Les employés qui travaillent dans le cadre d'un système d'incitation financière constatent que leurs performances déterminent leur rémunération en tout ou en partie.
En conséquence, les incitations renforcent régulièrement la performance. Contrairement aux augmentations et aux promotions, le renforcement est généralement rapide et fréquent, généralement à chaque chèque de paie. Étant donné que le travailleur voit rapidement les résultats du comportement souhaité, ce comportement est plus susceptible de perdurer. Les employeurs en profitent parce que les paiements sont proportionnels à la productivité.
Si le système incite les employés à augmenter leur production, les dépenses de recrutement d'employés supplémentaires et les dépenses en capital pour de nouveaux postes de travail sont minimisées.
Les taux de croissance de la productivité plus élevés des Japonais, par exemple, peuvent être dus à leur système d’incitations qui encourage la main-d’œuvre à s’intéresser directement à l’augmentation de la productivité.
De nombreux experts estiment que les incitations contribuent au succès du Japon.
Au Japon, plus d'un quart du salaire d'un ouvrier industriel peut être versé sous forme de prime annuelle liée aux bénéfices de l'entreprise. Certains économistes pensent que cette forme de paiement contribue à expliquer pourquoi le taux d'épargne du Japon est triple par rapport à celui des États-Unis.
Et comme les entreprises peuvent ajuster les coûts de main-d’œuvre en ajustant leurs primes, les licenciements ne seront peut-être pas nécessaires. Cela peut expliquer en partie pourquoi le taux de chômage au Japon dépasse rarement 3 pour cent.
6 compensations non monétaires sont :
Partage des profits
Comme son nom l’indique, l’intéressement aux bénéfices implique que le salarié reçoive une part des bénéfices de l’entreprise.
Le partage des bénéfices avec les salariés a été utilisé comme moyen de rémunération incitative. Les employés reçoivent une prime normalement basée sur un certain pourcentage (par exemple, 10 à 30 pour cent) des bénéfices de l'entreprise. Le salaire de base du salarié n'est pas affecté.
Les entreprises l'utilisent pour de nombreuses raisons ;
Les principales raisons sont de créer une incitation collective pour une productivité accrue et de meilleures relations avec les employés, d'instituer une structure de rémunération flexible qui reflète la situation économique réelle de l'entreprise, d'améliorer la sécurité et l'identification des employés avec l'entreprise, d'attirer et de retenir les travailleurs plus efficacement, et éduquer les individus sur les facteurs qui sous-tendent le succès d’une entreprise.
Ce plan ne fonctionnera pas s’il n’y a pas de bénéfices à diviser.
Plans d'actionnariat
Les plans d'actionnariat salarié (ESOP) sont devenus populaires dans les entreprises aux États-Unis et au Japon.
Les ESOP permettent aux salariés de devenir propriétaires ou copropriétaires d’une entreprise. Les managers et les travailleurs se considèrent comme un seul groupe, et le résultat est que chacun est très engagé et motivé.
Les employés ont tendance à être plus satisfaits de l’actionnariat lorsque l’entreprise établit son ESOP pour des raisons centrées sur les employés plutôt que stratégiques.
En général, les ESOP s'adressent à presque tous ceux qui aiment le concept d'actionnariat salarié comme une sorte de capitalisme populaire. Il réunit la direction et les travailleurs en partenaires. Généralement, les ESOP sont établis pour l’une des raisons suivantes :
Une entreprise emprunte de l'argent à une banque en utilisant ses actions comme garantie, place les actions dans une fiducie d'actionnariat salarié et distribue les actions sans frais aux salariés au fur et à mesure du remboursement du prêt.
- Il s’agit d’un avantage supplémentaire pour les salariés.
- Les travailleurs ont beaucoup à dire sur leurs domaines d’expertise en tant que copropriétaires. Ils trouvent des moyens d’économiser de l’argent et d’améliorer la productivité.
Cependant, le partage peut également être un inconvénient, car les employés peuvent se sentir obligés d'adhérer, mettant ainsi leur avenir financier en danger.
Leurs deux salaires et les avantages financiers dépendent de la performance de l’organisation. Les ESOP ne sont pas assurés ; si une entreprise fait faillite, ses actions risquent de ne plus valoir aucune valeur.
