التعويض الإبداعي: ​​التعويض غير النقدي وغير التقليدي

يجد الموظفون الذين يعملون في ظل نظام الحوافز المالية أن أدائهم يحدد رواتبهم كليًا أو جزئيًا.

ونتيجة لذلك، تعمل الحوافز على تعزيز الأداء على أساس منتظم. على عكس الزيادات والترقيات، يكون التعزيز سريعًا ومتكررًا بشكل عام - عادةً مع كل راتب. وبما أن العامل يرى نتائج السلوك المرغوب فيه بسرعة، فمن المرجح أن يستمر هذا السلوك. يستفيد أصحاب العمل لأن المدفوعات تتناسب مع الإنتاجية.

إذا كان النظام يحفز الموظفين على توسيع إنتاجهم، فسيتم تقليل نفقات التوظيف للموظفين الإضافيين والنفقات الرأسمالية لمحطات العمل الجديدة.

على سبيل المثال، قد ترجع معدلات نمو الإنتاجية المرتفعة لدى اليابانيين إلى نظام الحوافز الذي يشجع العمال على الاهتمام بشكل مباشر برفع الإنتاجية.

ويعتقد العديد من الخبراء أن الحوافز تساهم في نجاح اليابان.

قد يصل أكثر من ربع أجر العامل الصناعي في اليابان كمكافأة سنوية مرتبطة بأرباح الشركة. ويعتقد بعض الاقتصاديين أن هذا الشكل من أشكال الدفع يساعد في تفسير السبب الذي يجعل معدل الادخار في اليابان يبلغ ثلاثة أضعاف نظيره في الولايات المتحدة.

وبما أن الشركات قادرة على تعديل تكاليف العمالة من خلال تعديل مكافآتها، فقد لا يكون تسريح العمال ضروريا. وقد يساعد هذا في تفسير السبب الذي يجعل مستويات البطالة في اليابان نادراً ما ترتفع فوق 3%.

مشاركة الأرباح

كما يوحي الاسم، تتضمن مشاركة الأرباح حصول الموظف على حصة من أرباح الشركة.

وقد تم استخدام تقاسم الأرباح مع الموظفين كوسيلة للتعويض الحافز. يحصل الموظفون عادة على مكافأة تعتمد على نسبة معينة (على سبيل المثال، 10 إلى 30 بالمائة) من أرباح الشركة. الراتب الأساسي للموظف لا يتأثر.

تستخدمه الشركات لأسباب عديدة؛

الأسباب الرئيسية هي بناء حافز جماعي لزيادة الإنتاجية وتحسين العلاقات بين الموظفين، وإنشاء هيكل مكافآت مرن يعكس الوضع الاقتصادي الفعلي للشركة، لتعزيز أمن الموظفين والتعرف على الشركة، لجذب العمال والاحتفاظ بهم بشكل أكثر كفاءة، وتثقيف الأفراد حول العوامل التي تكمن وراء نجاح الأعمال.

لن تنجح هذه الخطة عندما لا تكون هناك أرباح للتقسيم.

خطط ملكية الأسهم

أصبحت خطط ملكية أسهم الموظفين (ESOPs) شائعة في شركات الأعمال في الولايات المتحدة الأمريكية واليابان.

تمكن ESOPs الموظفين من أن يصبحوا مالكين أو مالكين جزئيين للشركة. يرى المديرون والعاملون أنفسهم كمجموعة واحدة، والنتيجة هي أن الجميع ملتزمون ومتحمسون للغاية.

يميل الموظفون إلى أن يكونوا أكثر رضاً عن ملكية الأسهم عندما تقوم الشركة بإنشاء برنامج ESOP الخاص بها لأسباب تتمحور حول الموظف وليس لأسباب استراتيجية.

بشكل عام، يتم إنشاء ESOPs تقريبًا لكل شخص يحب مفهوم ملكية الموظف كنوع من الرأسمالية الشعبية. فهو يجمع الإدارة والعاملين كشركاء. بشكل عام، يتم إنشاء ESOPs لأي من الأسباب التالية:

تقترض الشركة أموالاً من أحد البنوك باستخدام أسهمها كضمان، وتضع السهم في صندوق ملكية أسهم الموظفين، وتوزع الأسهم دون أي تكلفة على الموظفين عند سداد القرض.

