Le degré de décentralisation indique dans quelle mesure une organisation souhaite décentraliser dépend du degré de décentralisation. Pour déterminer le degré de décentralisation, un gestionnaire doit prendre en compte onze facteurs.
Les managers ne peuvent généralement pas être pour ou contre décentralisation de l'autorité. Ils peuvent préférer déléguer des pouvoirs ou aimer prendre toutes les décisions.
Un despote bien connu dans une certaine grande entreprise, qui voudrait prendre toutes les décisions, se rend compte qu'il ne le peut pas. Même l’autocrate d’une petite entreprise est souvent contraint de déléguer une certaine autorité.
Bien que le tempérament de chaque manager influence l’étendue de la délégation d’autorité, d’autres facteurs l’influencent également.
La plupart d’entre eux échappent au contrôle des gestionnaires individuels. Ils peuvent résister à leur influence, mais aucun manager performant ne peut les ignorer.
11 facteurs à prendre en compte pour le degré de décentralisation
De nombreux facteurs doivent être pris en compte avant de déterminer le degré de décentralisation de l'autorité au sein de l'organisation ; certains d’entre eux sont décrits ci-dessous :
1. Le coût de la décision
Le facteur primordial qui détermine l’ampleur de la décentralisation est peut-être, comme dans d’autres aspects de la politique, le critère du coût.
En règle générale, plus l'action à décider est coûteuse, plus il est probable que la décision sera prise aux niveaux supérieurs de la direction.
Le fait que le coût d’une erreur affecte la décentralisation ne repose pas nécessairement sur l’hypothèse que les dirigeants commettent moins d’erreurs que leurs subordonnés.
Ils commettent peut-être moins d’erreurs puisqu’ils sont probablement mieux formés et en possession de plus de faits, mais la raison déterminante est le poids de la responsabilité.
Comme nous l’avons déjà évoqué, déléguer des pouvoirs ne revient pas à déléguer des responsabilités. Par conséquent, les managers préfèrent généralement ne pas déléguer de pouvoir pour des décisions cruciales.
2. Uniformité de la politique
Un autre facteur, quelque peu connexe, favorisant la centralisation du pouvoir est le désir d'obtenir une politique uniforme. Ceux qui privilégient avant tout la cohérence sont invariablement en faveur d’une autorité centralisée, car c’est la voie la plus simple pour atteindre un tel objectif.
Ils souhaiteront peut-être s'assurer que les clients seront traités de la même manière en ce qui concerne la qualité, le prix, le crédit, la livraison et le service ; que les mêmes politiques seront suivies dans les relations avec les fournisseurs ; ou que les politiques de relations publiques seront standardisées.
Une politique uniforme présente également certains avantages internes.
Par exemple;
La comptabilité, les statistiques et les dossiers financiers standardisés facilitent la comparaison des efficacités relatives des départements et réduisent les coûts.
L'administration d'une convention collective est facilitée par une politique uniforme en matière de salaires, de promotions, de vacances, de licenciements et de questions similaires.
Les impôts et les réglementations gouvernementales entraînent moins de soucis et de risques d'erreurs avec des politiques uniformes.
En rapport: Décentralisation et centralisation dans l'organisation
3. Taille
Plus l’organisation est grande, plus il y a de décisions à prendre et plus il y a de lieux où elles doivent être prises, plus il est difficile de les coordonner.
Ces complexités de l'organisation peuvent nécessiter que les questions politiques soient transmises et discutées non seulement avec de nombreux gestionnaires de la chaîne de commandement, mais également avec de nombreux gestionnaires à chaque niveau, puisqu'un accord horizontal peut être aussi nécessaire qu'une autorisation verticale.
Les décisions lentes – lentes en raison du nombre de spécialistes et de gestionnaires à consulter – sont coûteuses. Pour minimiser ce coût, l'autorité devrait être décentralisée autant que possible.
En effet, la grande entreprise qui se targue d’un bon type de décentralisation reconnaît l’inévitable, même si l’étendue et l’efficacité de la décentralisation peuvent varier considérablement d’une entreprise à l’autre, en fonction largement de la qualité de leur gestion.
Les coûts liés à une grande taille peuvent être réduits en organisant une entreprise en plusieurs unités. Des gains d'efficacité considérables résulteront probablement d'une unité suffisamment petite pour que ses cadres supérieurs soient proches du point où les décisions sont prises.
Cela permet de prendre des décisions rapides, évite aux dirigeants de passer du temps à coordonner leurs décisions avec celles de nombreux autres, réduit la quantité de paperasse et améliore la qualité des décisions en réduisant leur ampleur à des proportions gérables.
On ne peut pas indiquer exactement quelle est cette taille.
Certains gestionnaires estiment qu'il s'agit de 1 000 personnes, d'autres estiment qu'il s'agit plutôt de 100 ou 250, et certains estiment que 2 500 employés peuvent être regroupés en divisions gérables, chacune dotée d'une autorité décentralisée considérable.
Quoi qu’il en soit, il est prouvé que lorsque l’unité dépasse une certaine taille, la distance entre le haut et le bas peut nuire à la qualité et à la rapidité de la prise de décision.
Dans la volonté de surmonter les inconvénients de la taille en réduisant l'unité de décision, il ne faut pas négliger certains défauts de la décentralisation.
Lorsque l’autorité est décentralisée, un manque d’uniformité et de coordination des politiques peut s’ensuivre.
La branche, la division de produits ou une autre unité autosuffisante peut être aussi préoccupée par ses objectifs qu'elle perd de vue ceux de l'entreprise dans son ensemble.