Gagnez en partage
Rapidez
Le partage des gains est un système de primes incitatives conçu pour améliorer la productivité grâce à l'implication des employés.
Selon une formule prédéterminée, les gains du « travailler plus intelligemment » sont partagés entre l'employeur et les salariés.
Il comprend;
- un système de mesure financière et de feedback pour surveiller les performances de l’entreprise et distribuer les gains sous forme de bonus le cas échéant, et
- un système d’implication ciblé pour éliminer les obstacles à l’amélioration des performances de l’entreprise.
Le partage des gains n’est certainement pas un partage des bénéfices, même s’il existe certaines similitudes. La participation aux bénéfices est généralement liée à la performance globale de l'entreprise, tandis que la participation aux bénéfices se concentre sur les indicateurs de performance les plus essentiels de l'entreprise.
Les paiements proviennent d’une augmentation des revenus ou d’une réduction des coûts. La participation aux bénéfices s'effectue généralement selon un cycle trimestriel ou annuel, tandis que la participation aux bénéfices suit généralement un cycle mensuel.
Le partage des gains fonctionne mieux lorsque les niveaux de performance de l’entreprise peuvent être facilement quantifiés. L'implication des employés améliore considérablement la efficacité de la rémunération incitative.
Lorsqu'ils sont utilisés simultanément, les gains de productivité résultant de la combinaison de ces techniques peuvent dépasser les gains obtenus séparément. Les gains doivent être vérifiables et clairement énoncés dès le départ.
Tyler et Fisher (1997) identifient les raisons suivantes pour l'échec du plan de partage des gains :
- Le partage des gains ne fonctionne pas bien dans les opérations à la pièce.
- Certaines entreprises hésitent à associer les syndicats à la planification de leurs activités.
- Certains managers peuvent avoir le sentiment de renoncer à leurs prérogatives.
Aucun de tous les plans d'incitation ne fonctionnera correctement, sauf dans un climat de relations professionnelles dignes de confiance et dans des conditions saines. pratiques de gestion des ressources humaines. Ces questions sont discutées ensuite.
Participation aux gains VS participation aux bénéfices
Beaucoup de gens confondent participation aux bénéfices et participation aux gains et les considèrent comme identiques. Les employés ont la possibilité de gagner une prime selon les deux approches, mais c'est là que s'arrête la similitude.
Il y a toujours des exceptions, mais les grandes lignes suivantes décrivent les principales différences.
| Sujet | Partage des gains | Partage des profits |
|---|---|---|
| But | Stimuler la performance d’une organisation en favorisant la sensibilisation, l’alignement, le travail d’équipe, la communication et l’implication. | Partager la réussite financière de l’ensemble de l’organisation et encourager l’identité des employés avec la réussite de l’entreprise. |
| Application | Le plan s’applique généralement à une seule installation, site ou organisation autonome. | Le plan s'applique généralement à l'ensemble de l'organisation ; les entreprises possédant plusieurs sites mesurent la rentabilité à l’échelle de l’organisation plutôt que les performances d’un seul site. |
| La mesure | La rémunération est basée sur des mesures opérationnelles (productivité, qualité, dépenses, service), qui améliorent la « visibilité » sur ce que font les employés et la manière dont ils sont rémunérés. | Le paiement est basé sur une mesure financière générale de la rentabilité de l'organisation. |
| Financement | Les gains et les paiements qui en résultent sont autofinancés sur la base des économies générées par l'amélioration des performances. | Les paiements sont financés par les bénéfices de l’entreprise. |
|
Paiement Cible | Les paiements sont effectués uniquement lorsque les performances se sont améliorées par rapport à une norme ou un objectif historique. | Les paiements sont généralement effectués lorsqu’il y a des bénéfices ; les performances ne doivent pas nécessairement montrer une amélioration. |
| Employé Admissibilité | En règle générale, tous les employés d'un site sont éligibles aux paiements du plan. | Certains groupes d'employés peuvent être exclus, comme les employés horaires ou syndiqués. |
| Paiement Fréquence | Preparação periódica de contas | Le paiement est généralement annuel. |
| Forme de payement | Le paiement s'effectue en espèces plutôt qu'en rémunération différée. De nombreuses organisations paient via un chèque séparé pour augmenter la visibilité. | Historiquement, les plans de bénéfices étaient principalement des plans de rémunération différée ; l'organisation a utilisé la participation aux bénéfices comme régime de retraite. Aujourd’hui, nous voyons beaucoup plus de plans de trésorerie. |