• إنه بمثابة فائدة إضافية للموظفين.
• لدى العمال الكثير ليقولوه عن مجالات خبرتهم كمالكين جزئيين. لقد توصلوا إلى طرق لتوفير المال وتحسين الإنتاجية.

ومع ذلك، يمكن أن تكون المشاركة أيضًا أمرًا غير مؤاتٍ لأن الموظفين قد يشعرون بأنهم مجبرون على الانضمام، مما يعرض مستقبلهم المالي لخطر أكبر.

كلاهما أجور والفوائد المالية تعتمد على أداء المنظمة. لا يتم التأمين على خطط إسوب؛ إذا أفلست الشركة، فقد تصبح أسهمها عديمة القيمة.

كسب المشاركة

إنها تقنية تعوض العمال على أساس التحسينات في إنتاجية الشركة.

Gainsharing هو نظام حوافز إضافي مصمم لتحسين الإنتاجية من خلال مشاركة الموظفين.

ووفقا لصيغة محددة سلفا، يتم تقاسم المكاسب الناجمة عن "العمل بشكل أكثر ذكاء" بين صاحب العمل والموظفين.

ويشمل؛

1. نظام القياس المالي والتغذية الراجعة لمراقبة أداء الشركة وتوزيع المكاسب على شكل مكافآت عند الاقتضاء
2. نظام مشاركة مركزة لإزالة العوائق التي تحول دون تحسين أداء الشركة.

من المؤكد أن مشاركة الأرباح ليست مشاركة في الأرباح، على الرغم من وجود بعض أوجه التشابه. ترتبط مشاركة الأرباح بشكل عام بالأداء العام للشركة، في حين تركز مشاركة الأرباح على مقاييس الأداء الأكثر حيوية للشركة.

تأتي المدفوعات من زيادة الإيرادات أو انخفاض التكاليف. يتم تشغيل تقاسم الأرباح عادة على أساس دورة ربع سنوية أو سنوية، في حين أن تقاسم الأرباح عادة ما يكون كل شهر.

تعمل تقنية Gainsharing بشكل أفضل عندما يمكن قياس مستويات أداء الشركة بسهولة. مشاركة الموظف تعزز بشكل كبير فعالية دفع الحوافز.

عند استخدامها في وقت واحد، فإن مكاسب الإنتاجية من الجمع بين هذه التقنيات يمكن أن تتجاوز المكاسب التي تم تحقيقها بشكل منفصل. ويجب أن تكون المكاسب قابلة للتحقق منها ومذكورة بوضوح في البداية.

حدد تايلر وفيشر (1997) الأسباب التالية لفشل خطة تقاسم المكاسب:

1. لا تعمل تقنية Gainsharing بشكل جيد في العمليات الجزئية.
2. بعض الشركات لا تشعر بالارتياح بشأن إشراك النقابات في تخطيط الأعمال.
3. قد يشعر بعض المديرين أنهم يتخلون عن صلاحياتهم.

ولن تنجح أي من خطط الحوافز على النحو الجيد، إلا في مناخ يتسم بالعلاقات السليمة والجديرة بالثقة بين العمل والإدارة ممارسات إدارة الموارد البشرية. وتناقش هذه القضايا المقبل.

تقاسم الأرباح مقابل تقاسم الأرباح

كثير من الناس يخلطون بين تقاسم الأرباح وتقاسم المكاسب وينظرون إليهما على أنهما نفس الشيء. يتمتع الموظفون بفرصة الحصول على مكافأة في كلا النهجين، ولكن هذا هو المكان الذي ينتهي فيه التشابه.

هناك دائمًا استثناءات، ولكن الخطوط العامة التالية توضح الاختلافات الرئيسية.