Quel dirigeant du siège social n’a pas eu le sentiment qu’une division ou une succursale « s’enfuit parfois avec l’entreprise » ?
4. Historique de l'entreprise
Le fait que l'autorité soit fréquemment décentralisée ou non dépend de la manière dont l'organisation a été construite ou établie.
En revanche, les entreprises qui représentent des fusions et des consolidations sont susceptibles de montrer, du moins au début, une nette tendance à conserver une autorité décentralisée, surtout si l'unité acquise fonctionne de manière rentable.
Certes, cette tendance à ne pas faire de vagues peut être d’inspiration politique plutôt que fondée sur de pures considérations de gestion.
Certes, la revendication d'indépendance des unités autrefois indépendantes est particulièrement forte, et il faudra peut-être qu'une génération complète de dirigeants s'écoule avant que le directeur général de l'entreprise consolidée ose réduire matériellement le degré de décentralisation.
5. Philosophie de gestion
Le caractère des hauts dirigeants et leur philosophie ont une influence importante sur le degré de décentralisation de l’autorité.
Parfois, les hauts dirigeants sont despotiques et ne tolèrent aucune ingérence dans l’autorité et les informations qu’ils accumulent jalousement.
À d’autres moments, les cadres supérieurs conservent leur autorité non seulement pour satisfaire un désir de statut ou de pouvoir, mais parce qu’ils ne peuvent tout simplement pas renoncer aux activités et aux autorités dont ils jouissaient avant d’atteindre le sommet ou avant que l’entreprise ne se développe à partir d’une entreprise propriétaire-dirigeante.
À l’inverse, certains voient dans la décentralisation un moyen de faire fonctionner les grandes entreprises.
Dans ces cas-là, les hauts dirigeants peuvent considérer la décentralisation comme un mode de vie organisationnel qui tire parti du désir inné des individus de créer, d’être libres et d’avoir un statut.
En rapport: Théorie des traits de leadership pour un leader à succès axé sur les tâches
6. Désir d'indépendance
C'est une caractéristique des individus et des groupes de désirer un certain degré d'indépendance.
Les individus peuvent devenir frustrés par les retards dans la prise de décision, par les longues lignes de communication et par le grand jeu consistant à se renvoyer la balle.
7. Disponibilité des gestionnaires
Une réelle pénurie de personnel d'encadrement limiterait l'ampleur de la décentralisation des pouvoirs, dans la mesure où une délégation de la prise de décision suppose la disponibilité de gestionnaires formés.
Mais trop souvent, la lamentable pénurie de bons managers est utilisée comme prétexte pour centraliser l’autorité ; Les dirigeants qui se plaignent de n’avoir personne à qui déléguer leur autorité tentent souvent de magnifier leur propre valeur pour l’entreprise ou avouent ne pas avoir réussi à développer leurs subordonnés.
Il y a aussi des managers qui estiment qu'une entreprise devrait centraliser l'autorité car elle aura alors besoin de très peu de bons managers.
L’une des difficultés réside dans le fait que l’entreprise qui centralise ainsi son autorité risque de ne pas être en mesure de former des managers capables d’assumer les fonctions de cadres supérieurs, et qu’elle doit alors compter sur des sources externes pour fournir les remplacements nécessaires.
Ainsi, la clé d’une décentralisation sûre réside dans une formation adéquate des gestionnaires. De la même manière, la décentralisation est peut-être la clé la plus importante de la formation.
En rapport: Différence entre leadership et gestion
8. Techniques de contrôle
Un autre facteur affectant le degré de décentralisation est l'état de développement de techniques de contrôle.
On ne peut pas s'attendre à ce qu'un bon gestionnaire, à n'importe quel niveau de l'organisation, délègue des pouvoirs sans avoir un moyen de savoir si ces pouvoirs seront utilisés correctement.
L'état de leur développement s'ajoute au besoin d'un manager de comprendre et d'utiliser des techniques de contrôle appropriées.
Les améliorations apportées aux dispositifs statistiques, aux contrôles comptables et à d'autres techniques ont contribué à rendre possible la tendance actuelle vers une décentralisation considérable de la gestion.
Décentraliser ne signifie pas perdre le contrôle, et confier la prise de décision au sein de l’organisation ne signifie pas abandonner ses responsabilités.
9. Performances décentralisées
Il s'agit là d'une question essentiellement technique qui dépend de facteurs tels que les aspects économiques de la division du travail, les possibilités d'utilisation des machines et la nature du travail à effectuer.
10. Le rythme du changement
Le caractère rapide d’une entreprise affecte également le degré de décentralisation de l’autorité.
Si une entreprise connaît une croissance rapide et est confrontée à des problèmes complexes d’expansion, ses dirigeants, en particulier ceux responsables des politiques les plus élevées, peuvent être contraints de prendre une part importante de la décision.
Mais, curieusement, cette situation très dynamique peut contraindre ces managers à déléguer des pouvoirs et à prendre un risque calculé sur les coûts de l'erreur.
Généralement, ce dilemme est résolu dans le sens de la délégation et, afin d'éviter la relégation à des subordonnés non formés, une attention particulière est accordée à l'élaboration rapide de politiques et à l'accélération de la formation en gestion.
11. Influences environnementales
Les facteurs déterminant l'étendue de la décentralisation évoqués ci-dessus sont en grande partie internes à l'entreprise, même si les aspects économiques de la décentralisation des performances et la nature du changement comprennent des éléments bien indépendants de la volonté du dirigeant d'une entreprise.
En outre, certaines forces externes affectent l’étendue de la décentralisation. Parmi les plus importants figurent les contrôles gouvernementaux, le syndicalisme national et les politiques fiscales.