| Méthode de distribution | En règle générale, les employés reçoivent le même paiement % ou la même prime en centimes par heure. | La prime peut représenter une rémunération % plus importante pour les employés de niveau supérieur. La prime % peut être moindre pour les salariés de niveau inférieur. |
| Conception et développement de plans | Les employés sont souvent impliqués dans le processus de conception et de mise en œuvre. | Il n’y a aucune implication des employés dans le processus de conception. |
| Communication | Soutenir l’implication et la communication des employés fait partie intégrante du partage des gains et contribue à stimuler les initiatives d’amélioration. | Puisqu’il y a peu de lien entre « ce que font les employés » et la « prime », il y a une absence d’initiatives d’implication des employés qui les accompagnent. |
| Plan de rémunération en fonction des performances par rapport aux droits | Les gains sont générés uniquement par une amélioration des performances par rapport à un niveau de performance de base prédéterminé. Par conséquent, le partage des gains est considéré comme une initiative de rémunération au rendement. | La participation aux bénéfices est souvent considérée comme un droit ou un avantage pour les salariés. |
| Impact sur les comportements | Le partage des gains renforce les comportements qui favorisent l’amélioration des performances et sont utilisés pour stimuler le changement culturel et organisationnel. | Peu d’impact sur les comportements puisque les salariés ont du mal à faire le lien entre « ce qu’ils font » et leur « prime ». De nombreuses variables indépendantes du contrôle de l'employé type déterminent la rentabilité et le montant de la prime. |
| Impact sur les attitudes | Cela sensibilise les employés, contribue à développer le sentiment d’estime de soi et crée un sentiment d’appartenance et d’identité. | Influence le sentiment d'identité des employés dans l'organisation, en particulier pour les petites organisations. |
Rémunération au rendement (PFP)
Le plan de rémunération au rendement (PFP) est une méthode de rémunération dans laquelle les travailleurs sont payés en fonction de leur productivité. Il s'agit d'un système de rémunération des employés qui lie les rémunérations pour mesurer la qualité du travail ou les objectifs.
Le PFP est de l'argent payé en fonction de la qualité de votre travail. Les employés seraient en sécurité en sachant que leur performance est évaluée objectivement selon la norme de leur travail plutôt que selon les caprices d'un superviseur.
Le leader syndical préfère un système de rémunération basé sur l'ancienneté.
Les employés seniors peu performants s'opposeraient à ce que leur revenu soit réduit en fonction de leur niveau de performance, tandis qu'un nouvel employé très performant pourrait préférer le nouvel arrangement.
Une rémunération efficace au rendement est récompensée tant pour les employeurs que pour les employés.
De nombreuses organisations organisent des évaluations du rendement. Ces évaluations – lorsqu’elles sont correctement administrées – sont basées sur des normes de performance.
Un employeur souhaite qu'un employé respecte les normes nécessaires pour répondre aux attentes de l'entreprise.
Pour qu'un système PFP soit efficace, les employeurs doivent communiquer leurs attentes et effectuer des évaluations du rendement conformément aux normes de rendement.
Trop de subjectivité est l'un des inconvénients d'un système PFP, car elle entraîne des évaluations incohérentes du rendement au travail et, en fin de compte, un système PFP inefficace et des employés insatisfaits.
Le coût de la mise en œuvre de politiques de rémunération à la performance peut être élevé car le processus implique l'acquisition de machines informatiques, la maintenance des logiciels et
Cependant, pour réussir, il doit y avoir des objectifs raisonnables, réalisables et mesurables, potentiellement réalisables par tout employé.
Les réalisations doivent être quantifiables, c'est pourquoi un système complet doit être mis en œuvre pour surveiller et évaluer si les employés ont atteint ou non les objectifs désignés.
La communication et la transparence sont essentielles ; tout le monde doit connaître et comprendre les critères.
Installations de formation et d'éducation des mesures devraient être mises en place pour améliorer les performances des employés les plus faibles et permettre aux employés ambitieux d'élargir leurs connaissances et leurs compétences et d'atteindre leurs objectifs.