موضوع	مشاركة متبادلة	مشاركة الأرباح
غاية	لدفع أداء المنظمة من خلال تعزيز الوعي والمواءمة والعمل الجماعي والتواصل والمشاركة.	لمشاركة النجاح المالي للمنظمة بأكملها وتشجيع هوية الموظف مع نجاح الشركة.
طلب	تنطبق الخطة عادةً على منشأة واحدة أو موقع أو مؤسسة قائمة بذاتها.	تنطبق الخطة عادة على مستوى المنظمة؛ تقوم الشركات التي لديها مواقع متعددة بقياس الربحية على مستوى المؤسسة بدلاً من أداء موقع واحد.
قياس	يعتمد دفع التعويضات على التدابير التشغيلية (الإنتاجية، والجودة، والإنفاق، والخدمة)، والتي تعمل على تحسين "خط الرؤية" فيما يتعلق بما يفعله الموظفون وكيفية تعويضهم.	يعتمد الدفع على مقياس مالي واسع لربحية المنظمة.
التمويل	يتم تمويل المكاسب والمدفوعات الناتجة ذاتيًا بناءً على المدخرات الناتجة عن تحسين الأداء.	يتم تمويل الدفعات من خلال أرباح الشركة.
قسط هدف	يتم إجراء الدفعات فقط عندما يتحسن الأداء مقارنة بالمعيار أو الهدف التاريخي.	عادة ما يتم الدفع عندما تكون هناك أرباح؛ ليس من الضروري أن يظهر الأداء بالضرورة تحسنًا.
موظف جدارة - أهلية	عادةً ما يكون كافة الموظفين في الموقع مؤهلين للحصول على دفعات الخطة.	قد يتم استبعاد بعض مجموعات الموظفين، مثل الموظفين بالساعة أو العاملين في النقابات.
سيصرف تكرار	غالبًا ما يكون الدفع شهريًا أو ربع سنويًا. تحتوي العديد من الخطط على صندوق احتياطي في نهاية العام لحساب فترات العجز.	عادة ما يكون الدفع سنويًا.
نموذج الدفع	يتم الدفع نقدًا وليس التعويض المؤجل. تدفع العديد من المؤسسات عبر شيك منفصل لزيادة الرؤية.	تاريخياً، كانت خطط الربح في المقام الأول خطط تعويضات مؤجلة؛ استخدمت المنظمة تقاسم الأرباح كخطة للمعاشات التقاعدية. اليوم نرى العديد من الخطط النقدية.
طريقة التوزيع	عادةً، يحصل الموظفون على نفس مكافأة % أو سنتات لكل ساعة.	قد تكون المكافأة أكبر من % من التعويضات للموظفين ذوي المستويات الأعلى. قد تكون مكافأة % أقل بالنسبة للموظفين ذوي المستوى الأدنى.
تصميم الخطة وتطويرها	غالبًا ما يشارك الموظفون في عملية التصميم والتنفيذ.	لا يوجد أي مشاركة للموظفين في عملية التصميم.
تواصل	يعد دعم مشاركة الموظفين وتواصلهم جزءًا لا يتجزأ من مشاركة المكاسب ويساعد في دفع مبادرات التحسين.	ونظرًا لقلة الارتباط بين "ما يفعله الموظفون" و"المكافأة"، هناك غياب لمبادرات مشاركة الموظفين المصاحبة.
الدفع مقابل خطة الأداء مقابل الاستحقاق	يتم إنشاء المكاسب فقط من خلال تحسين الأداء على مستوى الأداء الأساسي المحدد مسبقًا. لذلك، يُنظر إلى مشاركة المكاسب على أنها مبادرة الدفع مقابل الأداء.	غالبًا ما يُنظر إلى مشاركة الأرباح على أنها استحقاق أو منفعة للموظفين.
التأثير على السلوكيات	تعمل تقنية Gainsharing على تعزيز السلوكيات التي تعزز الأداء المحسن، والتي تستخدم لدفع التغيير الثقافي والتنظيمي.	تأثير ضئيل على السلوكيات نظرًا لأن الموظفين يجدون صعوبة في ربط "ما يفعلونه" و"مكافأتهم". تحدد العديد من المتغيرات الخارجة عن سيطرة الموظف النموذجي الربحية ومبلغ المكافأة.
التأثير على المواقف	فهو يزيد من وعي الموظفين، ويساعد على تطوير الشعور بقيمة الذات، ويبني الشعور بالملكية والهوية.	يؤثر على حس هوية الموظف في المنظمة، وخاصة بالنسبة للمؤسسات الصغيرة.

