaban a afectar la gestión de los empleados.
La gestión de personal se transformó en gestión de recursos humanos en la década de 1970, representando un cambio hacia la integración de funciones del personal estratégicamente enfocadas a la efectividad organizacional.
A diferencia de períodos anteriores, esta etapa representa la integración de la gestión de personal y las relaciones laborales en un enfoque coordinado y estratégico para la gestión de los empleados de una organización, lo que condujo al desarrollo de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (SHRM).
La SHRM puede percibirse como una perspectiva “macro” (por ejemplo, estrategias y políticas), mientras que la Gestión de Recursos Humanos representa más bien un enfoque micro.