De plus, les mises en œuvre ne doivent pas devenir trop lourdes.
Payer pour les compétences
La rémunération basée sur les compétences est une approche de rémunération dans laquelle le taux de salaire est basé sur les qualifications de la personne effectuant le travail plutôt que sur le travail lui-même.
Cela se fait généralement par le biais de cours de compétences qui déterminent les niveaux de rémunération des emplois. La rémunération basée sur les compétences est une alternative à la rémunération basée sur l'emploi.
La rémunération basée sur les compétences est introduite pour encourager les salariés à acquérir diverses compétences. Peu de travailleurs sont disposés à acquérir les compétences nécessaires sans systèmes d’incitation appropriés.
Les employés recevront une augmentation de salaire pour chaque nouvelle compétence qu'ils maîtrisent.
Dans un tel environnement d'apprentissage, plus les travailleurs apprennent, plus ils gagnent. Dans un tel système, les travailleurs sont payés non pas en fonction du travail qu'ils effectuent actuellement, mais plutôt en fonction du nombre de tâches qu'ils peuvent accomplir ou de l'étendue de leurs connaissances.
Il n’est pas facile d’introduire un système de rémunération basé sur les compétences. Il est difficile de mesurer les compétences pour les emplois de direction.
Toutefois, une évaluation et une rémunération équitables sont essentielles au développement des travailleurs ayant diverses compétences intellectuelles. Il est très important de développer et d'introduire des systèmes précis d'évaluation des performances.
Plusieurs études ont examiné l’utilisation et l’efficacité de la rémunération basée sur les compétences. Comme mentionné précédemment, un employé possédant diverses compétences peut facilement gérer tout changement.
Les partisans de la rémunération basée sur les compétences affirment qu'elle peut réduire les besoins en personnel, accroître la flexibilité (parce qu'un seul employé peut avoir les compétences nécessaires pour accomplir plusieurs tâches), diminuer les coûts globaux de main-d'œuvre et augmenter la satisfaction au travail.
La réduction des effectifs nécessite davantage de généralistes et moins de spécialistes. La maîtrise de plusieurs métiers permettra d’accroître la compréhension et d’élargir les perspectives.
Cela facilite la communication au sein de l'organisation car les gens comprennent mieux le travail des autres. Cela atténue la protection dysfonctionnelle du comportement du territoire.
Un tel programme motive également les employés en poste qui ont peu de possibilités de promotion. La polyvalence peut être la clé pour développer un avantage concurrentiel et lutter contre la concurrence mondiale.
Quels sont les inconvénients de la rémunération basée sur les compétences ? Les compétences peuvent devenir obsolètes.
Lorsque cela se produit, que doivent faire les gestionnaires ? Les managers peuvent réduire les salaires de leurs employés ou continuer à rémunérer des compétences qui ne sont plus pertinentes.
Il y a aussi le problème créé par le fait de payer les gens pour qu’ils acquièrent des compétences dont ils n’ont peut-être pas besoin dans l’immédiat.
Tosi propose les suggestions suivantes pour faire d'un système de rémunération basé sur les compétences un succès :
- Un soutien Philosophie GRH renforce toutes les activités d’emploi. Une telle philosophie se caractérise par la confiance mutuelle et la conviction que les employés ont la capacité et la motivation pour bien performer.
- Les programmes de GRH tels que le partage des bénéfices, la gestion participative, l'autonomisation et l'enrichissement de l'emploi complètent le système de rémunération basé sur les compétences.
- Rotation des postes et les affectations de poste peuvent élargir les compétences des employés.
- Il existe des opportunités d’acquérir de nouvelles compétences.
- Les travailleurs apprécient le travail d'équipe et la possibilité de participer : les employés impliqués dans l'élaboration et la mise en œuvre d'idées liées à la productivité.
Partage via le paiement de redevances
Les travailleurs cherchent à obtenir une plus grande part des revenus de l'industrie en exigeant des redevances.
Il s'agit de paiements, généralement versés à une organisation syndicale de salariés, sur la base d'un prélèvement pour chaque unité de production ou chaque heure travaillée.
Ainsi, les fonds collectés doivent être utilisés à diverses fins, par exemple pour aider les chômeurs, compléter les indemnités versées aux personnes blessées au travail et soutenir diverses autres activités sociales.