الأجر مقابل الأداء (PFP)

خطة الدفع مقابل الأداء (PFP) هي طريقة للتعويض حيث يتم دفع أجور العمال على أساس الإنتاجية. هو نظام لدفع رواتب الموظفين يربط التعويضات لقياس جودة العمل أو أهدافه.

PFP هي الأموال المدفوعة المتعلقة بمدى جودة عمل الشخص. سيتم تأمين الموظفين بمعرفة أن أدائهم يتم تقييمه بشكل موضوعي وفقًا لمعايير عملهم بدلاً من أهواء المشرف.

يفضل زعيم النقابة نظام الأجور على أساس الأقدمية.

سوف يعترض كبار الموظفين ذوي الأداء المنخفض على خفض دخلهم ليتناسب مع مستوى أدائهم، في حين قد يفضل الموظف الجديد ذو الأداء العالي الترتيب الجديد.

إن الأجر الفعال مقابل الأداء له مكافآته لكل من أصحاب العمل والموظفين.

تقوم العديد من المنظمات بإجراء سنوي تقييم الأداء. وتستند هذه التقييمات - عندما تتم إدارتها بشكل صحيح - إلى معايير الأداء.

يريد صاحب العمل من الموظف أن ينجز المعايير لتلبية توقعات الشركة.

لكي يكون نظام PFP فعالا، يجب على أصحاب العمل توصيل توقعاتهم وإجراء تقييمات الأداء وفقا لمعايير الأداء.

يعد الكثير من الذاتية أحد عيوب نظام PFP لأنه يؤدي إلى تقييمات غير متسقة للأداء الوظيفي، وفي النهاية، نظام PFP غير فعال وموظفين غير راضين.

يمكن أن تكون تكلفة تنفيذ سياسات الدفع مقابل الأداء مرتفعة لأن العملية تنطوي على اقتناء أجهزة تكنولوجيا المعلومات، وصيانة البرامج، وجمع البيانات.

ومع ذلك، لكي تكون ناجحًا، يجب أن تكون هناك أهداف معقولة وقابلة للتحقيق وقابلة للقياس ويمكن لأي موظف تحقيقها.

يجب أن تكون الإنجازات قابلة للقياس الكمي، لذلك يجب تنفيذ نظام شامل لرصد وتقييم ما إذا كان الموظفون قد حققوا الأهداف المحددة أم لا.

التواصل والشفافية ضروريان؛ يجب على الجميع معرفة وفهم المعايير.

مرافق التدريب والتعليم يجب أن تكون موجودة لتحسين أداء الموظفين الأضعف وتمكين الموظفين الطموحين من توسيع معارفهم ومهاراتهم وتحقيق الأهداف.

بالإضافة إلى ذلك، يجب ألا تصبح عمليات التنفيذ مرهقة للغاية.

الدفع مقابل المهارات

الأجر على أساس المهارات هو نهج للتعويض حيث يعتمد معدل الأجر على مؤهلات الفرد الذي يقوم بالوظيفة وليس على الوظيفة نفسها.

وعادة ما يتم تحقيق ذلك من خلال فئات المهارات التي تحدد مستويات الأجور للوظائف. الأجر على أساس المهارات هو بديل للأجور على أساس الوظيفة.

يتم تقديم الأجر على أساس المهارات لتشجيع الموظفين على اكتساب مجموعة متنوعة من المهارات. قليل من العمال هم على استعداد لاكتساب المهارات اللازمة دون أنظمة الحوافز المناسبة.

سيحصل الموظفون على زيادة في الراتب مقابل كل مهارة جديدة يتقنونها.

في مثل هذا بيئة التعلمكلما تعلم العمال أكثر، زاد دخلهم. وبموجب هذا النظام، لا يتم دفع أجور العمال على أساس الوظيفة التي يقومون بها حاليا، بل على أساس عدد الوظائف التي يمكنهم القيام بها أو عمق معرفتهم.

ليس من السهل تقديم نظام أجور قائم على المهارات. من الصعب قياس المهارات للوظائف الإدارية.

ومع ذلك، فإن التقييم العادل والتعويض ضروريان لتطوير العمال بمختلف أنواعهم مهارات تفكيريه. ومن الأهمية بمكان تطوير وإدخال أنظمة دقيقة لتقييم الأداء.

لقد بحثت العديد من الدراسات في استخدام وفعالية الأجور القائمة على المهارات. كما ذكرنا سابقًا، يمكن للموظف الذي يتمتع بمهارات مختلفة التعامل بسهولة مع أي تغييرات.

ويقول المدافعون عن الأجر على أساس المهارات أنه يمكن أن يقلل من متطلبات التوظيف، ويزيد من المرونة (لأن الموظف الواحد قد يكون لديه المهارات اللازمة لأداء وظائف مختلفة)، ويقلل من تكاليف العمالة الإجمالية زيادة الرضا الوظيفي.

يتطلب تقليص الحجم عددًا أكبر من العموميين وعددًا أقل من المتخصصين. سيؤدي إتقان العديد من الوظائف إلى زيادة الفهم وتوسيع وجهات النظر.

إنه يسهل التواصل عبر المنظمة لأن الناس يفهمون وظائف الآخرين بشكل أفضل. إنه يقلل من الحماية المختلة لسلوك المنطقة.

يحفز مثل هذا البرنامج أيضًا الموظفين الثابتين الذين لديهم فرصة ضئيلة للترقيات. يمكن أن تكون المهارات المتعددة هي المفتاح لتطوير الميزة التنافسية ومحاربة المنافسة العالمية.

ما هي الجوانب السلبية للأجور على أساس المهارات؟ يمكن أن تصبح المهارات عفا عليها الزمن.

عندما يحدث هذا، ماذا يجب على المديرين أن يفعلوا؟ يمكن للمديرين خفض أجور الموظفين أو الاستمرار في الدفع مقابل المهارات التي لم تعد ذات صلة.

هناك أيضًا المشكلة الناجمة عن الدفع للأشخاص مقابل اكتساب مهارات قد لا تكون هناك حاجة إليها بشكل فوري.

يقدم Tosi الاقتراحات التالية لإنجاح نظام الأجور القائم على المهارات:

• داعمة فلسفة إدارة الموارد البشرية يعزز جميع أنشطة التوظيف. وتتميز هذه الفلسفة بالثقة المتبادلة والاقتناع بأن هؤلاء الموظفين لديهم القدرة والدافع لأداء جيد.
• برامج إدارة الموارد البشرية مثل تقاسم الأرباح، والإدارة التشاركية، والتمكين، وإثراء الوظائف تكمل نظام الأجور القائم على المهارات.
• التناوب الوظيفي وقد تؤدي المهام الوظيفية إلى توسيع مهارات الموظفين.
• هناك فرص لتعلم مهارات جديدة.
• يقدر العمال العمل الجماعي وفرصة المشاركة - الموظفون المشاركون في تطوير وتنفيذ الأفكار المتعلقة بالإنتاجية.

المشاركة من خلال مدفوعات حقوق الملكية

يسعى حزب العمال إلى الحصول على حصة أكبر من أرباح الصناعة من خلال مطالبات حقوق الملكية.

وتتكون هذه من مدفوعات، عادة إلى منظمة نقابية للموظفين، على أساس ضريبة لكل وحدة إنتاج أو كل ساعة عمل.

وبالتالي، سيتم استخدام الأموال المجمعة لأغراض مختلفة، على سبيل المثال، لمساعدة العاطلين عن العمل، واستكمال المدفوعات للمصابين أثناء العمل، ودعم مختلف أنشطة الرعاية الاجتماعية الأخرى.